——陳潤鈿 王躍建 陳書人 章成國 趙偉成 黃慧勇 呂姬婷

醫(yī)療服務(wù)患者滿意度研究是醫(yī)療服務(wù)管理研究的熱點之一[1]。《三級綜合醫(yī)院評審標準實施細則(2011版)》第六章“醫(yī)院社會評價”明確將患者滿意度納入醫(yī)院管理評價指標[2]?；颊邼M意度和醫(yī)院收益存在一定正相關(guān)關(guān)系[3]。提高患者滿意度勢在必行。佛山市第一人民醫(yī)院患者滿意度測評工作于2010年開始，起步較晚，經(jīng)驗不足。該院存在服務(wù)意識落后，服務(wù)水平較低等問題。為徹底改變現(xiàn)狀，該院全面開展了滿意度體系建設(shè)工作，從2013年開始應(yīng)用PDCA循環(huán)對患者滿意度管理工作中存在的問題進行持續(xù)改進，經(jīng)過努力，使患者滿意度得以迅速提升，取得了較好效果。

1 現(xiàn)狀與原因

2014年，廣東省衛(wèi)生計生委委托第三方對全省公立醫(yī)院2013年服務(wù)滿意度進行調(diào)查，分別調(diào)查門診患者、住院患者和出院患者各100人，內(nèi)容包括醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)態(tài)度、環(huán)境設(shè)施、醫(yī)療費用、后勤服務(wù)、就醫(yī)方便、醫(yī)患溝通、隱私保護、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。該院評價結(jié)果為門診76.4%、住院90.2%、出院81.2%，總體滿意度82.6%，在全省99家醫(yī)院中排名第54位，處于中下水平。

對此，由院長任總督導(dǎo)，由門診部客服中心牽頭，組織黨委辦公室、醫(yī)務(wù)科、護理部、計算機中心、紀檢監(jiān)察科等部門，成立了跨部門的持續(xù)質(zhì)量改進小組。

小組在多次充分討論的基礎(chǔ)上，利用頭腦風(fēng)暴法對現(xiàn)狀及原因進行分析，并繪制魚骨圖，見圖1。

根據(jù)討論投票結(jié)果，繪制柏拉圖，依據(jù)二八法則，確定首要改進問題有：(1)無專職管理部門和人員；(2)管理制度不健全；(3)員工培訓(xùn)滯后；(4)無績效考核機制；(5)調(diào)查方法不科學(xué)。5項累計百分比達85.95%。

2 PDCA實踐

2.1 選擇改進方案

針對主要原因，遵循5W1H原則，制定持續(xù)改進對策，見表1。

圖1 患者綜合滿意度低原因分析

表1 對策制定

2.2 方案實施

2.2.1 完善滿意度管理組織架構(gòu) 首先，以客戶服務(wù)中心為基礎(chǔ)，成立醫(yī)院滿意度管理中心，由門診部主任兼任中心主任，下設(shè)3名工作人員，分別負責(zé)門診患者、住院患者的滿意度調(diào)查和出院患者的電話隨訪工作，同時指定1人負責(zé)統(tǒng)計數(shù)據(jù)并完成報表。

其次，建立患者投訴“一站式”信息管理平臺。所有患者投訴由客服中心接待受理并錄入平臺，發(fā)給被投訴人所在科室負責(zé)人，由科室負責(zé)人調(diào)查核實，并提出處理意見反饋給主管的職能科室負責(zé)人，職能科室負責(zé)人提出處理意見并反饋給客服中心，客服中心將處理結(jié)果反饋給投訴人，客服中心主任根據(jù)投訴內(nèi)容性質(zhì)及被投訴人科室意見決定最終處理意見并歸檔。如投訴者不接受處理意見，則發(fā)回被投訴人所在科室負責(zé)人重新處理。每季度召開1次醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量評價委員會工作會議。

再次，成立由門診部辦公室、黨辦和紀檢監(jiān)察科組成的“三開一停”(開始門診、開始手術(shù)、開始檢查以及停診時間)巡查小組，每天巡查，對違紀人員報醫(yī)院辦公室，按相關(guān)規(guī)定處理。同時，將投訴管理和巡查制度納入滿意度管理體系。此外，成立由黨委書記與各黨總支部書記組成的醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量評價委員會，對投訴處理做最終認定。

