張勉

什么是權(quán)力？一種普遍被接受的說法是：權(quán)力是引起他人或團體采取與原來不同的行為的力量。在管理實踐中，應(yīng)該特別強調(diào)權(quán)力的目的，根據(jù)目的來分配權(quán)力。對于組織來說，權(quán)力的目的是為了完成組織目標，解決出現(xiàn)的問題。因此，當權(quán)力的分配偏離這個目的時，需要反思權(quán)力的分配是否合適，是否需要做出調(diào)整。

在傳統(tǒng)科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，權(quán)力主要由各級管理者把控，而且層級越高，權(quán)力越大。組織的決策和行動按照組織層級，自上而下地驅(qū)動，即所謂中央集權(quán)的組織管理模式。這種模式在經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定的年代非常有效，但是隨著時代的發(fā)展，如果還是按照這個模式管理組織，決策和行動就會常常發(fā)生錯誤，或者貽誤戰(zhàn)機。

在當今時代，組織需要快速響應(yīng)環(huán)境的變化和不斷創(chuàng)新，對業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)越熟悉的員工，其決策和行動對組織發(fā)展越重要。華為公司的任正非先生有一個形象的說法，讓“聽得見炮聲的人呼喚炮火”。換言之，組織需要學習放松甚至放棄中央集權(quán)的組織管理模式，傳統(tǒng)的管理者迫切需要和對業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)最熟悉的員工分享權(quán)力，把自下而上的力量充分發(fā)揮出來。

近些年來，有一種管理思潮認為，為了應(yīng)對多變的環(huán)境，以及滿足不斷創(chuàng)新的要求，組織管理應(yīng)該采用自組織的形式。例如，費雷德里克·萊盧在《重塑組織》一書中，詳細地介紹了在世界范圍內(nèi)采用自組織管理模式運作的、來自不同行業(yè)的12家組織。自組織管理模式的核心思想是，在沒有管理者存在的情況下，組織仍然可以有良好的管理。而且，由于權(quán)力被分散到各個崗位上，以及被嵌入到組織流程、協(xié)調(diào)機制中，員工因為擁有更多的自主性，從而迸發(fā)出工作熱情。

盡管人們有基本的共識，認為傳統(tǒng)的科層制需要變革，但是如果一下子從傳統(tǒng)的科層制切換到自組織管理模式，似乎過于激進了，當結(jié)構(gòu)、制度、文化諸多方面的變化太大時，很多組織會吃不消。那么，有沒有一種組織管理模式，介于傳統(tǒng)的科層制和現(xiàn)在看來尚顯激進的自組織之間呢？有。我在保留管理者角色的基礎(chǔ)上，引入了自組織管理模式的一些思想，并借鑒現(xiàn)有優(yōu)秀組織的一些好的經(jīng)驗，總結(jié)提煉成一種新的模式。我把這種模式稱之為高賦能（High Empowerment）組織管理模式。

高賦能組織管理模式

高賦能組織管理模式是指通過幫助員工建立使命感，授予工作的自主權(quán)，增強員工的能力，充分調(diào)動員工工作內(nèi)在積極性的組織管理模式。這種模式的關(guān)鍵詞是賦能，核心思想是指減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權(quán)力，從而有更多決策和行動的自主空間。具體地，主要包括以下三個方面：第一，賦予正式的權(quán)力；第二，提升能力，與正式的權(quán)力匹配；第三，信息開放透明。這三個方面對應(yīng)著權(quán)力的三個來源：法定權(quán)力、專家權(quán)力和信息權(quán)力。我之所以強調(diào)這三個方面，是因為法定權(quán)力、專家權(quán)力和信息權(quán)力是最基礎(chǔ)的權(quán)力來源，而其他的權(quán)力來源，例如獎賞和懲戒權(quán)力，是從法定權(quán)力衍生出來的。

管理模式需要依托在某種組織結(jié)構(gòu)上。我是一個喜歡借助圖形來思維的人，所以我用圖1來說明傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)像什么，里面存在的問題是什么。用圖2來說明高賦能組織的結(jié)構(gòu)像什么，并加以必要的解釋。

圖1是一個簡單的組織結(jié)構(gòu)，有三個傳統(tǒng)的層級，即基層、中層和高層。這種結(jié)構(gòu)反映出來的權(quán)力關(guān)系也很明確，H指揮和控制M1、M2和M3，M1指揮和控制G11、G12和G13。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系決定了M1會感到被H壓制，而G11、G12和G13會感到被M1壓制。而且，基層（G11、G12和G13）和高層H之間的互動很大程度上依賴于M1，M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，組織的上行下達通暢，那么執(zhí)行力就強。但是，如果中介角色的行為偏離了組織目標，會給組織的運作帶來大麻煩。海爾公司的張瑞敏先生用“隔熱層”來形象地比喻中間層會引發(fā)效率遲延和信息失真。

