陳春花

在2015年的時(shí)候，我給自己提出了一個(gè)話題，怎么讓組織有創(chuàng)造力？

我不斷研究，發(fā)現(xiàn)，讓組織有創(chuàng)新力的核心，就是必須激活個(gè)體的創(chuàng)造能力。所以，2015年11月份我的書《激活個(gè)體》上市。然后發(fā)現(xiàn)還有個(gè)兩個(gè)重要問題需要面對。一是不確定性成為今天環(huán)境的一個(gè)主要特征，你要去駕馭不確定性的環(huán)境；第二，如果駕馭不確定性，就要保證組織擁有最有創(chuàng)造力的人。因?yàn)橹挥袆?chuàng)造力才能夠面對一切的逆境。所以在2015年《激活個(gè)體》上市之后，我給自己的研究話題，就是怎么讓一個(gè)組織持續(xù)擁有有創(chuàng)造力的人才體制。

今天的挑戰(zhàn)——外部環(huán)境不確定性

今天，組織管理遇到了最大的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)不是來自商業(yè)模式，也不是來自市場機(jī)會(huì)，真正的挑戰(zhàn)是怎么去駕馭不確定性。一些企業(yè)在變化中反而找到機(jī)會(huì)，是在變化當(dāng)中不斷尋找到機(jī)會(huì)的成功者?？墒悄阋矔?huì)看到，一些企業(yè)本來非常優(yōu)秀，卻遇到變化而無法應(yīng)對。

所以，今天管理組織遇到的挑戰(zhàn)不僅僅是怎么激活個(gè)體，還有另外一個(gè)挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)我們稱之為駕馭不確定性。

想駕馭不確定性，其實(shí)解決之道很明確——讓組織成員保持一種有持續(xù)創(chuàng)造力的狀態(tài)。當(dāng)組織成員能夠持續(xù)擁有創(chuàng)造力的時(shí)候，其實(shí)就可以駕馭不確定性。所以我們往往看到那些能夠在變化中尋求機(jī)會(huì)的企業(yè)，無論是他的領(lǐng)導(dǎo)者，還是他的團(tuán)隊(duì)，他們創(chuàng)造性的能力是超乎你想象的。而當(dāng)他們擁有創(chuàng)造力的時(shí)候，他們反而是熱烈擁抱變化的，因?yàn)槊恳淮蔚淖兓瘜λ麃碚f是一次全新的機(jī)會(huì)。

這使得我不斷去研究，如果想讓組織成員持續(xù)擁有創(chuàng)造力，組織到底要變成一個(gè)什么樣的組織？

影響績效的關(guān)鍵因素不再來自內(nèi)部，而是外部

我個(gè)人做組織研究的時(shí)間非常長，主講的課程也是組織管理。組織管理有一些最基本的問題。第一個(gè)命題，個(gè)人和目標(biāo)是什么關(guān)系；第二個(gè)命題，個(gè)人跟組織是什么關(guān)系；第三個(gè)命題，組織跟環(huán)境是什么關(guān)系；第四個(gè)命題，組織跟變化是什么關(guān)系。一直以來，組織行為學(xué)都是要回答這四個(gè)基本的命題。今天，命題沒有變，有一樣?xùn)|西變了，就是影響組織績效的因素從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部。

以前，談績效，我們會(huì)談公司對于目標(biāo)闡述的能力，公司內(nèi)部能不能把權(quán)利、責(zé)任和利益分配得很好。可是在今天，把責(zé)權(quán)利分配都做好了，人跟目標(biāo)都匹配好了，然后你還是被干掉了。原因是什么？環(huán)境變了。不知道對手突然從哪里冒出來，不用你的邏輯，就把你給消滅掉了。

從互聯(lián)技術(shù)出現(xiàn)以來，我們遇到的最大挑戰(zhàn)就是影響組織績效的因素轉(zhuǎn)移到了外部，不再是組織內(nèi)部。很多人跟我講說，我現(xiàn)在的組織管理比以前好很多，為什么我還是沒有競爭力？我說，因?yàn)槟阏齑诠纠锩?。因?yàn)槟汴P(guān)注的是內(nèi)部因素，而影響組織績效的因素已經(jīng)在外部了。

