馬君 閆嘉妮

不管科技怎樣進(jìn)步，人，始終都是企業(yè)最核心的競爭力。但是，許多的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不是由組織的人力資源平均質(zhì)量決定，而是取決于組織中的關(guān)鍵少數(shù)——精英員工，他們正日益成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的決定力量。

美國學(xué)者厄內(nèi)斯特·奧伯伊爾和赫爾曼·阿吉尼斯通過對63萬個(gè)涵蓋多個(gè)行業(yè)的樣本分析后發(fā)現(xiàn)，員工績效分布并非服從傳統(tǒng)觀念上的正態(tài)分布，而是冪率分布。羅布·克羅斯等人對300家企業(yè)的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，20%-35%的增值來源于3%-5%的少數(shù)員工，并且這一趨勢在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的背景下會(huì)越來越顯著。這意味著，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，將稀缺的激勵(lì)資源向這些有特殊才能或有突出貢獻(xiàn)的精英們傾斜，不僅僅是為了更好地留住和用好他們，還隱含著更深刻的戰(zhàn)略考量：企業(yè)希望借用有限的增量資源，通過激活關(guān)鍵少數(shù)（精英員工），帶動(dòng)絕大多數(shù)存量人員（普通員工），以最大程度地發(fā)揮激勵(lì)的杠桿作用。具體舉措包括：通過公開樹典型與重獎(jiǎng)少數(shù)精英員工，在企業(yè)內(nèi)部營造一種“比學(xué)趕超”和“創(chuàng)先爭優(yōu)”的風(fēng)氣，從而實(shí)現(xiàn)“增量撬動(dòng)存量”，達(dá)成全員激勵(lì)的效果。

然而豐滿的情懷總是遭遇骨感的現(xiàn)實(shí)。在實(shí)踐中，精英激勵(lì)存在諸多爭議。人們最為擔(dān)憂的是，組織長期將注意力聚焦在“鎂光燈”下光彩奪目的精英們，自然忽略了燈下暗淡無光卻默默耕耘的普通員工。久而久之，竭盡全力仍無緣獎(jiǎng)勵(lì)的他們就會(huì)墮化為激勵(lì)制度面前的“吃瓜群眾”，面對激勵(lì)制度無動(dòng)于衷，自甘沉浮，淪為“平庸的大多數(shù)”。這就是所謂“激勵(lì)一類人，麻木一群人”的“精英激勵(lì)困局”。亞當(dāng)·格蘭特等人發(fā)表的文章顯示，在越來越強(qiáng)調(diào)協(xié)同創(chuàng)新的時(shí)代，約有20%的精英員工從來沒有幫助過任何人，盡管他們業(yè)績出色、榮譽(yù)等身，但卻不會(huì)為其他同事帶來進(jìn)步?？梢?，精英激勵(lì)困局不僅是存在的，而且很普遍。

精英激勵(lì)怎么行不通

人具有參照依賴的特性。研究表明，不同的參照點(diǎn)選擇會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知框架，不同的認(rèn)知框架驅(qū)動(dòng)不同的行為。精英激勵(lì)困局的形成就是由不同的參照點(diǎn)選擇導(dǎo)致。具體表現(xiàn)為：

過高的距離感導(dǎo)致多數(shù)普通員工淪為沉淀層。人天然具有“驅(qū)動(dòng)向上”的本性，所謂“見賢思齊”，通過與優(yōu)于自己的人比較，剖析差距，模仿借鑒，探尋適合自己的錯(cuò)位發(fā)展之路。這也正是精英激勵(lì)的原生價(jià)值所在。但是在實(shí)際操作中，企業(yè)忽視了個(gè)體參照認(rèn)知框架下的心理模擬過程。

