平衡計分卡績效考核體系需要動態(tài)循環(huán)、不斷完善，它的評價指標(biāo)及指標(biāo)賦值在醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響下，須發(fā)生相應(yīng)的改變。

績效考核在公立醫(yī)院改革中充當(dāng)著重要的角色，對于增強醫(yī)院內(nèi)部管理和提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性具有至關(guān)重要的作用。2009年《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》的實施，對公立醫(yī)院的運營提出了明確的要求，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核等制度，為醫(yī)院實施績效考核提供了政策依據(jù)。

創(chuàng)建于1912年的商丘市第一人民醫(yī)院（以下簡稱“商丘一院”），是一所集醫(yī)療、教學(xué)、預(yù)防、保健、康復(fù)、科研為一體的綜合性三甲公立醫(yī)院。醫(yī)院從2009年開始，采用平衡計分卡對中層干部進行績效考核，同時結(jié)合新績效薪酬方案的實施，取得了較好的成效。

考核人員及方式

中層管理人員是醫(yī)院的中堅力量，對醫(yī)院的發(fā)展具有舉足輕重的作用，中層管理者是紐帶，既是執(zhí)行者又是管理者。為此，商丘一院把管理者的責(zé)、權(quán)、利與醫(yī)院的發(fā)展、科室的發(fā)展有機結(jié)合，最大限度地調(diào)動了科室管理者的積極性。

醫(yī)院通過認真分析和比較，認為平衡計分卡比較符合醫(yī)院的實際，作為一種戰(zhàn)略管理工具，從財務(wù)、內(nèi)部運營、患者滿意、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個維度平衡發(fā)展，彌補了傳統(tǒng)績效管理中以財務(wù)指標(biāo)為主，以及針對自身組織內(nèi)部發(fā)展的缺陷，實現(xiàn)了短期績效目標(biāo)與長期績效目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)、外界狀態(tài)與內(nèi)部業(yè)績的平衡狀態(tài)。

平衡計分卡作為一種有效的管理工具，有助于醫(yī)院引入競爭機制，強化經(jīng)營成本意識，強化質(zhì)量管理和科教興院。有助于在確保醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的情況下降低醫(yī)院總成本，減輕患者就醫(yī)負擔(dān)，促進醫(yī)院兩個效益不斷提高，同時也有利于醫(yī)院管理者及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理上的薄弱環(huán)節(jié)，從而優(yōu)化醫(yī)院資源，提高工作效率，增強醫(yī)院綜合競爭力。根據(jù)20/80定律，選擇一些關(guān)鍵指標(biāo)進行考核，可以達到科室發(fā)展、醫(yī)院發(fā)展的目的。

考核具體實踐方法

首先，商丘一院確定了考核指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重。采用了Delphi Mthod選擇關(guān)鍵指標(biāo)。從財務(wù)、內(nèi)部運營、患者滿意、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個維度，選取了數(shù)十個考核指標(biāo)，分別下發(fā)至院領(lǐng)導(dǎo)成員、行政科室主要負責(zé)人、系科主任、科護士長等進行優(yōu)選。同時，商丘一院從院外邀請管理專家，對關(guān)鍵指標(biāo)進行了多輪優(yōu)選，分別確定了臨床科主任、臨床護士長、醫(yī)技科室主任、藥劑科長、行管與后勤科室負責(zé)人等考核指標(biāo)。

據(jù)悉，考核指標(biāo)從13個到25個關(guān)鍵指標(biāo)不等；醫(yī)院對選定的指標(biāo)，盡可能客觀量化，確定各個關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)值。并且，醫(yī)院以同樣的方式對這些關(guān)鍵指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，以體現(xiàn)各指標(biāo)的重要程度，突出考核重點。

表1 臨床科主任平衡計分卡評價表

其次，對臨床科主任、臨床護士長、醫(yī)技科室主任、藥劑科長、行管與后勤科室負責(zé)人分別制定平衡計分卡評價表，采用百分制的方法進行考核，每項指標(biāo)都有職能科室或考評組負責(zé)考核，按月、季、年考核各類指標(biāo)（表1以臨床科主任為例）。