圖2和圖1相比，最大的變化是重新對權(quán)力進行了分配，不同崗位的權(quán)力被拉到了同一個平面上。例如在部門1，M1雖然仍然是部門負責人，但是圖2強調(diào)M1的職責是保證部門1的目標有助于實現(xiàn)組織的大目標，負責部門資源的分配，協(xié)調(diào)G11、G12和G13的工作，但不是指揮和控制G11、G12和G13。例如，當部門1接到一個目標任務(wù)時，如果G11最熟悉這個目標，那么是G11有具體行動的決策權(quán)，M1協(xié)調(diào)各種資源給予支持，幫助部門1實現(xiàn)這個目標。類似地，H的職責是協(xié)調(diào)部門1、部門2和部門3的工作，而不是指揮和控制M1、M2和M3。當公司接到一個業(yè)務(wù)時，如果部門1最熟悉這個目標，那么部門1有更多的發(fā)言權(quán)，H協(xié)調(diào)各種資源給予支持，幫助公司完成這個業(yè)務(wù)。

圖2中仍然存在層級，只不過不同的層級以一圈套一圈的方式出現(xiàn)。高賦能組織并不否定層級的必要性，因為通過層級組織人群，已經(jīng)是千百年來被檢驗過的有效組織方式。但是，圖2中的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化。由于權(quán)力來源發(fā)生了深刻的變化，因此，如果說科層制中的管理者擁有指揮權(quán)、控制權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、激勵權(quán)的話，那么，高賦能組織減弱了管理者的指揮權(quán)，把控制權(quán)分散到各個崗位的崗位職責和組織體系中，而突出了協(xié)調(diào)權(quán)，以及以內(nèi)激為核心的激勵權(quán)。下一節(jié)將通過介紹建立高賦能組織管理模式的行動指南，來說明發(fā)生了什么樣的變化。

行動指南

為了建立高賦能的組織管理模式，我從五個方面提出了具體的行動指南。圖3反映了五個方面的關(guān)系，整個模式像是一座房子，有一個地基（指南1），三個支柱（指南2、3和4），以及一個房頂（指南5，代表希望人們達到什么樣的狀態(tài)）。

指南1：建立使命驅(qū)動、開放透明的語言體系和文化

語言是思維的工具，也是文化的重要載體。如果希望改變?nèi)藗兊乃季S和文化，需要首先改變語言。人們不斷地使用一種語言，包括一些用詞，就會逐漸形成和語言聯(lián)系在一起的思維和文化。組織應(yīng)該建立使命驅(qū)動、開放透明的語言體系和文化。

要讓員工長期保持積極向上的狀態(tài)，需要通過愿景和使命驅(qū)動。作為組織，需要有一個清晰有力、立意高遠的愿景和使命，協(xié)調(diào)組織中人們的努力，驅(qū)動他們?yōu)橹畩^斗和努力。企業(yè)家應(yīng)該在這方面承擔起責任，制定企業(yè)的愿景和使命。企業(yè)家在愿景和使命中反映出的眼界和思想深度，決定了企業(yè)可能發(fā)展到的高度。好的愿景和使命，應(yīng)該使員工感受到工作的意義，尤其是謀生以外的意義。華為公司的愿景是“構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界?！痹诜侵揲_展業(yè)務(wù)，工作環(huán)境往往非常艱苦。有一位不到30歲的年輕人，是華為駐非洲某國的代表，他說，“當我在塵土飛揚的馬路上，每次看到溫飽問題還沒有完全解決的非洲同胞，拿著手機在打電話的時候，我的內(nèi)心就產(chǎn)生一種巨大的成就感和自豪感，因為這個國家的通信網(wǎng)絡(luò)是我和我的十幾個兄弟牽頭給建起來的，是我們中國人建起來的！” 這段話形象地說明了，愿景和使命能夠給人以力量，讓他們堅守在條件艱苦的市場上。

為了實現(xiàn)使命驅(qū)動，要求員工重視工作的改進和自我的提升。例如，美國網(wǎng)絡(luò)電商Zappos公司不鼓勵人們使用“問題”這個詞，而是使用“張力”（tension）這個詞。問題這個詞多少帶有消極負面的含義，而且問題和問責往往聯(lián)系在一起。一些管理者口頭上鼓勵下級多發(fā)現(xiàn)問題，但是如果下級真的匯報了棘手的問題，他們會很不高興，久而久之，形成一種消極回避的文化。張力是指事情本來可以運行的更好，但是卻未能達到這種理想狀態(tài)時，人們感到的一種不適。張力鼓勵人們積極主動地去想如何把工作做得更好。當然，張力這個詞是直譯過來的，在中文中念起來有點拗口，也可以考慮換成“改進點”，同樣反映內(nèi)容本質(zhì)。使命驅(qū)動的文化鼓勵員工不斷地思考如何改進，如何把工作完成得更好。