2.2.2 制定并完善管理制度 包括患者滿意度問卷的發(fā)放、回收、數(shù)據(jù)整理、分析及結(jié)果公布等管理制度，“三開一?！毖膊楣芾碇贫?，患者投訴“一站式”信息平臺管理制度等。每周由主管院領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)職能科室進行專項查房；每季度舉行1次全院滿意度測評結(jié)果匯報分析會及“服務(wù)之星”評選表彰大會；每半年舉行1次全院服務(wù)質(zhì)量分析會；每年舉辦1次優(yōu)質(zhì)服務(wù)總結(jié)、表彰大會等。

2.2.3 開展內(nèi)容多樣的培訓(xùn) 每年組織全體員工進行不同主題的培訓(xùn)1次～2次，內(nèi)容包括優(yōu)質(zhì)服務(wù)、患者滿意度管理、溝通技巧、儀容儀表、醫(yī)德規(guī)范、行風(fēng)廉政建設(shè)、PDCA循環(huán)工具應(yīng)用、從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理等。每年開展不同主題的優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動競賽，比如：2014年為“以患者滿意為導(dǎo)向，構(gòu)建醫(yī)院滿意度綜合管理體系”，2015年為“加強滿意度管理，持續(xù)改進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”，2016年為“尊重患者感受，注重短板改進”等。

2.2.4 落實績效考核 每季度將各科室患者滿意度情況進行排名、公布，將患者滿意度低、患者意見及投訴、醫(yī)生違規(guī)行為等問題一律反饋到具體科室，由科室落實整改，科主任為主要責(zé)任人，結(jié)果與科室績效及醫(yī)務(wù)人員個人績效等掛鉤。

2.2.5 科學(xué)設(shè)計調(diào)查表 圍繞顧客期望、顧客對質(zhì)量的感知、顧客對價值的感知、顧客滿意度、顧客抱怨、顧客忠誠等6大要素重新設(shè)計調(diào)查表，分別從醫(yī)生說明病情、醫(yī)生服務(wù)態(tài)度、醫(yī)生主動告知檢查結(jié)果、醫(yī)生解答患者疑問、醫(yī)生醫(yī)療技術(shù)5個維度對醫(yī)生服務(wù)水平進行調(diào)查，從呼叫鈴響時護士反應(yīng)速度、護士發(fā)藥時指導(dǎo)、護士治療前解釋、護士介紹注意事項、護士說明出院事項和護士服務(wù)態(tài)度6個維度對護士服務(wù)水平進行調(diào)查。研發(fā)Eptaid數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，將調(diào)查結(jié)果輸入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。滿意度數(shù)據(jù)統(tǒng)計采用SPSS統(tǒng)計軟件。針對滿意度低的科室，可以詳細分析其主要原因，從而針對性改進。調(diào)查方式有出院患者滿意度調(diào)查、門診患者滿意度調(diào)查、出院患者電話隨訪3種方式，出院患者100%通過寄信方式進行調(diào)查，門診患者由專職人員進行現(xiàn)場訪談?wù){(diào)查，電話隨訪按科室出院患者的20%進行隨機抽查。

2.3 效果檢查

滿意度管理中心每月督查科室對患者意見或投訴以及醫(yī)生違規(guī)行為進行處理整改，并記錄建檔。對患者滿意度排名后5位的科室進行專項調(diào)查，督促和幫助科室整改。經(jīng)過共同努力，全院患者滿意度逐步提高，出院患者滿意度從2014年的91.85%提高到2016年的93.99%，門診患者滿意度從2014年的89.11%提高到2016年的91.67%。

在全省130家三級醫(yī)院及部分指定醫(yī)院參評的2016年廣東省三級醫(yī)院第三方滿意度調(diào)查中，該院在門診患者滿意度、出院患者滿意度和總體滿意度3項排名第一，較2013年有顯著進步。

通過建立“一站式”投訴管理平臺，暢通投訴渠道，使醫(yī)院找到了服務(wù)改進的方向，有效投訴從2014年的153例減少為2016年的145例，有效比例從38.4%下降為20.0%。

