梁志強(qiáng)

摘 要：工程項目管理者應(yīng)明確管理的概念，從“理”和“管理”兩方面入手，開展管理工作。首先，工程管理人員應(yīng)明確項目管理的目的，在準(zhǔn)備進(jìn)行施工前，從項目整體把握的角度出發(fā)，“理”清項目管理工作的層次，對項目進(jìn)行劃分；其次，應(yīng)建立工程管理反饋體系，項目施工時應(yīng)做到及時、有效溝通反饋，把握在施項目的實時管理。同時，管理工作進(jìn)行時，要保留一定的彈性空間，避免發(fā)生意外情況發(fā)生。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；控制策略

1 項目與項目管理概述

1.1 項目概念

項目是在規(guī)定的時間內(nèi)完成既定目標(biāo)的一系列工作的總稱，是即將被完成的、特殊的有限任務(wù)。對項目的理解有三個方面：（1）項目是在既定的環(huán)境下，完成特定的目標(biāo)；（2）在規(guī)定時間內(nèi)和一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源完成特定的任務(wù)；（3）完成的任務(wù)必須滿足各方面的要求，包括：性能、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)要求。

1.2 項目管理的概念

項目管理是項目經(jīng)理以項目為對象，組建專門的、臨時性的柔性組織，對項目進(jìn)行指導(dǎo)、組織、計劃、控制等一系列活動，達(dá)到對項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)和項目全過程的優(yōu)化管理、動態(tài)管理?；陧椖拷?jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理機(jī)制中最重要的是強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利的平等。項目管理者為使項目取得成功，按照所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算，實現(xiàn)項目所要求的質(zhì)量，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進(jìn)行全方位的管理。項目管理的方式是目標(biāo)管理，包括進(jìn)度、費用和質(zhì)量。

2 工程項目管理控制策略分析

2.1 事前控制

2.1.1 明確項目管理目標(biāo)

施工管理人員要深入理解施工管理的目標(biāo)，即對資源進(jìn)行整合、分配，追求管理水平的提高，以實現(xiàn)利益的最大化。一切的建設(shè)活動、管理活動都要為這個目標(biāo)服務(wù)。避免工程項目施工只是埋頭苦干，不計較成本的壓縮工期。

2.1.2 項目劃分，設(shè)計施工組織

在進(jìn)行施工前，應(yīng)對施工目標(biāo)進(jìn)行綜合分析，了解工程特點以及工程水文地質(zhì)條件，檢查施工條件是否能夠滿足施工要求，對現(xiàn)場的人、材、機(jī)資源進(jìn)行評估，編制工程量需求計劃，編寫詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃、施工組織等。編寫工程進(jìn)度計劃時，要考慮各工序的作業(yè)搭配，安排最合理的施工工序。同時，應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、氣候特點，給出時間彈性空間，做到“因地制宜，不違天時”。

2.2 管理組織設(shè)置，事中控制

2.2.1 管理組織部門設(shè)置

在進(jìn)行施工時，應(yīng)對項目進(jìn)行劃分，專項工程專人負(fù)責(zé)，同時設(shè)立安全施工專項施工管理部門。組織管理可以采用采用總師往下直接與總師溝通的方式，盡量避免橫向溝通。將責(zé)任與施工結(jié)合起來，減少施工作業(yè)管理組織的橫向溝通，細(xì)化專業(yè)化分工，強(qiáng)化專業(yè)化崗位管理人員責(zé)任，保證項目施工管理信息的無障礙傳遞，提高施工管理的工作效率，從而實現(xiàn)施工管理水平的提高。

2.2.2 以人為本，安全、文明施工生產(chǎn)

建筑工程項目的施工作業(yè)活動都是以人的活動為基礎(chǔ)的活動，因此要保證項目施工管理、作業(yè)人員的生命安全，施工企業(yè)應(yīng)做到“以人為本，不違人和”。項目施工企業(yè)需要建立、健全安全施工生產(chǎn)制度，在施工過程中要以預(yù)防事故為主，管理為輔，應(yīng)急為對策。安全生產(chǎn)責(zé)任制建立以后，應(yīng)嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，特種施工作業(yè)人員務(wù)必要帶證上崗；定期檢查安全施工作業(yè)情況；堅決抵制野蠻施工、違章操作。明確獎懲條件，事故發(fā)生以后，追究事故責(zé)任人的責(zé)任，一查到底，以引起施工作業(yè)人員對安全施工作業(yè)的重視，對于符合獎勵條件的施工作業(yè)人員，予以適當(dāng)獎勵。