開放透明首先是各級員工能行使相應(yīng)權(quán)力的重要基礎(chǔ)。如果缺乏信息，即使把權(quán)力下放或分散，擁有權(quán)力的員工也很難做出準確有效的決策。其次，開放透明本身蘊含著監(jiān)督和激勵的力量。例如，在谷歌公司，每個員工都可以看到公司其他人的績效目標，以及完成的情況。在團隊中，不僅每個人的績效目標公開，而且工作進展狀況也需要及時和同事們分享。例如，在周例會上，員工匯報各自崗位的工作進展，管理者協(xié)調(diào)整個團隊的工作進程，配置相應(yīng)的資源。這種開放透明的方式，既是保持溝通和協(xié)作的需要，也能很好地起到監(jiān)督和激勵每個人工作的效果。這個會可以一周開一次，如果必要，甚至可以一天開一次。通過這樣的方式，不僅員工們及時獲得了開展工作所需要的信息，而且會感到公平性更高。公平性來自于：第一，由于信息公開，管理人員需要更負責地做出和人員管理有關(guān)的決策。例如，對下級進行考核時，由于所有的員工（包括上級）都能看到各自承擔的目標和任務(wù)完成的結(jié)果，管理者需要客觀公平地對下級的工作成果做出評定；第二，那些企圖偷懶的、搭便車的、以及渾水摸魚的，在這種公開透明的工作氛圍中，會感到很大的壓力。

開放透明的文化在國內(nèi)的公司中也越來越得到重視。用友網(wǎng)絡(luò)公司近期有一款創(chuàng)新產(chǎn)品：玩事（這款A(yù)pp已經(jīng)可以在應(yīng)用商店下載），意思是在一種輕松的氛圍中完成工作。這是一款幫助企業(yè)從價值觀入手管理員工的手機軟件，突出的一個特征是開放透明。這款產(chǎn)品的基本規(guī)則是：工作中每個人可以在自己的權(quán)限內(nèi)，根據(jù)和同事合作后的感受，給他們發(fā)象征獎勵的金豆，以及各種代表價值觀（例如：使命必達、勇于擔當、拼命三郎等等）的榮耀勛章。每個人得到的勛章在組織內(nèi)部是公開的，所有的人可以看到，哪些人在哪些價值觀方面表現(xiàn)優(yōu)秀。價值觀本來是很難量化衡量的，但是通過這款產(chǎn)品，一段時期（例如一年）后，當積累了一定量的數(shù)據(jù)，每個人在價值觀上的表現(xiàn)，可以清楚地量化出來。這樣，對價值觀評價和獎勵，就有了量化的基礎(chǔ)。

指南2：分散或減弱傳統(tǒng)管理者的權(quán)力，把權(quán)力賦予更多的人

德魯克高瞻遠矚地指出，負責決策和行動而又有助于提高組織工作效能的人，都可以稱為管理者。我曾經(jīng)問我的一位在職MBA學生，你覺得自己是一名管理者嗎？她說，是。我接著問，你管理幾個下級？她說，我沒有下級。我再問，沒有下級，怎么能是管理者？她說，我雖然沒有下級，但是我的崗位名稱是大客戶經(jīng)理，負責公司重要客戶的開發(fā)和維護，和很多有下級的管理者相比，我在公司的影響力并不弱，對公司的貢獻并不小，甚至比有些管理者的影響力更強，對公司的貢獻更大。

對于需要開發(fā)員工腦力的公司來說，員工不再只是執(zhí)行者，他們越來越像德魯克所說的管理者。所以，有管理者稱號的員工和沒有稱號的員工之間的界線應(yīng)該消融。自組織管理模式步子跨得較大，認為應(yīng)該取消管理者，把傳統(tǒng)上集中在管理者身上的管理職能，分散到各個角色的職責中，以及正式的協(xié)作機制中。我認為，可以在保留管理者稱號的基礎(chǔ)上，分散或減弱傳統(tǒng)管理者的權(quán)力，把權(quán)力賦予更多的人。傳統(tǒng)的科層制中，相對于下級，上級集中了太多的權(quán)力。這些權(quán)力需要合理地分散出去，調(diào)動更多人的積極性，發(fā)揮出“群策群力”的效果。

谷歌公司非常重視和信任管理者，但也有意識地分散管理者的權(quán)力。例如，在招聘員工的時候，谷歌采用招聘小組的方式，而且直接用人的經(jīng)理不參與招聘過程（但可以參與其他相關(guān)部門或團隊的招聘），只能在公司招進的人中去選擇。這和常見的招聘方式不同：常見的模式是用人部門的經(jīng)理在錄不錄用某人的決策中，起到?jīng)Q定性的作用。谷歌公司認為，用人部門的經(jīng)理受到用人壓力的限制，可能會做出草率的決定，而且更重要的是，識人用人是非常有挑戰(zhàn)性的工作，僅僅依靠某個人的決策，很可能存在偏見。除此之外，如果一個人是某個經(jīng)理招進公司的話，往往會形成對這個經(jīng)理的心理依賴，無形中強化了這個經(jīng)理在管理中的權(quán)力。而如果是在公司層面上由一個招聘小組招進來的，就沒有這個方面的心理壓力。這樣，員工能保持相對的獨立性。員工需要接受的是整個組織體系的管理，而不是對個人的忠誠。

阿里巴巴的政委制度是有特色的一種管理制度。政委這個名稱來自于部隊。在阿里公司，政委起到的是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的功能，在人員管理中的作用舉足輕重，例如在進人和裁人這樣的重要決策中有相當大的權(quán)力，并有權(quán)評定所在團隊成員的價值觀。政委分散了業(yè)務(wù)經(jīng)理的權(quán)力。在阿里這樣以銷售起家的公司中，業(yè)務(wù)經(jīng)理的焦點是努力擴大市場份額，向外發(fā)力，過程中存在偏離阿里價值觀的可能性。目前，阿里巴巴把政委稱為HRG，這個制度的存在，起到了在擴張的同時，又能保證價值觀貫徹的作用。