根據(jù)羅伯特·福爾杰的參照認(rèn)知理論，員工行為決策前往往會(huì)透過“參照點(diǎn)的選擇→論證→判斷有無改善可能”的過程進(jìn)行心理模擬，若心理預(yù)期中不存在一個(gè)更優(yōu)的結(jié)果，此時(shí)的結(jié)果便是個(gè)體所賦予的最高主觀價(jià)值感知。正如“一個(gè)乞丐不會(huì)嫉妒一個(gè)百萬富翁，但會(huì)嫉妒一個(gè)比他乞討的多的乞丐”，如果員工意識(shí)到自己無論如何努力都無法改善與精英員工之間巨大的鴻溝，更難以躍遷到精英層次，他們很可能放棄努力，安于現(xiàn)狀，淪為“不求有功，但求無過”的沉淀層員工。特別是在陡峭型激勵(lì)的企業(yè)中，如果“紅旗”總是在極少數(shù)精英員工那里流轉(zhuǎn)，會(huì)加快沉淀。更甚者，若一些不可抗力（比如環(huán)境不匹配、制度的不合理等）導(dǎo)致員工的努力達(dá)不到應(yīng)有的效果時(shí)，員工還會(huì)產(chǎn)生不滿、抱怨等負(fù)面情緒，最終淪為不思進(jìn)取、滿腹牢騷的負(fù)能量員工，激勵(lì)效果適得其反。

更自我的精英會(huì)加劇負(fù)面影響。精英員工未必就是天然的示范引領(lǐng)者。相反，多項(xiàng)研究表明，精英比一般個(gè)體更加自我。學(xué)者唐納德·麥金農(nóng)曾以建筑設(shè)計(jì)師為研究對象發(fā)現(xiàn)，那些被公認(rèn)為精英的建筑師，往往以自我為參照點(diǎn)，不善于與他人共情。另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，精英頭銜會(huì)加劇這種負(fù)面影響。

學(xué)者琳恩·文森特與瑪利亞姆·孔查基征招一批志愿者參加一項(xiàng)衡量創(chuàng)造潛能的單詞聯(lián)想測試。測試結(jié)束后隨機(jī)地告訴一部分被試，他們的測驗(yàn)表現(xiàn)良好，創(chuàng)造力罕見；一部分被試被告知測驗(yàn)表現(xiàn)良好，但創(chuàng)造力普通；還有一部分僅僅被告知測驗(yàn)良好。隨后他們被要求參與一項(xiàng)游戲，可以采取包括欺騙在內(nèi)的手段來獲取更多的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些被冠以“精英”頭銜的個(gè)體表現(xiàn)出更多的不誠實(shí)行為，因?yàn)樗麄冇兄叩奶貦?quán)感，而且一旦這種特權(quán)感被強(qiáng)化，他們會(huì)表現(xiàn)地愈加自私，無視同事的需求。

精英員工本來就容易遭致嫉妒，如果再高調(diào)地表現(xiàn)出特權(quán)意識(shí)，更容易遭到周邊同事的疏離和攻擊。由于自然界特有的統(tǒng)計(jì)回歸效應(yīng)，精英員工在多數(shù)情況下都難以取得與其身價(jià)相符的業(yè)績，這更加劇了組織摩擦成本。研究表明，正是在盡力平衡社會(huì)性代價(jià)的過程中，精英員工不同程度地表現(xiàn)出生產(chǎn)力下降的傾向。一者，他們可能會(huì)通過放緩工作節(jié)奏的方式來緩解同事排擠帶來的壓力；二者，精英激勵(lì)成為自我保護(hù)的鎧甲，由此所帶來的心理安全感，降低了個(gè)人的危機(jī)意識(shí)和挑戰(zhàn)欲望；三者，自身的優(yōu)越感也在不斷強(qiáng)化他們的專業(yè)跋扈，由此產(chǎn)生的過度自信導(dǎo)致個(gè)人自覺不自覺地陷入專業(yè)地盤意識(shí)，趨向固步自封。

過度精英讓組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部互動(dòng)惡化。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)有助于知識(shí)、信息、資源的流動(dòng)和共享，精英員工往往在網(wǎng)絡(luò)中處于中心位置，扮演集成者角色。如果團(tuán)隊(duì)成員各司其職，整體素質(zhì)高，那么會(huì)為精英員工創(chuàng)造性地發(fā)揮主導(dǎo)作用提供更豐富的素材。然而不恰當(dāng)?shù)木⒓?lì)格局，會(huì)惡化內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)。