組織環(huán)境的五大新特征

我們在思考今天組織如何來駕馭不確定性的時(shí)候，必須要研究一個(gè)最根本的東西，我們稱之為組織環(huán)境的特征。簡而言之，有五個(gè)特征。

第一個(gè)，今天機(jī)會(huì)來源于變化，這個(gè)一定要理解。機(jī)會(huì)不再來源于投入，或者你有多努力，你就認(rèn)為會(huì)有機(jī)會(huì)，而是你要比任何人都變得更多。

第二個(gè)，一定要了解真正的變化是生活方式的改變，生活方式變了，你一定要接受。

第三個(gè)，渠道在變。

第四個(gè)，今天沒有對手，因?yàn)樗械膶κ侄伎缃纾悴恢缹κ质钦l。

第五，共享。

這五個(gè)特征說明環(huán)境真的在改變，這些改變讓我們之前所有的經(jīng)驗(yàn)都沒有用了。

今天的組織管理要做什么？面向未來

今天，我們真正要做的，是讓組織管理面向未來，這是對組織挑戰(zhàn)最大的一部分。

以前，我們對組織的要求是面向績效，就是說，我們做組織管理，核心是要解決績效問題。但現(xiàn)在，我們對組織的要求，是在有績效的同時(shí)，必須要有開放度，能夠面向未來的能力。

以前，我們對組織的要求是面向績效，就是說，我們做組織管理，核心是要解決績效問題。但現(xiàn)在，我們對組織的要求，是在有績效的同時(shí)，必須要有開放度，能夠面向未來的能力。

面向未來——卓越公司的啟示

在面向未來去做管理上，有些公司已經(jīng)做得非常好了。哪些公司能夠不受環(huán)境影響持續(xù)成功？僅僅從組織管理的視角來看，這些公司有四件事情做得非常好。

一個(gè)是有非常好的組織思維習(xí)慣，這個(gè)非常關(guān)鍵。組織實(shí)際上也是有思維的，比如組織會(huì)習(xí)慣性的形成對一些事情的判斷，我們就稱之為思維。

舉個(gè)例子來講，當(dāng)有人提出建議的時(shí)候，有人會(huì)說“不可能”，習(xí)慣說不可能是一種思維慣性，有些人就會(huì)說“可以試一試”，這是他的思維慣性。而在組織中，一個(gè)很重要的思維慣性，就是你是增長型的思維慣性還是非增長型的思維慣性。增長型和非增長型的思維慣性最大的區(qū)別是什么？如果僅僅完成KPI，就是非增長型思維慣性；如果常常用超越KPI的方式去工作，可以稱之為增長型的思維慣性。這是從思維方式方面講。

而增長型思維慣性就會(huì)有一個(gè)自驅(qū)動(dòng)變革的文化，就是要自己變革自己，不斷超越自己，不斷放空自己。這樣的公司絕對是一個(gè)危機(jī)意識(shí)非常強(qiáng)的公司。這是第二點(diǎn)。

第三，必須符合規(guī)律，回歸到商業(yè)的基本規(guī)律——顧客，這個(gè)很重要。

最后，要有管理不確定性的努力?？次視娜硕贾牢矣幸粋€(gè)30年的研究計(jì)劃，一直在研究5家公司，現(xiàn)在第二個(gè)十年已經(jīng)過去了，剩下第三個(gè)十年。在第一個(gè)十年中，這五家公司都發(fā)展得非常漂亮，原因是他們在追求規(guī)模的時(shí)候都做得非常好。第二個(gè)十年的時(shí)候，這五家公司都會(huì)遇到一個(gè)難題，就是“創(chuàng)造”。其中一家公司來找我，說，我們遇到了一個(gè)很大的瓶頸，陳老師你的意見是什么？我就說，在第二個(gè)十年中，有三件事情你們沒有做到，所以現(xiàn)在你們相對比較困難，就看你們在第三個(gè)十年愿不愿意咬牙往下做。那么，這是哪三件事情呢？其實(shí)就是華為做的三件事情。第一是真正的自我評判，這是非常關(guān)鍵。第二也非常重要，就是能不能夠面向未來，而不是只看過去，所謂面向未來，很重要的部分就是把所有熟悉的商業(yè)模型都要根據(jù)未來去做相應(yīng)的調(diào)整。第三件也是非常重要，就是華為的危機(jī)意識(shí)更強(qiáng)。這三點(diǎn)在華為是實(shí)實(shí)在在的公司習(xí)慣，而在我們很多企業(yè)當(dāng)中，這只是理念，這就是兩者的區(qū)別。