指南2不能簡單地被理解為把管理者所有的權(quán)力都減弱。調(diào)整權(quán)力的最終目的，是讓內(nèi)行的人有權(quán)力干內(nèi)行的事，以更好地達成組織目標。在管理者把一些權(quán)力分散出去的同時，還應(yīng)該交給管理者一些權(quán)力，讓他們能更及時地響應(yīng)變化，做出決策。例如，GE公司最近做出一項變化，每一層業(yè)務(wù)經(jīng)理給下面人加薪的時候，不需要等到年度績效評估結(jié)果出來，而是只要在預(yù)算范圍內(nèi)，隨時可以加。這是人才爭奪戰(zhàn)的結(jié)果，迫使管理者的反應(yīng)要更迅速。當下級提出來，不加薪就走人的時候，如果管理者對下屬說，你留下吧，等到公司有漲薪機會的時候，給你加薪，這樣往往留不住人才，所以反應(yīng)要更及時。要想讓管理者在留住人才方面發(fā)揮作用，就應(yīng)該把相應(yīng)的權(quán)力交給他們。

在管理者把一些權(quán)力分散出去的同時，還應(yīng)該交給管理者一些權(quán)力，讓他們能更及時地響應(yīng)變化，做出決策。

讓對業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)最熟悉的員工擁有權(quán)力，賦能最徹底。海底撈是一家餐飲企業(yè)，在賦能員工方面做得很有特色。例如，200萬元以下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。有段評論把海底撈的賦能機制總結(jié)得非常好，我摘錄如下：“聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令時，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司”。

有人可能擔心，如果員工的能力或素質(zhì)達不到要求，授予權(quán)力反而造成混亂。這種擔心有一定的道理，可以參考如下的辦法：建立機制，使員工隨著能力和素質(zhì)的提升，具有更大的權(quán)力，更自主地做出決策。例如，用友網(wǎng)絡(luò)公司開發(fā)的“玩事”，不是對所有的員工開放自主權(quán)，而是一種選擇性的賦能機制，即員工越追求上進，公司越給予工作自主權(quán)。例如，當一個員工的能力達到一定級別的時候，才能擁有一定的工作時間自由支配權(quán)?！巴媸隆碧岢隽艘粋€有趣的說法，叫做“閉關(guān)修煉”，即免打擾模式。其實，像美國3M公司、谷歌公司，都有讓員工把15%到20%左右的工作時間自主支配的傳統(tǒng)，以鼓勵員工創(chuàng)新。但是據(jù)我了解，有些國內(nèi)公司借鑒3M、谷歌的做法后，發(fā)現(xiàn)員工并不能自覺地使用這個自主工作時間，效果并不好?！巴媸隆碧峁┝艘粋€值得借鑒的思路，既給員工賦能，又不失控。

指南3：及時更新組織結(jié)構(gòu)和崗位，動態(tài)迭代，明確職責

組織應(yīng)該及時更新組織結(jié)構(gòu)和崗位，動態(tài)迭代，明確職責。管理的職能之一是協(xié)調(diào)成員之間的合作，讓大家向一個方向努力。崗位職責越模糊，崗位之間的邊界越不清晰，需要管理者出面協(xié)調(diào)的工作量就會越大。對于現(xiàn)在大部分的企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責更新慢，所以很多人的感受是，工作職責中最實用的只有一條：完成上級交辦的任務(wù)。其實就是因為情形和任務(wù)多變，造成職責不清晰，所以需要管理者大量介入。

崗位作為組織結(jié)構(gòu)的基本單元，職責描述應(yīng)該及時更新。崗位的邊界越清晰，需要管理者的介入就會越少。責任明確，工作效率會提高。我建議，企業(yè)的每個管理者能定期對團隊內(nèi)部的崗位職責分工和合理性進行回顧，及時做出調(diào)整。例如，每個部門可以一個月做一次部門內(nèi)部各個崗位的職責梳理，崗位的職責界定應(yīng)該更細，以明確崗位之間的邊界。崗位職責應(yīng)該隨著具體經(jīng)營情況不斷做出修訂，動態(tài)迭代，不期望找到一勞永逸的最優(yōu)方案，而是不斷尋找當下這個階段的最優(yōu)方案。這個方法的核心思路是通過不斷的微調(diào)來達到對環(huán)境變化的適應(yīng)性。

結(jié)合圖2，我建議在每個月，H、M1、M2和M3應(yīng)該討論：部門或團隊之間的邊界是否清晰？為了更好地完成組織目標，是否需要調(diào)整？類似地，在部門或團隊內(nèi)部，M1、G11、G12和G13應(yīng)該討論：崗位之間的邊界是否清晰？為了更好地完成部門或團隊目標，是否需要調(diào)整？如果公司設(shè)立有HRBP，HRBP應(yīng)該深度參與這樣的討論，從人力資源專業(yè)角度，以及從公司整體人力資源安排角度，去收集信息、發(fā)表意見。同時，在討論中，應(yīng)該秉承這樣的原則：每個崗位承擔者聚焦于思考如何優(yōu)化自己所在的崗位職責，可以提出妨礙自己崗位職責履行的限制因素，但不能直接就其他崗位的職責發(fā)表調(diào)整意見。業(yè)務(wù)經(jīng)理在和HRBP達成一致意見后，可以做出崗位職責調(diào)整或設(shè)立新崗位的決策。