上海大學(xué)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，精英員工的存在會(huì)削弱其他成員的心理安全感，不恰當(dāng)?shù)募?lì)會(huì)制約他們與其他成員的互動(dòng)。他們招募一批志愿者參加一項(xiàng)模擬商業(yè)競賽項(xiàng)目，被試隨機(jī)地分配到精英組、平庸組和普通組，旨在觀察他們在成果匯報(bào)時(shí)的心理安全感和隨后的社會(huì)互動(dòng)。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，精英組（扮演“托”的首位匯報(bào)者表現(xiàn)得非常優(yōu)秀）的心理安全感，顯著高于平庸組（精心安排的首位匯報(bào)者表現(xiàn)得非常拙劣）和普通組（沒有任何安排）。這表明，精英員工與普通員工之間互動(dòng)天然存在心理障礙。

過度激勵(lì)精英員工，無異于火上澆油，加劇組織內(nèi)部互動(dòng)方式的惡化。普通員工傾向于“抱團(tuán)取暖”，排擠謗殺精英員工。這種實(shí)質(zhì)性的孤立行為反過來強(qiáng)化了精英員工的地盤意識(shí)，催生資源特權(quán)主義，產(chǎn)生知識(shí)技能壁壘。而精英恰好占據(jù)了組織網(wǎng)絡(luò)中的大量優(yōu)質(zhì)資源，是組織網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點(diǎn)，地盤意識(shí)的強(qiáng)化使得這些重要節(jié)點(diǎn)成為信息孤島，從而形成組織內(nèi)部的信息斷層。

以上種種，構(gòu)成了“精英激勵(lì)困局”，組織在困局中做著低效的激勵(lì)，久而久之，精英層員工缺乏危機(jī)意識(shí)，或恃寵而驕、或?qū)I(yè)跋扈、或放緩節(jié)奏；中間層員工喪失奮斗激情，或麻木自棄、或抱怨破壞、或抱團(tuán)排擠。不僅如此，組織網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)方式也在悄然發(fā)生改變，從兩極分化到信息斷層再到戾氣橫行……處于精英激勵(lì)困局中的組織，看似平靜的表面下卻是消極情緒的暗流涌動(dòng)，看似和諧的背后卻是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的分崩離析。

面對看似不可扭轉(zhuǎn)的現(xiàn)實(shí)潰敗，不少人對精英激勵(lì)這種獎(jiǎng)勵(lì)制度的合理性提出質(zhì)疑。那么精英激勵(lì)真的失效了嗎？事實(shí)上，精英激勵(lì)困局只是精英激勵(lì)在實(shí)踐應(yīng)用中所產(chǎn)生的認(rèn)知偏差，而這種偏差帶來的負(fù)面效應(yīng)使部分學(xué)者聚焦于其缺陷，往往忽略精英激勵(lì)背后的原生魅力。

精英激勵(lì)的原生魅力

漣漪效應(yīng)。誠如先賢孟子所言，“夫物之不齊，物之情也。子比而同之，是亂天下也”，事物之間的差異由其本性決定，強(qiáng)制整齊劃一，違背客觀規(guī)律。精英激勵(lì)的原生魅力不在于讓人人成為精英，而在于把情感頻道調(diào)整到共振狀態(tài)，讓精英的成功蕩起漣漪，一圈圈地推及到身邊的人，讓每一個(gè)人都能從他的成功中有獲得感。精英激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上表達(dá)了組織對于卓越工作行為的肯定，精英就如同組織目標(biāo)的化身，為員工行為提供范本，減少了探索成本。正如心理學(xué)家艾伯特·班杜拉的社會(huì)學(xué)習(xí)理論指出的那樣，人會(huì)有意識(shí)地調(diào)節(jié)和控制自己的機(jī)能和生活環(huán)境，對精英的激勵(lì)無異于觸發(fā)了原本靜態(tài)環(huán)境失衡的開關(guān)，個(gè)體在環(huán)境中會(huì)做出相應(yīng)的行為選擇，比如學(xué)習(xí)和模仿精英的行為，實(shí)現(xiàn)與“智者”同行，進(jìn)而演化出組織所期望的行為。

