跨越百年滄桑，從當年的街頭叫賣到如今的“紅”遍全球，王老吉快速擴張的商業(yè)版圖彰顯了這個百年老字號打造世界級飲料帝國的雄心。

精管理

成立短短六年，王老吉已經發(fā)展成為擁有上萬名員工，9大產業(yè)基地，7大子公司的企業(yè)，年提貨超過百億，利潤超十億，并維持每年兩位數(shù)的高速增長。

王老吉成立于2012年，全稱為廣州王老吉大健康產業(yè)有限公司，是廣州白云山醫(yī)藥集團所屬全資子公司，主營紅罐、紅瓶涼茶以及無糖低糖型精裝涼茶、加濃型黑涼茶等新形態(tài)涼茶產品。

隨著供給側結構性改革的深入，國家對精益生產的要求也逐步提高，王老吉從原材料采購，到生產過程管理，再到物流運輸?shù)恼麄€供應鏈環(huán)節(jié)推行降本增效工作，推進精益管理。

市場供求關系的變動不可控，市場供應存在極大的不穩(wěn)定性，作為年銷售額過百億的企業(yè)，藥材、白砂糖、紙箱等原材料的使用是大規(guī)模的，加之近幾年原材料價格的不斷上漲，因此王老吉涼茶所需的原材料必須進行提前采購與儲備，以降低市場供應對生產采購工作的影響。

王老吉制定“兩步走”策略穩(wěn)定原料供應：第一步是采購人員時刻關注行業(yè)動態(tài)，預判行業(yè)形勢。通過優(yōu)化采購節(jié)點在價格變動前提前進行原材料儲備，降低采購成本，確保原料供應。按年度需求的儲備式采購較之按月度需求采購降低了采購價格，同時確保了生產高峰期的生產延續(xù)性。第二步是建立起藥材種植基地?，F(xiàn)已建立起金銀花、菊花、仙草規(guī)范化種植基地，一定程度的自給自足緩解了市場供求關系對企業(yè)的影響，也為企業(yè)降低了采購成本。

在物流成本控制上，王老吉以市場為導向，制定300公里供應距離原則。通過優(yōu)化代加工廠布局，建立自有產能雅安生產基地等措施，嚴格執(zhí)行300公里配送，降低物流費用。

自2017年推行控費維價以來，王老吉盈利能力逐步提升。2017年凈利潤較2016年同期增幅30%以上。

控質量

自2012年5月正式開始生產涼茶以來，王老吉在短時間內，根據(jù)ISO9001的要求迅速搭建了生產全過程標準化管理架構，實施從原材料的采購、生產過程控制與檢驗、產品出廠檢驗到售后服務的全過程質量管理，從而有效控制關鍵風險。

現(xiàn)有的金銀花、菊花、仙草三個規(guī)范化種植基地，在農資管控、網上采購、施肥試驗、立體種植、定購合同等方面進行創(chuàng)新，并取得初步成果。王老吉也派出種植專員進行巡查，建立種植體系文件，及時填寫記錄，實現(xiàn)從源頭控制質量的目的。

對于外部采購部分，驗收中如發(fā)現(xiàn)不合格藥材，全部予以退貨或拒收，并對合格入庫藥材進行不定期巡查、抽檢，堅決杜絕不符合質量要求的藥材流入生產環(huán)節(jié)，確保投入生產的藥材100%合格。

對于罐、蓋等原輔包材，對所有供應商進行監(jiān)督與管控，對質量風險實行提前預警處理，針對易出現(xiàn)的質量缺陷，提前溝通供應商進行預防，降低質量不良出現(xiàn)幾率。同時，對所有供應商進行質量巡檢，針對其質量管理體系、不合格品處理、糾正預防措施、儀器校驗等模塊，提出改善建議。

從原材料種植采收、生產制造到消費者消費環(huán)節(jié)，王老吉嚴格按照國家法律法規(guī)及公司質量標準執(zhí)行，確保原材料基地、原輔材料、包裝材料、人員設備、產成品、消費者使用的全過程質量安全。

除內部控制外，王老吉引入第三方審查制度，與食藥監(jiān)局等單位協(xié)作，不定期進行質量管理體系培訓及核查，提高內部控制效果和效率，完善風險控制體系。

售后方面，王老吉設置400熱線接收消費者質量反饋或投訴，并安排質量管理部門與打假維權部門對消費者反饋的質量問題或假冒偽劣問題進行處理，提升消費者體驗，及時發(fā)現(xiàn)產品質量問題，維護品牌美譽度。

嚴流程

快消行業(yè)，唯快不破?？焖賾儭⒖焖贈Q策、快速執(zhí)行、快出效果，這就是快消企業(yè)要保持的特性。王老吉在經歷初創(chuàng)期的快速發(fā)展之后，勢必會面臨層級越來越多，部門越來越多，運作效率逐步下降的難題，這是所有大企業(yè)的通病。為防止這一通病的蔓延，提高工作效率，2016年王老吉開始實施流程再造項目，對銷售、市場、財務、產銷等整個鏈條進行梳理和優(yōu)化，讓流程更加合理，企業(yè)運轉更加快速、高效。

流程再造包括兩個層面，一是制度和流程的制定，二是對流程的落地執(zhí)行。在開展流程再造項目以來，公司借助外部咨詢機構，對公司現(xiàn)有流程進行了初步梳理，并針對企業(yè)管理中的突出問題提出解決方案。

流程再造項目一期工作從行動計劃優(yōu)化、財務系統(tǒng)再造、營銷可視化等方面開展。通過對現(xiàn)有制度、規(guī)定、流程和操作模式的梳理，重新修訂與現(xiàn)階段運作不匹配的內容，從而提升公司部門之間、層級之間、母子公司之間的協(xié)同性，提高公司整體的運營效率。