再次，商丘一院對評價表中的每項指標(biāo)分別制定考核細則。本文以藥品占收入比例為例介紹具體考核辦法。

在藥占比具體考核辦法中，第一是制定“藥品占收入比例”考核辦法，按近3年收入與藥品的比例測算出各科藥品占收入比例，給臨床各科室定標(biāo)準(zhǔn)（表2）。第二是從HIS系統(tǒng)中每月統(tǒng)計出各科室藥品收入與科室收入。第三是考核辦計算、匯總各科室實際藥品占收入比例與標(biāo)準(zhǔn)比較。第四是藥品占收入比例考核細則。加強教育，要求各科室堅持因病施治、合理用藥的原則，降低藥品占收入比例，進一步減輕患者藥品費用負擔(dān)，由醫(yī)務(wù)部落實。

表2 臨床科室藥品占收入比例標(biāo)準(zhǔn)

將藥品占收入比例考核與科主任平衡計分卡考核掛鉤，科室藥品占收入比例第一個月超標(biāo)者，按所超百分點扣科室主任管理津貼，并在科主任例會上通報；科室藥品占收入比例連續(xù)兩個月超標(biāo)者，扣科室主任當(dāng)月管理津貼；科室藥品占收入比例連續(xù)三個月超標(biāo)者，扣科室主任半年管理津貼；科室藥品占收入比例連續(xù)六個月超標(biāo)者，扣科室主任全年管理津貼，并取消科室主任及科室年度評優(yōu)資格，由經(jīng)濟管理辦公室及人力資源部落實。按考核方案標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行此指標(biāo)考核結(jié)果。藥品占收入比例標(biāo)準(zhǔn)隨著上級政策及醫(yī)院運行情況不斷調(diào)整。

最后，在執(zhí)行考核方面，醫(yī)院需要確定指標(biāo)的考核時間和考核部門，以及召開所有考核人員會議，進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)考核內(nèi)容，掌握標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院召開職工代表大會，通過考核方案，以醫(yī)院文件下發(fā)執(zhí)行，按月、季、年考核各類指標(biāo)。

考核成效及思考

實施績效考核的目的，是通過對考核結(jié)果的分析和反饋，提升和改進職工的工作能力，實現(xiàn)醫(yī)院整體業(yè)績的提升。商丘一院運用PDCA循環(huán)法進行考核結(jié)果的反饋，認真分析考核結(jié)果，查找不足，提出下一期的改進措施和工作目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進入下一個螺旋上升的績效管理循環(huán)，從而達到管理質(zhì)量和效能的持續(xù)改進與提高。

商丘一院運用平衡計分卡對中層干部進行績效考核以來，取得較好成效。加強了重點學(xué)科建設(shè)，五個學(xué)科成為省級重點學(xué)科或重點（培育）學(xué)科。醫(yī)療質(zhì)量顯著提升。醫(yī)療診治水平提高，三、四級手術(shù)增加。門診次均費用、住院次均費用合理增長，平均住院日穩(wěn)步下降，藥占比居全省同類醫(yī)院較低水平，醫(yī)院經(jīng)濟運行良性循環(huán)，醫(yī)院規(guī)模適度擴張，保障了醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展。

總之，平衡計分卡績效考核體系是一個動態(tài)循環(huán)、不斷完善的體系，受醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，評價指標(biāo)及指標(biāo)賦值隨著醫(yī)院運行情況和承擔(dān)的社會任務(wù)相應(yīng)發(fā)生改變。因此，在實際操作過程中，考核指標(biāo)要不斷予以完善和調(diào)整，從而使醫(yī)院的考核系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展一致。值得注意的是，醫(yī)院需要加強信息化建設(shè)。平衡計分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，其先進性體現(xiàn)在四維指標(biāo)，而難度也是指標(biāo)信息的采集，這就需要建立一套通暢的信息系統(tǒng)，保證信息采集的正確性。