通過嚴抓嚴管，醫(yī)生服務(wù)意識明顯提高，能做到準時開診、開臺、開檢，“三開一?！边`規(guī)例數(shù)從2014年的84例減少為2016年的38例，患者滿意度得以提升。

2.4 持續(xù)改進

實施過程中也發(fā)現(xiàn)了新問題，如出院患者滿意度調(diào)查信件回收率較低，回收信件僅占寄出信件的約10%。初步分析主要原因有二：一是患者資料不詳細或不符；二是通訊模式發(fā)生了較大變化。初步考慮改進措施為：(1)完善患者資料采集工作；(2)改用快遞方式。這將進入下一輪PDCA循環(huán)予以解決。

3 討論

在提高患者滿意度的實踐中，就如何有效提高患者滿意度，我們總結(jié)認為必須做到以下“五個必須”：

第一，必須探索建立滿意度體系。醫(yī)療服務(wù)顧客滿意度包括患者滿意度和員工滿意度[1]。在強調(diào)“以患者為中心，以質(zhì)量為核心，以患者滿意為標準”的“安全、優(yōu)質(zhì)、發(fā)展”管理理念基礎(chǔ)上，提出“滿意度體系建設(shè)”這一策略，內(nèi)容涵蓋醫(yī)療質(zhì)量與安全、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療環(huán)境、就醫(yī)流程、醫(yī)療費用等，多維度推動，多措施齊頭并舉，堅持“以問題為導(dǎo)向”，實事求是開展持續(xù)改進，才能更好地促進患者滿意度提升。

第二，必須領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。該院把提高患者滿意度工作作為“一把手”工程，院長親自督導(dǎo)，主管副院長為第一責(zé)任人，科主任為科室第一責(zé)任人，所有員工共同參與，形成了層層負責(zé)、層層落實、人人有責(zé)的工作氛圍。只有院領(lǐng)導(dǎo)重視，才能協(xié)調(diào)多部門合作，最終確保工作全面開展。

第三，必須轉(zhuǎn)變管理模式，從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理。目前，多數(shù)醫(yī)院為經(jīng)驗管理[4]。如何做到科學(xué)管理，對推動醫(yī)院適應(yīng)社會變革與向前發(fā)展至關(guān)重要。只有掌握了科學(xué)的管理方法，才能從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理走向現(xiàn)代的科學(xué)管理[5]。以該院為例，2010年開始開展患者滿意度測評工作，但由于重視不夠，管理不規(guī)范，沒有應(yīng)用工具進行科學(xué)、有效改進，收效甚微。自2013年開始應(yīng)用PDCA工具進行科學(xué)管理以來，有的放矢，針對性解決主要問題，使患者滿意度得到了顯著提高。

第四，必須有效應(yīng)用管理工具。PDCA循環(huán)是廣泛應(yīng)用于醫(yī)院全面質(zhì)量管理的一種科學(xué)管理方法。通過PDCA循環(huán)，能使醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量呈現(xiàn)階梯式上升，達到醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進的目的[6]。該院以三甲醫(yī)院復(fù)審為契機，合理應(yīng)用PDCA工具，不斷改進短板問題，最終有效提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

第五，必須完善制度，落實督導(dǎo)。制度不完善，工作則無綱領(lǐng)、無方向。沒有有效督導(dǎo)，制度則浮于形式，工作無法落實。正是由于該院每季度堅持督導(dǎo)并將患者滿意度結(jié)果與科室績效掛鉤，方能確保工作順利開展。

[1] 夏 萍，黃慧玲.醫(yī)療服務(wù)顧客滿意度測評管理[M].廣州：中山大學(xué)出版社，2015：6.

[2] 中國醫(yī)院協(xié)會.三級綜合醫(yī)院評審標準實施細則(2011版)[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2012：210.

[3] Valarie AZ，Mary JB，Dwayne G.Services marketing: integrating customer focus across the firm[M].4th.The MeGraw-Hill Companies,Inc,2006.

[4] 陳曉紅，王吉善.醫(yī)院評審評價準備指南(2015版)[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻出版社，2015：222.

[5] 王吉善，陳曉紅.從經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻出版社，2014：前言.

[6] 石松山，趙先誠，田 闖，等. PDCA在實驗室危急值管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代醫(yī)院雜志，2016，16(3)：411-412.