溢出效應(yīng)。形同中心位置蕩起的水花越大，輻射面越廣，精英員工越處于組織網(wǎng)絡(luò)的中心位置，普通員工越有機(jī)會(huì)觀察和模仿他們的行為。由于組織對員工的期望與員工所理解到的期望之間往往難以準(zhǔn)確合拍，類似具象藝術(shù)，精英激勵(lì)是一種傳遞組織期望的生動(dòng)而有效的方式。同時(shí)，精英員工較常人擁有更多的信息和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，能給他人帶來更多的幫助。從社會(huì)交換關(guān)系的視角，他人就有動(dòng)力與精英員工交往，以獲得更多收益。組織有意識(shí)地將精英員工塑造成公司級(jí)“明星”，擴(kuò)大他們的知名度和影響，目的是讓他們軟著陸，讓平常接觸不到他們的人，有機(jī)會(huì)了解他們的行為，以便增進(jìn)互信，增加互動(dòng)。而榮耀加身的精英員工也因備受重視多了一份責(zé)任感和主動(dòng)性。換言之，通過社會(huì)影響過程，針對精英的個(gè)人激勵(lì)對整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效起到一個(gè)積極的溢出效應(yīng)，可謂一箭雙雕。

可見，無論是漣漪效應(yīng)還是溢出效應(yīng)，精英激勵(lì)就像一把鋒利的利刃，以四兩撥千斤之勢，展示出無窮的激勵(lì)魅力。同樣，利刃把握不好容易自殘，企業(yè)往往“好心辦壞事”，陷入精英激勵(lì)困局。因此，明確其生效的邊界條件尤為重要。

精英激勵(lì)生效的條件

擴(kuò)大精英基本面。盡管精英員工扮演越來越重要的角色，但是試圖把組織的前途命運(yùn)寄托于關(guān)鍵少數(shù)身上，都是不切實(shí)際的。亞當(dāng)·格蘭特在《給與還是索取》一書中指出，只有付出者類型的精英員工才能蕩起激勵(lì)漣漪，惠及他人。相反，索取者類型的精英員工正是“精英激勵(lì)困局”的始作俑者。據(jù)此，我們應(yīng)擴(kuò)大精英基本面，把“大冪律”切成若干“小冪律”，在每個(gè)小冪律分布中也樹立精英，提高精英的分布率，等同“把雞蛋放在不同籃子里”，避免精英員工都是索取者的風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)大激勵(lì)面，也可以讓諸多有潛力的“準(zhǔn)精英”能夠成長為真正的精英，從“一枝獨(dú)秀”到“百花齊放”；同時(shí)，這也為承擔(dān)責(zé)任重負(fù)和社會(huì)代價(jià)的精英們進(jìn)行了制度松綁，避免精英員工被過度開發(fā)而失去成長潛力，造成“泯然眾人也”的“仲永之傷”。

分層、分類、分階段實(shí)施激勵(lì)。精英激勵(lì)蕩起的漣漪輻射范圍畢竟有限。丹尼爾·平克在《驅(qū)動(dòng)力》一書中提到，比現(xiàn)有能力范圍高出一兩個(gè)量級(jí)的挑戰(zhàn)，最能讓人身心延展，達(dá)到物我兩忘、自然合道的境界。因此，我們可以根據(jù)波及幅度原則，按照工作類別、崗位層級(jí)、發(fā)展階段對“大冪律”進(jìn)行合理切割，把公司整體層面的精英激勵(lì)下放在同一類別、同一層級(jí)及同一階段內(nèi)進(jìn)行，這樣對標(biāo)精英員工時(shí)更具可比性、公平性和可達(dá)性。

總之，明確精英激勵(lì)生效的邊界條件，是企業(yè)在激勵(lì)制度的頂層設(shè)計(jì)中必須重視的關(guān)鍵步驟，只有這樣，精英激勵(lì)的原生價(jià)值才能回歸，實(shí)現(xiàn)真正意義上的精英激勵(lì)。