我對這一條的思考受到自組織的一種模式──合弄制的啟發(fā)，動態(tài)迭代、及時調(diào)整崗位職責是合弄制的精髓之一。雖然我目前沒有在傳統(tǒng)的企業(yè)中看到有誰在使用，但是這一條行動指南蘊含很大的價值。很多企業(yè)也在不斷地做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是因為缺少一種通過微調(diào)整來達到適應(yīng)性的手段，所以調(diào)整往往在問題和矛盾壓制不住了才進行，但常常傷筋動骨，成本巨大。指南3指出的方法讓組織結(jié)構(gòu)始終處在一種小的變化之中，及時地對環(huán)境變化做出響應(yīng)。為了能更好地對崗位職責進行及時迭代，崗位職責最好能模塊化。目前的崗位職責說明書中，一般會包括多個方面的職責。所謂模塊化，就是把每個方面的職責看作是一個模塊。這樣，崗位職責的迭代，就落實到及時調(diào)整和更新模塊。因為模塊是更基本的單元，迭代就能更聚焦。此外，模塊化還有增加組織靈活性的好處。如果把模塊比喻成積木，那么一個崗位就是由多塊積木組成的，而積木是可以靈活組合的。例如，可以根據(jù)組織的需求來靈活調(diào)整崗位，圍繞人的能力來組合積木，讓積木和人的能力更好地匹配起來。其實，只要積木有人干，而且干得更好，那么崗位完全可以及時調(diào)整，甚至打破傳統(tǒng)上由于部門劃分，而造成的人為限制。

有一種觀點認為，為了增加組織的靈活性，崗位職責的劃分應(yīng)該更模糊而不是更細。至于如何保證模糊的職責有人愿意承擔，我聽到的答案通常是依靠企業(yè)文化。這種思路的依據(jù)是：如果有富于凝聚力的組織文化，員工會把自己視為組織的主人，就會主動承擔職責。我不完全排除這種可能性。也許在中小規(guī)模的企業(yè)中，通過軟性的企業(yè)文化來達到靈活性是一條途徑。但是，指南3介紹的方法，即及時更新組織結(jié)構(gòu)和崗位，動態(tài)迭代，明確職責，是一種更結(jié)構(gòu)化、更具普遍性的方法，能夠幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展，達到更大的規(guī)模。而且，過份強調(diào)軟性的文化也有負面的作用，例如隨著組織規(guī)模壯大，遲早會滋生出不利于組織整體目標的組織政治。

指南4：引導(dǎo)人們不斷提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力發(fā)展路徑

組織應(yīng)該引導(dǎo)人們不斷提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力發(fā)展路徑。目前，不少組織把人當作螺絲釘來使用，一旦螺絲釘沒有了價值，就不得不放棄。這種方式不能把人的潛力發(fā)揮出來，其實對企業(yè)、對員工，甚至對社會來說，都是一種浪費。應(yīng)該鼓勵人們發(fā)展自己的能力，尤其是多元化的技能或經(jīng)驗。管理學家赫茨伯格以及哈克曼等人早就發(fā)現(xiàn)，如果人們的工作內(nèi)容豐富，能發(fā)展起多樣化的技能，就不會對工作感到厭倦。當我看到現(xiàn)在的組織中，很多人因為失去了發(fā)展的空間，喪失了前進的動力，渾渾噩噩地混日子的時候，我不僅為組織感到悲哀，同時也認為，組織缺乏機制，浪費人的聰明才智，是一種罪過。

怎么辦？應(yīng)該鼓勵人們不斷提升能力。以一個部門為例，可以建立多級的技能體系，技能越高，不僅是一種聲譽，而且對應(yīng)的薪酬也高。例如在圖2中的G11，如果這個人的技能很高，可能薪酬比M1還要高。另外，為了防止高技能但不干活或者挑活干的情況出現(xiàn)。技能等級應(yīng)該對應(yīng)一定的崗位職責和工作量。這個方面和上面的第三點是有聯(lián)系的：因為如果崗位職責是動態(tài)變化的，那么崗位價值也是在不斷變化的，這會影響到以崗位價值給付薪酬的體系，否則人們會拒絕增加職責，喜好減少或減輕職責。例如圖2中的G11，如果技能級別很高，那么承擔的也應(yīng)該是部門中難度級別最大的工作。特別需要指出的是，當行政管理通道上的職位越來越少的時候，能力發(fā)展機制給有抱負的人提供了發(fā)展空間，而且這個空間比傳統(tǒng)的行政管理通道廣闊的多。