2.2.3 動態(tài)管理目標(biāo)

a.項目成本控制。對項目成本的有效控制，能夠使項目成本的消耗降到最低。施工項目經(jīng)理部應(yīng)建立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理體系。在項目實施過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過組織一整套的預(yù)測、計劃、控制、分析、核算等工作系統(tǒng)在項目經(jīng)理部運行，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，使施工的實際成本能夠控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。在項目管理中，工程投資往往會大大超出之前的預(yù)算；有時因為政治影響或其它因素需要而盲目地追求進(jìn)度，極力縮短工期，也會造成工程在財政上的重大浪費。

影響項目成本的主要因素有兩點：一是材料的因素，在項目成本中，材料費占有很大的比重，例如一般土建工程項目的材料費約占項目成本的70%～80%，隨著機(jī)械化程度的提高和技術(shù)的進(jìn)步，以及勞動生產(chǎn)率的不斷提高，材料費在項目成本中所占的比重還會不斷地增大。所以材料成本的變動會對項目成本產(chǎn)生很大的影響。二是管理水平的因素，由于管理不善造成資金、原材料供應(yīng)不及時，拖延工期，或由于施工組織混亂造成人工和設(shè)備使用浪費等，都會直接影響項目成本。

b.項目進(jìn)度控制。在項目進(jìn)度控制的計劃中，由于存在各種干擾因素，會使得實際進(jìn)度發(fā)生一些偏差。運用一定的方法分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整計劃，使實際工作與計劃在新的起點上重合，繼續(xù)按計劃進(jìn)行施工活動。但是，在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差，施工進(jìn)度控制就是這種循環(huán)的動態(tài)控制過程。

項目進(jìn)度控制要求在確保工程質(zhì)量、控制成本在預(yù)算范圍之內(nèi)等要求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)按計劃完成工程任務(wù)。在實際的施工當(dāng)中，由于計劃的制定相對比較緊湊，而又有很多不確定因素的干擾，就需要項目管理部門對整個施工現(xiàn)場有深刻的認(rèn)識和理解，能夠根據(jù)不同的干擾因素，及時修改進(jìn)度計劃，最終保證施工的順利進(jìn)行。

c.項目質(zhì)量控制。質(zhì)量目標(biāo)一般由企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理部管理層經(jīng)過認(rèn)真分析項目特點、項目經(jīng)理部情況及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)后決定。其基本要求是項目竣工后交付業(yè)主（用戶）使用時，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到：合同范圍內(nèi)的全部工程的所有使用功能符合設(shè)計圖紙要求；檢驗批、分項、分部、單位工程質(zhì)量達(dá)到施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，合格率100%。因此，從項目經(jīng)理、施工隊長、工長、測量員、試驗員、計量員等所有人員，都要必須按合同要求對所負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行嚴(yán)格管理。

企業(yè)的全部管理活動都圍繞“制定和實施質(zhì)量方針”而展開。質(zhì)量控制活動要普及到企業(yè)及項目實施的各個環(huán)節(jié)，只有最高管理者充分重視，全體員工參與并承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任才能有效開展起來。建筑工程質(zhì)量的形成過程就是建筑產(chǎn)品的形成過程，產(chǎn)品的優(yōu)劣又直接影響企業(yè)的聲譽。因此，對質(zhì)量的嚴(yán)格控制一直是建筑施工企業(yè)追求的第一目標(biāo)，從工程的開工到工程通過最后的竣工驗收，質(zhì)量控制始終貫穿于整個施工過程。

3 結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)體制結(jié)構(gòu)的完善，構(gòu)建節(jié)約型社會觀念普及及國際化交流的頻繁，我國工程項目管理工作面臨的局面更為復(fù)雜，企業(yè)間競爭也更為激烈。而良好的工程項目管理工作能夠有效的降低工程在施工過程中的消耗，控制企業(yè)成本，提升工程質(zhì)量，從而提高企業(yè)的形象，最大程度上實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周明君.淺析施工企業(yè)項目成本的管理和控制[J].中國城市經(jīng)濟(jì)，2010.