精益激勵(lì)的價(jià)值回歸：構(gòu)建滴水灌溉式的精準(zhǔn)激勵(lì)模式

在宇宙中，有一種以時(shí)間和空間為介質(zhì)的引力波，它能夠?qū)碜詳?shù)億光年前從未觀測過的天文信息傳遞到我們手中，幫助天文學(xué)家觀測到困擾他們已久的宇宙盲區(qū)。這為我們掃除傳統(tǒng)精英激勵(lì)盲區(qū)，提供了新的思路——從時(shí)間和空間的角度出發(fā)，構(gòu)筑橫向分類、縱向分層、時(shí)間遞延的三維立體激勵(lì)體系（如圖1所示），從而牽引出類似于引力波一樣的激勵(lì)波，在組織內(nèi)部產(chǎn)生激勵(lì)漣漪，將組織激勵(lì)制度中所蘊(yùn)含的激勵(lì)能量通過三個(gè)維度有效地滲透到組織的各個(gè)角落，傳導(dǎo)到組織的各個(gè)時(shí)期。

維度一：縱向分梯度——微化冪律分布

在重復(fù)性與程序化的工作中，頂尖精英員工的生產(chǎn)力通常是普通員工的兩到三倍。而在高度專業(yè)化或極具創(chuàng)意性的工作中，這種差距可能要達(dá)到六倍或者更多。由此，普通員工要達(dá)到精英員工的層次絕非一蹴而就，甚至即便竭盡全力也難以企及。若在實(shí)踐中只獎(jiǎng)勵(lì)位于冪律分布頂端的精英員工，則普通員工在追逐成為精英員工的過程中所付出的努力將永遠(yuǎn)被無視，組織無法發(fā)現(xiàn)普通員工的閃光點(diǎn)。久而久之，普通員工放棄努力，精英激勵(lì)失效。

因此，分解冪律分布曲線，確保精英激勵(lì)的輻射范圍，增大期望概率，成為化解精英激勵(lì)困局的有效方法。厄內(nèi)斯特·奧伯伊爾和赫爾曼·阿吉尼斯指出，冪律分布具有尺度不變性（Scale invariance）特征，即對冪律分布進(jìn)行切割后，每一部分仍呈冪律分布。換言之，強(qiáng)中自有強(qiáng)中手，相對于高績效的人中還能區(qū)別出更高績效的人。

所以，依據(jù)員工能力的差異，對員工劃分梯度（比如按照前5%，5%-20%，20%-60%，60%-90%，90%后劃分為A/B/C/D/E五個(gè)梯度），根據(jù)每一梯度員工能力水平制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按照精英激勵(lì)的方法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，即便D梯度的員工整體能力或業(yè)績低于A梯度，但是處于D梯度范圍內(nèi)的精英只要達(dá)到該梯度的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，仍然可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)。需要注意的是，不同梯度之間員工的激勵(lì)方式不同，激勵(lì)強(qiáng)度不同。隨著冪律分布曲線被分解成一個(gè)一個(gè)微型冪律分布曲線（如圖1），組織由獎(jiǎng)勵(lì)頂層精英，轉(zhuǎn)為獎(jiǎng)勵(lì)每一梯度內(nèi)的精英員工，使得處于任何一個(gè)梯隊(duì)的員工都能“跳一跳、夠得著”，從而回歸到精英激勵(lì)的本源——將激勵(lì)的引力波從關(guān)鍵少數(shù)傳導(dǎo)到絕大多數(shù)人，激活組織內(nèi)部的看齊意識(shí)和創(chuàng)先爭優(yōu)意識(shí)。

維度二：橫向多元化，推動(dòng)分類評價(jià)

尺有所短，寸有所長。處于同一能力梯度的員工，也存在各自不同的特長與優(yōu)勢。如果組織采用單一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這部分“各有所長”的員工為組織所創(chuàng)造的價(jià)值因?yàn)闊o法體現(xiàn)在績效標(biāo)準(zhǔn)上而被低估，造成員工的不公平感知，極大程度地挫敗其工作積極性與成就感。