我認(rèn)為理念上的調(diào)整是不難的。所以我跟很多人說，如果理念不轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，其實(shí)只是理念的巨人。理念要變成行動(dòng)，最重要的考驗(yàn)是什么？就是革自己的命。這才是真行動(dòng)。革別人命都還不算什么。這就是你能看到華為持續(xù)的成長，因?yàn)樵谒麄兊慕M織體系當(dāng)中，革自己的命。

今天的組織功能：從管控到賦能

外部環(huán)境已經(jīng)變成影響組織績效的關(guān)鍵因素，而這個(gè)環(huán)境又非常不確定，我們就必須想辦法要駕馭這個(gè)不確定性，所以組織必須有巨大的改變——組織功能要從管控到自控。最近很多人問我，管控應(yīng)該怎么做？我說不好回答，因?yàn)閺默F(xiàn)在開始我不討論管控，今天所有東西都可以數(shù)字化、信息化、公開化。需要管控主要是兩個(gè)原因，一個(gè)原因是信息不對稱，只要信息不對稱，一定會(huì)出現(xiàn)失控的情況；第二個(gè)就是技術(shù)能力無法支撐整個(gè)系統(tǒng)。如果技術(shù)可以支撐整個(gè)系統(tǒng)，然后所有的信息都可以對稱，管控實(shí)際上可以通過技術(shù)手段解決。

如果管控是可以通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)，組織要做什么？組織真正要做的，是讓組織的每一個(gè)成員具有創(chuàng)造性思維，這就是為什么組織要調(diào)整，這個(gè)調(diào)整對管理者的挑戰(zhàn)非常大。因?yàn)閺摹肮堋弊兂扇プ鼋叹?，變成去幫人家成長，這個(gè)調(diào)整是非常大的。

今天組織管理的三個(gè)根本改變

所以我們就會(huì)看到三個(gè)根本性的改變出現(xiàn)了。

首先，管理100年來，都是用分工實(shí)現(xiàn)效率，管理理論一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，但是實(shí)際上，今天的運(yùn)行效率必須來源于協(xié)同。我們的績效來自效率，今天的效率來自于協(xié)同。

第二，我們到底是做績效考核還是做價(jià)值創(chuàng)造？如果去考核績效的話，人的創(chuàng)造力會(huì)被禁錮掉了，因?yàn)樗麜?huì)養(yǎng)成工作習(xí)慣，你指引什么，他就做什么。所以如果很嚴(yán)格的績效考核，效率實(shí)現(xiàn)了，可能創(chuàng)造力就被扼殺了。所以組織一定會(huì)有很大的組織改變，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造。

如果管控是可以通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)，組織要做什么？組織真正要做的，是讓組織的每一個(gè)成員具有創(chuàng)造性思維，這就是為什么組織要調(diào)整。

第三，以前，我們在談文化的時(shí)候，比較在意內(nèi)部價(jià)值觀的趨同，而在今天巨變的環(huán)境下，價(jià)值觀趨同變得比以往任何一個(gè)時(shí)間都苛刻。舉個(gè)例子來講，為什么你可以授權(quán)和賦能，原因就是這個(gè)人是跟你價(jià)值觀相同的人，所以你不用太擔(dān)心。但是價(jià)值觀趨同必須通過文化去實(shí)現(xiàn)。所以文化到底應(yīng)該怎么做，是組織管理學(xué)中比較大的挑戰(zhàn)。

組織管理中這個(gè)三個(gè)根本性改變，在實(shí)踐中一些優(yōu)秀企業(yè)其實(shí)已經(jīng)做得很好了?！都せ罱M織》這本書就是從這個(gè)角度來寫的。如何實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變？我在《激活組織》中歸納為七項(xiàng)工作。