我曾經(jīng)在一個醫(yī)藥企業(yè)的銷售團隊中看到這種機制帶來的變化。這家醫(yī)藥企業(yè)對銷售代表分成三個級別：一般代表、重點代表和骨干代表。級別越高，公司給予的自主權(quán)和市場支持力度越大，所以銷售代表們積極爭取高級別。但是這家企業(yè)在評級的時候，主要靠的是業(yè)績，忽略了專業(yè)的能力要求，所以只是一種刺激銷售業(yè)績的管理手段。當大部分人成為骨干代表后，這個手段的激勵效果就不明顯了。我給予的建議是，在現(xiàn)有的級別基礎(chǔ)之上，再設(shè)立三個級別：初級客戶經(jīng)理、中級客戶經(jīng)理和高級客戶經(jīng)理。和以往不同的是，級別評定重視專業(yè)能力要求，例如對醫(yī)藥知識的要求。這個機制給公司內(nèi)外的人才提供了公平競爭的機會，一方面使得現(xiàn)有的銷售代表中，一些有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人愿意通過學習再提升，另一方面，也給公司從外部引入專業(yè)人才提供了制度上的保證。

T型的能力發(fā)展路徑是指在某個能力的基礎(chǔ)上，能有更多的橫向經(jīng)驗。T型中的豎杠代表某種專業(yè)能力，橫杠代表多樣化的經(jīng)驗。豎杠是基礎(chǔ)，是一個人的立身之本，而橫杠則代表人的經(jīng)驗豐富化。例如，某個軟件開發(fā)人員是C++語言的高手，C++語言的編程能力就是這個人的豎杠，橫杠是指這個人有多個項目的工作經(jīng)驗，例如這個人可能在鐵路、煙草、零售行業(yè)都有過用C++實現(xiàn)某種功能的經(jīng)驗。我建議組織不僅獎勵能力的提升，也應(yīng)該認可和獎勵他們多樣性的經(jīng)驗。如果能有這樣的機制，會幫助員工對自己的能力如何應(yīng)用在不同的場景有深刻的理解，有助于他們的工作適應(yīng)性，有利于和其他人的合作，以及激發(fā)創(chuàng)新思維。

斜杠型（Slash）能力發(fā)展路徑強調(diào)多樣化的技能。斜杠型能力發(fā)展路徑和T型能力發(fā)展路徑的區(qū)別在于，斜杠型更強調(diào)橫向的能力發(fā)展，T型更強調(diào)豎向的能力發(fā)展。斜杠型能力發(fā)展路徑幫助人們建立起多元化的身份認同。例如，一個人在合理分配時間的前提下，可以同時是售前工程師/培訓(xùn)經(jīng)理/項目經(jīng)理。如果按照這個思路，組織內(nèi)部的部門界限完全可以被打破，一個人可以選擇在兩到三個部門或團隊從事不同的崗位。例如，圖2中，一個人可以同時承擔G11和G23兩個崗位。如果這些人的確有多元化的技能，組織應(yīng)該認可他們的技能，給予獎勵。如果能有這樣的機制幫助員工建立起多元化的經(jīng)驗或者技能，他們更容易幫助組織發(fā)現(xiàn)新的機會，他們本人更容易轉(zhuǎn)型，勞動力價值的使用壽命會增長，為企業(yè)做出更持久的貢獻，從而減少沒有必要的裁員。例如，在華為公司，任正非先生提出應(yīng)該培養(yǎng)一批科技外交家，他們不僅有專長，而且更有廣泛的知識面，綜合能力強，可以幫助華為更好地從全世界獲取新的信息。

有人可能會說，學習型組織和培訓(xùn)不也是幫助人們提高能力嗎？的確如此。不過，高賦能組織更強調(diào)建立機制，引導(dǎo)人們主動地去提高能力。為什么有時組織發(fā)起的培訓(xùn)效果不理想？為什么有的組織投入大量成本，進行學習型組織建設(shè)，效果卻難以令人滿意？主要的原因是沒有讓人們看到，他們的能力提升后，會有什么樣的收益。高賦能組織管理模式明確指出，能力提高的目的是為了給員工賦予更大的工作自主權(quán)。例如，在用友網(wǎng)絡(luò)公司開發(fā)的“玩事”中，能力越高的員工有優(yōu)先權(quán)牽頭組隊，承擔公司發(fā)起的創(chuàng)新懸賞項目。這些團隊是跨部門自發(fā)組建的，如果一旦創(chuàng)新項目成功，形成新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，參與創(chuàng)新項目的員工能在新成立的部門中找到心儀的崗位，比如牽頭組隊的員工成為新部門的管理者，而他們在以前的部門，很難有機會這么快地成長。

指南5：引導(dǎo)人們成為工作的主人，崗位的監(jiān)護人

組織應(yīng)該引導(dǎo)人們成為工作的主人，崗位的監(jiān)護人。這一點是指不論人們處在企業(yè)中的哪一個層次，都應(yīng)該把自己當作工作的主人，給崗位創(chuàng)造最好的發(fā)展空間。

當員工把自己視為工作的主人，工作中會更努力，更敢于創(chuàng)新。請注意，我這里講的是工作的主人，而不是組織的主人，例如企業(yè)的主人翁精神。隨著時代的發(fā)展，任何組織都很難做出保證，雇傭員工一輩子，所以讓人們成為所在組織的主人不太現(xiàn)實。引導(dǎo)人們成為工作的主人，是指人們?yōu)樽约旱穆殬I(yè)發(fā)展負責，為自己的使命工作，而不是把工作僅僅視為是一種謀生的手段。為使命工作的人，會感到工作和呼吸一樣自然。