世界五百強(qiáng)海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏便深諳此道。對于工廠的基層員工，生產(chǎn)率或合格率固然重要，但這并非張瑞敏對員工工作評價(jià)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他看到一個(gè)普通工人的小發(fā)明小創(chuàng)造對工藝流程有改進(jìn)作用時(shí)，便將這項(xiàng)技術(shù)以員工的名字命名，并將事跡刊登在《海爾人》報(bào)上公開表彰。此舉產(chǎn)生了極大的激勵(lì)效應(yīng)，自此之后，“云燕鏡子”、“曉玲扳手”層出不窮，而這也為海爾走向商業(yè)世界的領(lǐng)軍地位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在海爾，員工都以能夠獲此殊榮為豪，這又何嘗不是精英激勵(lì)的真實(shí)寫照？因此，采用多元化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工可能都會(huì)因?yàn)槟骋粯?biāo)準(zhǔn)符合自己的特長而成為這個(gè)領(lǐng)域的精英員工，從而對未來業(yè)績產(chǎn)生優(yōu)勢體驗(yàn)的期望，對工作充滿動(dòng)力與激情。

維度三：時(shí)間遞延性，強(qiáng)化激勵(lì)效果

一方面，注意激勵(lì)制度在時(shí)間上的遞進(jìn)性，實(shí)現(xiàn)小步快跑式的持續(xù)激勵(lì)。在每一個(gè)梯度內(nèi)，員工以這一梯度內(nèi)的精英員工為標(biāo)桿，而這一梯隊(duì)的精英員工以上一梯隊(duì)的員工為目標(biāo)，當(dāng)員工跨越梯度取得進(jìn)步時(shí)，組織應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。反之，則給予懲罰，以此倒逼員工的不斷成長。

另一方面，注意激勵(lì)制度在時(shí)間上的延續(xù)性，設(shè)置隨時(shí)間持續(xù)更進(jìn)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度。在海底撈的激勵(lì)制度中，我們可以看到這樣一條：“海底撈的普通員工如果連續(xù)三個(gè)月被評為“先進(jìn)”就可以自動(dòng)晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個(gè)月被評為“標(biāo)兵”就可以自動(dòng)晉升為“勞?！保贿B續(xù)六個(gè)月被評為“勞?！本涂梢宰詣?dòng)晉升為“功勛”。這種必升而非選升接近部隊(duì)校級(jí)以下軍銜的激勵(lì)制度，使得海底撈的員工能夠?qū)ぷ鞒錆M期待與挑戰(zhàn)，從而打破部分精英人才入選者評選之前成績斐然、評上之后業(yè)務(wù)水平不升反降的怪圈，以此達(dá)到長期激勵(lì)的目的。

從空間與時(shí)間兩個(gè)角度出發(fā)，通過縱向分層、橫向分類、時(shí)間遞延，改變激勵(lì)制度的頂層設(shè)計(jì)，引導(dǎo)存在應(yīng)用偏差的精英激勵(lì)制度回歸激勵(lì)本源，在鼓勵(lì)先進(jìn)的同時(shí)，有效激發(fā)大多數(shù)普通員工的工作潛力，使得處于每一個(gè)梯度、每一個(gè)維度的員工都能“心中有夢，奮起直追”，隨著時(shí)間的積累，個(gè)人實(shí)現(xiàn)工作能力的螺旋式上升，隨之而來的是組織目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)，真正打破“激勵(lì)一個(gè)人，麻木一群人”的僵局，完成激勵(lì)制度的真正使命。

小結(jié)

構(gòu)建分層、分類、分階段的三位一體的激勵(lì)機(jī)制，通過滴水灌溉式的精準(zhǔn)激勵(lì)，將組織頂層激勵(lì)所蘊(yùn)含的能量傳遞給組織中的每一個(gè)員工，有助于掃除激勵(lì)盲區(qū)，釋放潛藏在平凡員工身上不平凡的潛力，從而真正實(shí)現(xiàn)“增量撬動(dòng)存量”，完成激勵(lì)關(guān)鍵少數(shù)到激勵(lì)絕大多數(shù)的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，精英員工也迎來了制度松綁，他們可以放手發(fā)揮創(chuàng)新引領(lǐng)作用，帶動(dòng)組織整體工作富有成效性，人人富有成就感。