讓組織有效的四大關(guān)鍵要素

如何實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變？我在《激活組織》中歸納為七項(xiàng)工作。為什么是這七項(xiàng)工作或者說七個(gè)管理動(dòng)作？回到理論上講，組織是否有效取決于這四件事情：

第一，組織有很大的力量就是開放，因?yàn)殚_放，就可以想盡辦法從外部整合資源。比如我寫《激活個(gè)體》，把個(gè)體價(jià)值的崛起排得如此之高，但是還是要認(rèn)真地說，不管你多厲害，個(gè)體不要跟組織對著干。因?yàn)楦靖刹贿^他。組織的開放性比個(gè)體的開放性要大很多，可以整合資源的力量大很多。

第二，為什么組織是可以有效的？源于組織有一種能力，我們稱之為組織資本。組織資本基本上由三種構(gòu)成，一個(gè)叫人力資本，當(dāng)組織把一堆人組織起來的時(shí)候，他就具備了人力資本；第二個(gè)很特別的資本能力，我們可以稱之為知識(shí)資本；第三個(gè)更特殊的能力叫結(jié)構(gòu)性資本。當(dāng)擁有這些東西的時(shí)候，組織就具備了非常厲害的能力。個(gè)人能夠儲(chǔ)備的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是有限的，但是一個(gè)組織來儲(chǔ)備就非常厲害，所以組織的知識(shí)能力是非常強(qiáng)的。

第三，組織能夠有一批員工，不是一個(gè)。

最后，組織能夠集合利益相關(guān)者，他可以用一個(gè)價(jià)值利益設(shè)計(jì)讓很多人組合在一起。比如說，我們常常不理解，為什么房子的價(jià)格降不下來？因?yàn)檫@是一個(gè)最大的利益相關(guān)者的組合，已經(jīng)組建好了。

激活組織的七大管理動(dòng)作

激活組織的管理動(dòng)作，實(shí)際上是改了七樣?xùn)|西。

第一個(gè)是結(jié)構(gòu)，必須把內(nèi)部的平衡打破。有人問我，怎么激活組織？方法很簡單，是什么結(jié)構(gòu)就拆掉，因?yàn)椴徊鹁蜎]有辦法去做激活的動(dòng)作。很多時(shí)候，我們都不太敢拆結(jié)構(gòu)，因?yàn)槲覀兒芮宄?，只要一拆結(jié)構(gòu)就會(huì)帶來混亂。但是，如果沒有能力管理沖突你就沒有辦法做轉(zhuǎn)型。我們很多人管不了沖突，就盡可能不產(chǎn)生沖突；不產(chǎn)生沖突，就法辦法激活。打掉內(nèi)部結(jié)構(gòu)有很多辦法。但一定要先打掉結(jié)構(gòu)才可以談激活。

第二個(gè)是要建立真正的信任。真正的信任對于員工來講，是非常關(guān)鍵的。有一次我跟任正非對話，我問他說，你的員工是不是會(huì)對華為有感恩的心？他馬上很認(rèn)真的糾正說，我們公司不準(zhǔn)許有感恩。他說，如果他有感恩，一定是我給工資給多了。我聽完之后，很震驚，然后我馬上問他旁邊的人，我說，你在這個(gè)公司工作十幾年了，你對公司沒有感恩你有什么？他的回答非常簡練，他說，陳老師，我們對公司只有責(zé)任，沒有感恩，我跟公司之間的關(guān)系就是責(zé)任的關(guān)系。當(dāng)時(shí)這給我非常大的觸動(dòng)。但這恰恰是對的。我們在激活組織中，一定要建立一種真正的信任，這種信任是基于責(zé)任和契約?；谶@樣的信任，彼此之間建立的付出才是非常有效的。但是這比較難。為什么華為不要感恩？因?yàn)樗诠芾韱T工的期望值，只有把期望值管好，才能夠把信任建立在非常理性的基礎(chǔ)之上。