同時，企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)員工認識到，他們是崗位的監(jiān)護人，崗位是他們幫助組織管轄的領(lǐng)地，他們有責任維護好領(lǐng)地的邊界，為領(lǐng)地爭取好的環(huán)境。需要特別強調(diào)，不能讓人們認為自己是崗位的主人。監(jiān)護人和主人有什么區(qū)別呢？主人有所有權(quán)，監(jiān)護人沒有所有權(quán)。例如，如果你已經(jīng)為人父母，你是孩子的監(jiān)護人，但不是主人。有了這個意識，父母就能尊重和鍛煉孩子的獨立性，幫助他們盡早獨立，幫助他們飛得更高。我認為這一點很重要，人們應(yīng)該成為工作的主人，但不能成為崗位的主人。如果他們把自己當作崗位的主人，那么他們就會擁有一種崗位所有者的想法，會本能地抵制崗位的變化，組織的變革就難以進行。這一點對于企業(yè)家也是適用的，他們越是把企業(yè)視為獨立于自己人格之外的事業(yè)，越能成就基業(yè)長青的企業(yè)。

要鼓勵人們成為工作的主人，就要使他們能放心地提出改進自己崗位工作職責和與其他崗位協(xié)作流程、方式的建議，并有權(quán)力去實施。每個人不需要替別的崗位操心，只需要專注于自己的崗位的利益，以及團隊的整體利益。作為管理者，應(yīng)該培養(yǎng)下屬，促使他們在工作中形成這種“跳出畫面看畫”的思維，例如可以問他們：“如果你來管理這個部門，你會怎么辦？”當下屬來向管理者匯報工作，征求意見的時候，管理者應(yīng)該首先問：“你是否窮盡了你能想到的辦法？”管理者應(yīng)該為下屬的獨立和成熟感到自豪，管理者應(yīng)該意識到，當他們的下屬獨立和成熟的時候，也給管理者本人的提拔創(chuàng)造了條件。

績效管理可以引導(dǎo)人們成為工作的主人嗎？能，谷歌公司實施的OKR（目標和關(guān)鍵結(jié)果）管理就做到了這一點。在OKR管理中，人們的績效目標不是從上而下被攤派的，而是在思考自己的崗位如何幫助所在團隊達成目標的基礎(chǔ)上，和上級相互協(xié)商制定下來的。人們被鼓勵制訂富于挑戰(zhàn)性的目標。什么是富于挑戰(zhàn)性的目標呢？例如，某個員工制定了5個季度目標，季度末完成了3個，有2個沒有完成，完成率就是60%。谷歌認為，員工完成率在60%～70%是正常的，如果100%完成目標，說明目標沒有挑戰(zhàn)性。當然，如果完成率低，說明努力程度不夠。每個人的目標在公司內(nèi)部是公開透明的。季度的目標完成情況和平時的薪酬不掛鉤（是的，你沒有看錯，不掛鉤?。?，制定季度目標和行動計劃的意義，主要是為了平時上下級之間、平級之間溝通使用。年末對員工進行績效總評時，員工拿出自己認為對公司和團隊貢獻最大的幾個目標參與評價，由直接上級先評分，然后評分小組做出最后的評定。谷歌的OKR把員工的注意力引導(dǎo)到如何完成好工作本身上來。如果員工非常努力，他們往往在年末更能拿得出證明自己貢獻的業(yè)績證據(jù)，得到好的評估結(jié)果。相反，如果員工只是為了完成任務(wù)，而制定了保守的目標，那么即使他們?nèi)客瓿闪诉@些目標，也不能在年末獲得好的評估結(jié)果。

高賦能是一次權(quán)力的重新分配，它不是授權(quán)，而是分權(quán)。授權(quán)是暫時的──管理者可以隨時授權(quán)給他們的下屬，也可以隨時收回來。分權(quán)是把權(quán)力正式地移交出去，交給最“內(nèi)行”的人，讓他們來管理。

如何引導(dǎo)員工有崗位監(jiān)護人的意識？需要在崗位和人之間保持一定的獨立性。首先，應(yīng)該讓員工意識到，崗位是不斷地變化的。指南3提到的崗位微調(diào)整方法，也是一種建立員工崗位監(jiān)護人意識的方法。其次，應(yīng)該讓員工感到，崗位的變化并不威脅到他們在組織中的生存。指南4提到的斜杠型能力發(fā)展路徑，就可以做到這一點：因為員工有多元化的技能和能力，哪怕是某個崗位沒有存在的必要了，他們還有其他的崗位，并繼續(xù)開拓新的崗位。

企業(yè)中實施的輪崗也是讓人和崗位保持一定獨立性的方法。在傳統(tǒng)的科層制體系中，人們在一個崗位上工作時間太長，又升不上去，會出現(xiàn)很多負面效應(yīng)。我的一位MBA學生曾在一家大型連鎖零售企業(yè)工作，她給我講了所在企業(yè)實施輪崗后帶來的好處。有一些好處是我熟悉的，例如員工學到不同崗位的技能后，公司在用人上更靈活。也有我沒有想象到的益處。有一個例子給我印象深刻，有一位年資很長的基層員工，工作懈怠，很難管理，甚至動員一群基層員工和管理者對抗。輪崗后，這個員工輪到另一家新店，由于環(huán)境變了，這個員工的工作狀態(tài)發(fā)生了積極的變化，在新店變得好管了。輪崗給公司和員工都帶來了好處，公司有了一個業(yè)績改善的員工，員工也避免了失去工作。

