李俊坡　李文莉

摘 要：工程總承包是國際工程管理領域的最新管理模式，主要包括工程總承包、項目總承包、BOT、BOOT和PFI模式。同時，隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于自身的居住環(huán)境以及國家基礎設施建設也越來越關系，這樣既能夠體現(xiàn)出我國人民生活水平的進步，又能夠體現(xiàn)我國人民主人翁的意識不斷加強。為了提高工程建設的質量和安全，我國的工程項目開始實行總承包模式。但是由于發(fā)展時間不充裕，發(fā)展條件不完善，導致總承包模式存在各種各樣的問題。本文從我國項目管理的發(fā)展歷程入手，分析我國項目總承包管理方面存在的主要問題及對未來發(fā)展的展望。

關鍵詞：項目；總承包；管理；展望

1 前言

工程總承包的項目管理是一種非常好的項目管理方式，它避免了業(yè)主單位由于沒有專業(yè)人才和管理經(jīng)驗而直接管理所帶來的缺陷，能夠充分發(fā)揮總承包方專業(yè)技能和管理經(jīng)驗。但就當前我國工程總承包的項目管理來看，其還普遍存在著一些問題，如業(yè)主和總承包方的關系協(xié)調不力、設計質量控制不嚴、承包商對于建設進度的片面要求不合理與管理失當、建筑工程分包合同管理有缺陷，在質量、成本、進度上的合同目標往往不能實現(xiàn)等。

2 我國項目管理的發(fā)展歷程

2.1 建筑業(yè)企業(yè)推行項目管理的歷史回顧

我國項目管理的發(fā)展，大致經(jīng)歷了五個階段。從1984年我國工程建設實行招投標制，以及“魯布革”工程實施開始，為引進學習階段；從1987年五部委聯(lián)合發(fā)文推廣“魯布革”經(jīng)驗，到1993年呼和浩特項目管理工作會議，論文網(wǎng)為研究試點階段；從1994年九江項目管理工作會議，到1997年西安項目管理工作會議，為全面總結推廣階段；從1997年西安項目管理工作會議到2000年，為完善和深化規(guī)范項目管理階段[1]；從2001年中國加入WTO至今，為創(chuàng)新發(fā)展階段。

2.2 建筑業(yè)企業(yè)推行項目管理的基本經(jīng)驗

首先，創(chuàng)造了一種新型的施工管理模式，初步形成了一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經(jīng)濟、操作性強、比較系統(tǒng)的項目管理理論和方法。其次，明確了建筑業(yè)的結構調整思路，通過若干年的努力，逐步建立以工程總承包企業(yè)為龍頭、專業(yè)施工隊伍為骨干、勞務作業(yè)隊伍為依托的具有中國特色的企業(yè)組織結構。再次，進行了企業(yè)內部兩層分離實踐，創(chuàng)造了從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度規(guī)劃多種經(jīng)營、實行多元化戰(zhàn)略的經(jīng)驗。再次，為企業(yè)培養(yǎng)和造就了一大批懂法律、會經(jīng)營、善管理的項目管理人才隊伍，加速了項目經(jīng)理職業(yè)化建設。最后，促進了中國項目管理的發(fā)展，為建筑業(yè)企業(yè)在中國加入WTO后加快與國際慣例接

軌、走向國際市場奠定了基礎[2]。此外，項目管理理論和方法在實踐運用中經(jīng)受了考驗，取得了豐碩的成果，完成了一大批高質量、高速度、高效益的代表工程。

2.3 項目管理在建筑業(yè)企業(yè)中的地位與作用

首先，項目管理找到了建筑業(yè)改革的理論基石根據(jù)馬克思生產(chǎn)力理論，建筑業(yè)生產(chǎn)力不但應包括社會生產(chǎn)力、部門生產(chǎn)力、企業(yè)生產(chǎn)力，還應包括項目生產(chǎn)力。因此，項目管理帶來的不僅僅是技術、方法上的革新，更重要的是理論的趨前和體制的創(chuàng)新。其次，創(chuàng)造了項目經(jīng)理部這一新型的施工生產(chǎn)組織形式項目經(jīng)理部是推廣“魯布革”經(jīng)驗之后出現(xiàn)的新生事物，是對項目管理的具體實踐。項目經(jīng)理責任制的實施，是解決項目缺乏明確責任人的有效方法，是提高項目經(jīng)濟效益的有效制度。