第三，設(shè)立新的激勵(lì)。前面說不能夠只考核績效，必須是激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造。如果我們要激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，組織就要進(jìn)行很大調(diào)整。所以今天我們組織管理中的挑戰(zhàn)比以往要多得多，比如說想盡辦法讓很多人跟你的事業(yè)相關(guān)，然后可能一定要平衡家庭跟工作的關(guān)系，例如京東開幼兒園了。我問一個(gè)開幼兒園的公司，人家大企業(yè)都自己開幼兒園了，你們怎么辦？他說，好辦，我們?nèi)退泄芫秃昧恕Ｋ?，未來的幼兒園不是開在社區(qū)里，一定會(huì)開在公司的大樓底下。因?yàn)椴黄胶夤ぷ骱图彝?，你很難做得好激勵(lì)。然后還要考慮怎么讓員工感覺工作是幸福的？這些都是需要做的激勵(lì)的調(diào)整。

第四，要真正授權(quán)，通過授權(quán)使得整個(gè)組織的力量真正發(fā)揮出來。但是真正授權(quán)，組織內(nèi)部要有一些條件，比如說能不能有試錯(cuò)機(jī)制，比如說能不能真正讓被授權(quán)的人組建自己的團(tuán)隊(duì)，讓他自組織地給自己設(shè)目標(biāo)，自己去努力，這些都是要討論的。

第五，在做激活組織的時(shí)候，能不能創(chuàng)造可見的績效，這是很重要的檢驗(yàn)。想要可見的績效，這些動(dòng)作就得去做，比如說能不能把員工的績效給設(shè)計(jì)出來。員工的績效是要設(shè)計(jì)出來的，不是他做出來的——如果把績效設(shè)計(jì)出來，他就一定會(huì)有績效，憑他自己去把績效做出來，基本上你是做不到的。但是管理者的績效是由他創(chuàng)造出來的。這是兩層。

第六，今天所有的組織其實(shí)是沒有邊界的，所以有一項(xiàng)很重要的工作，就叫合作主體——每一個(gè)都是合作的主體，不再是上下游的關(guān)系，不再是誰重要，誰不重要的關(guān)系，而必須是一個(gè)共生的關(guān)系。這項(xiàng)工作，挑戰(zhàn)的部分就是我們必須用生態(tài)的邏輯。生態(tài)的邏輯就叫萬物生長，所有的人沒有主次之分，要共同的成長。

第七，最后一項(xiàng)工作是回歸團(tuán)結(jié)。這對管理者挑戰(zhàn)很大。首先他必須是一個(gè)布道者，能夠讓大家相信你，這很重要。現(xiàn)在我們很多人都很能講，其實(shí)是被逼的，因?yàn)槲覀儽仨毜弥v，必須讓別人聽得到聲音，才能夠讓上下統(tǒng)一，觀念一致。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須得成為一個(gè)布道者。第二，管理者還得是一個(gè)設(shè)計(jì)者，不僅僅要設(shè)計(jì)產(chǎn)品，最重要得設(shè)計(jì)夢想。最重要的，要把設(shè)計(jì)導(dǎo)入到企業(yè)制度中。包括分配制度，成長的安排，每一個(gè)人所獲得的收益和價(jià)值等等，都要設(shè)計(jì)出來。第三，你還必須得是伙伴，現(xiàn)在不能當(dāng)員工的老板，必須得變成伙伴，然后這種伙伴的關(guān)系還要求很高，要你有關(guān)愛心，包容，有親和力還要被他管，今天領(lǐng)導(dǎo)者得學(xué)會(huì)被管。如果今天當(dāng)老板不會(huì)被管理，創(chuàng)新的業(yè)務(wù)出不來；下邊的人認(rèn)為要在這個(gè)方向上，你就必須得接受，你要服從他，這個(gè)挑戰(zhàn)是非常大的。

這七項(xiàng)工作其實(shí)是可以幫助到我們?nèi)プ龅揭患虑椤现腔邸＿@是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，但我個(gè)人認(rèn)為更應(yīng)該是一個(gè)集合智慧的時(shí)代，如果我們的組織能夠集合智慧，讓輩出的英雄在一個(gè)共同的平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值的話，我們就可以駕馭不確定性，成長也一定會(huì)走在相對穩(wěn)健的路上，這是我對所有的企業(yè)組織美好的期待。