新的權(quán)力結(jié)構(gòu)和價值觀

權(quán)力是人類群體運行的核心概念。任何人想了解一個群體如何現(xiàn)實地運行，都不得不清楚這個群體的權(quán)力結(jié)構(gòu)如何。為了激發(fā)起群體新的動力，適應(yīng)新的價值觀，權(quán)力結(jié)構(gòu)需要不斷更新。高賦能是一次權(quán)力的重新分配，它不是授權(quán)，而是分權(quán)。授權(quán)是暫時的──管理者可以隨時授權(quán)給他們的下屬，也可以隨時收回來。分權(quán)是把權(quán)力正式地移交出去，交給最“內(nèi)行”的人，讓他們來管理。盡管事業(yè)部組織、矩陣組織都帶有分權(quán)的特征，但是科層制的基本構(gòu)架并沒有改變。高賦能組織管理模式則突破了科層制的基本構(gòu)架，通過重新分配權(quán)力來激發(fā)組織活力，為組織其他方面的變革和創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

這種新的權(quán)力結(jié)構(gòu)和什么樣的價值觀對應(yīng)？我認為是尊重人的獨立自主，以及幫助人實現(xiàn)能力上的發(fā)展。它們是社會發(fā)展進程中，人們普遍追求的兩條價值觀。第一，隨著人們的成長，希望能得到尊重，能夠自主地決策，選擇自己的命運。他們不希望被脅迫、被恐嚇。第二，人的潛能是巨大的，需要被很好地開發(fā)，而不是人為地設(shè)置限制。任何的行政官職在激勵人的同時，也是一種人為地限制，因為任何人都會到達一個再也上不去的行政職位。高賦能組織管理模式強調(diào)提升人的能力，把人們的注意力引導(dǎo)到縱向和橫向的能力提升上來。因為能力發(fā)展是沒有限制的，所以人們能夠在這個路上永遠走下去。采用高賦能組織管理模式的組織順應(yīng)這樣的發(fā)展趨勢，具有持續(xù)的生命力。

我相信這種新的價值觀，對新生代的員工更加具有吸引力。曾經(jīng)有不少管理者向我詢問如何管理新生代員工的經(jīng)驗，我也介紹過一些不成體系的實踐方法?，F(xiàn)在，我認為從根本上管理新生代員工的方法，是本文介紹的高賦能組織管理模式。

在這個變革的過程，可能最不希望改變的，是傳統(tǒng)的管理者。這些管理者把管理其他人看作是一種職業(yè)，把各種政治手段看成是必不可少的生存技能，把擴大自己的下屬數(shù)量看成是成就。本文提出的高賦能管理模式減弱了他們的權(quán)力，會使他們感到不安。對此，我對傳統(tǒng)的管理者有兩個提醒。第一，崗位的價值在于對組織做出的貢獻，如果單純的管人不能對組織做出實質(zhì)的貢獻，那么應(yīng)該想想，在哪里可以找到新的價值？第二，如果不能增值，管理者就是企業(yè)的成本負擔，企業(yè)的所有者樂于壓縮這個部分的成本。據(jù)報道，在海爾公司發(fā)起的組織變革中，有1萬多個中層管理崗位被取消。實際上，在方興未艾的各種自組織中，它們的實踐表明，管理完全可以在沒有傳統(tǒng)管理者的情況下存在，組織的經(jīng)營績效不但沒有減少，甚至更高。我對管理者的建議是：轉(zhuǎn)變并不可怕，可怕的是不轉(zhuǎn)變。為了在高賦能管理模式中找到位置，管理者應(yīng)該保持對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有足夠的了解，把自己的角色從控制向服務(wù)轉(zhuǎn)變，從指揮向協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變需要機制的支持，需要組織的決策者做出選擇。在和中高層管理者交流中，我發(fā)現(xiàn)，大家普遍有一種焦慮感。這種焦慮源自于快速變化的時代中產(chǎn)生的無所適從感，以及內(nèi)心深處對工作安全的擔心。我倒是覺得，這種焦慮感是有好處的，如果利用得當，將成為他們學習的動力。而且，他們絕大多數(shù)都有很好的學習能力，完全能夠勝任新的組織體系和角色。但是，目前大部分組織應(yīng)對變革的方式，是對管理者進行各種針對個人的培訓(xùn)，如各種領(lǐng)導(dǎo)力或管理技能的培訓(xùn)。無需否認，這些培訓(xùn)是有作用的，但是我認為，從本質(zhì)上起到作用的，是組織的決策者建立適應(yīng)變化的新的管理模式，用機制來推動組織變革。

我相信，高賦能組織管理模式是一種不可抗拒的趨勢，它將使一些勇于嘗試的組織率先獲益，并以星火燎原之勢，越來越有影響力。讓我們迎接變化，重新分配權(quán)力，通過賦能員工，激發(fā)組織活力！