3 我國項目總承包管理方面存在的主要問題

3.1 總承包組織結構存在問題

由于我國在過去一直實行計劃經(jīng)濟體制，所以在總承包過程中會存在企業(yè)、部門和地區(qū)三方面的權利分管的情況，而且在很長時間之內都難以形成共同合作的承包模式。由于現(xiàn)階段我國的工程總承包模式尚處于探索發(fā)展階段，所以在行業(yè)內存在許多改革政策與方向還不是非常明朗，例如勘察、設計等單位的改制方向還沒有將項目總承包當做主導方向等問題。

3.2 對于總承包的管理模式理解存在問題

隨著我國加入世界貿(mào)易組織之后，面臨的機遇和挑戰(zhàn)也更加的復雜多樣，對于各種國際同行的MC模式、NC模式、BOT模式等模式的了解還不充分，導致在國際市場競爭中沒有話語權。

3.3 對于總承包管理沒有徹底認清

很多人對于總承包的組織關系沒有徹底的認清，只是簡單的以為總承包管理就是多加了一筆管理費而已，“小業(yè)主、大管理、總承包”這樣的觀念依然存在，說明總承包管理的地位仍然被忽略[3]。

3.4 業(yè)主的行為不規(guī)范

在工程總承包項目中，由于業(yè)主建設的目的，籌資的方式存在差異，而且對于建筑法和招投標法的理解也不相同。這樣的差異就會致使業(yè)主會選擇逃避相關的法律和法規(guī)的限制，從而把整個工程進行隨意的拆解，而且工程的各個階段進行分批、分段的進行招標，甚至還通過壓價承包、墊資承包、隨意分包、收取回扣等方式獲取非法收益。這些不規(guī)范的行為對于工程總承包管理的開展容易造成非常不利的影響。

4 對我國項目總承包管理的幾點展望

4.1 進一步重視總承包管理機制

對于項目工程總承包管理，要明確總分包的管理責任制，要根據(jù)合同作為總承包的權利與責任的劃分標準。即總承包商要對業(yè)主全權負責，而分包要對總包全權負責。這樣的情況下就能夠保證權利與責任進行相互對接，形成統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的管理機制?？偘鼏挝粚τ谑┕す芾?、造價、索賠等方面的工作也會與業(yè)主進行全權負責。這樣的結果就能夠使得總包單位能夠為分包單位提高更加高效、優(yōu)質的服務和保障，而且也能對業(yè)主進行負責[4]。

4.2 進一步提高總承包管理水平

由于我國目前的工程咨詢公司通常的業(yè)務是對于項目進行編制建議書和醒目可行性報告，設計院對于采購和施工管理也不負責，監(jiān)理公司也只是對于實際的施工階段進行質量監(jiān)督。為此，總承包管理必須要不斷的提高自身作為一個系統(tǒng)工程的科學管理工具的作用，不斷的對我國目前總工程承包管理的不足和缺點進行不斷的完善與總結。

4.3 進一步提高業(yè)主的行為規(guī)范

基于我國我國目前建筑市場行業(yè)法制法規(guī)不完善的現(xiàn)象極其普遍，為此必須要建立和健全法律法規(guī)，做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究。要建立健全市場規(guī)范以及相關的規(guī)范和制度。要保證制度的覆蓋范圍廣闊，相互之間的配合一定要匹配，避免制度出現(xiàn)相互重疊或者出現(xiàn)空缺。各個執(zhí)法部門也要強調自身調控只能，充分運用法律法規(guī)等手段，不斷的培育和發(fā)展建筑市場的規(guī)范性，保證建設項目的全部施工過程都依法執(zhí)行[5]。

4.4 進一步發(fā)揮總承包的優(yōu)勢

工程總承包的整體優(yōu)勢十分明顯，所以在項目施工的過程中要進行全面的執(zhí)行整體性，從而使業(yè)主對于自己的管理能力與綜合能力得到大幅度提高，而且在簽訂總承包合同之后，要積極的進行工程的組織管理形式進行全面的監(jiān)理，從而把總承包商的責任全面慣著到整個工程的各個環(huán)節(jié)之中，從而提高總承包的總體質量和整體效率。

5 結束語

總體而言，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，存在著法規(guī)不健全、業(yè)主不成熟、企業(yè)實力偏弱的特點。廣大工程建設者應當不斷追趕項目管理的國際先進水平，創(chuàng)造出更多的改革經(jīng)驗，為國民經(jīng)濟的發(fā)展作出新的、更大的貢獻。

參考文獻：

[1] 張旭林.建筑工程總承包項目管理中存在的問題及對策研究[D].重慶大學，2016.

[2] 王春.異形超高層工程項目總承包管理研究[D].天津大學，2016.

[3] 曾琦.N公司EPC工程總承包項目的風險管理研究[D].華東理工大學，2017.

[4] 蘇琪.工程總承包項目管理模式在建筑工程中的應用[J].江西建材，2017（3）：297～298.