李載成

傳統(tǒng)制造業(yè)，的基本特點(diǎn)是為社會(huì)支付了特定的事物價(jià)值，沒有太多的科技含量，在市場(chǎng)上有一席之地，人口紅利慢慢過(guò)去，市場(chǎng)被更多的競(jìng)爭(zhēng)者侵蝕，利潤(rùn)也進(jìn)一步被攤薄。眼看競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱，嘗試改變，但是，效果非常不好。本文嘗試分析企業(yè)顯現(xiàn)的內(nèi)在邏輯，成因和必然導(dǎo)致的結(jié)果，解析他們有時(shí)甩椅子也沒能改變問題的疑惑，同時(shí)嘗試給那些渴望改革的領(lǐng)導(dǎo)人一些思路。任何企業(yè)，它的核心關(guān)注點(diǎn)在于盈利方式和資源分配方式。所有的邏輯，方法，表征，關(guān)系都沿著這兩點(diǎn)展開。

一、家族企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析

（一）家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

團(tuán)結(jié)，員工不會(huì)突然間離職，從而導(dǎo)致計(jì)劃生變；關(guān)系到利益的事情可以依賴，偷東西應(yīng)該不會(huì)有； 薪水要求不高，合適的就能做事；穩(wěn)定輸出，即使要加班，有急事要幫忙，都不需要做思想工作。

（二）家族企業(yè)的劣勢(shì)

內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)，都在想方設(shè)法獲取領(lǐng)導(dǎo)的信任，因?yàn)樾湃尉痛頇?quán)力。

遇到事情首先是往集團(tuán)外面推，推不掉了，內(nèi)部在分配的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)不平衡，從而導(dǎo)致矛盾。越親的越得到照顧，這點(diǎn)分配機(jī)制天然的會(huì)引起仇恨。

宗親關(guān)系天然具有排外性。具體而言表現(xiàn)為：語(yǔ)言，他們?cè)谝黄鹩米约旱姆窖粤奶欤桶淹馊伺旁谕饷媪?；工作上，他們做事一定?huì)顧慮到工作之外的因素。這種顧慮就必然影響到他們專業(yè)的發(fā)揮， 這樣，其他外部人員就無(wú)法從專業(yè)角度理解他們的思維。無(wú)法融入；任務(wù)與利益分配上，他們的考慮點(diǎn)天然的會(huì)有工作之外的傾斜。

公司招聘人才，客觀上是因?yàn)楝F(xiàn)有的人才資源不夠。而新人才進(jìn)來(lái)，必然會(huì)帶來(lái)改變。改變必然觸動(dòng)利益，那就必然導(dǎo)致反撲。重要利益由宗親關(guān)系把持，宗親關(guān)系又有高度團(tuán)結(jié)的屬性。有可能一個(gè)小的改變就會(huì)引起很多人的各個(gè)角度的阻攔。最后，優(yōu)秀人才的理念得不到落實(shí)，只能選擇離開。

隱私與信息，天然的被泄露，感覺被監(jiān)視，無(wú)安全感。宗親關(guān)系分散在每一個(gè)部門，只要有契機(jī)，員工的個(gè)人信息就會(huì)能輕易獲取。一種無(wú)所不在的，做什么都被監(jiān)視的感覺，讓外來(lái)人員沒有安全感。也讓宗親關(guān)系內(nèi)部如死水般黑暗。大量宗親關(guān)系組成的團(tuán)體天然的缺乏創(chuàng)造力。宗親關(guān)系的能量來(lái)源，宗族領(lǐng)導(dǎo)的信任，意思是，只要確保宗族上級(jí)對(duì)自己是信任的，那么自己便是安全的。職業(yè)經(jīng)理人的能量來(lái)源于對(duì)公司的貢獻(xiàn)，意思是，只要確保自己為公司作出貢獻(xiàn)，自己就有權(quán)利獲取應(yīng)有的回報(bào)與尊重。任何人在遇到困難時(shí)一定會(huì)回歸到自己的能量來(lái)源，宗親關(guān)系的人，在遇到困難時(shí)，首先想到的是穩(wěn)固信任關(guān)系。比如送禮，請(qǐng)吃飯，分享更多秘密，或者其他，一切動(dòng)作的出發(fā)點(diǎn)在于確保自己還在圈子內(nèi)。職業(yè)經(jīng)理人，在遇到困難時(shí)，首先想到的是創(chuàng)造跟多的價(jià)值，以保證自己的工資的合理性。比如拉業(yè)務(wù)，改進(jìn)效率，提高學(xué)習(xí)等，出發(fā)點(diǎn)在于確保自己工資的合理性。在這個(gè)分析中就能看到，宗族關(guān)系群體無(wú)法為企業(yè)輸出創(chuàng)造力。

（三）結(jié)論

職業(yè)經(jīng)理人有擴(kuò)張性，宗親關(guān)系具有穩(wěn)定性，對(duì)于這兩種人群的應(yīng)用全看公司的戰(zhàn)略需求，在目前世界高速發(fā)展的環(huán)境，應(yīng)該賦予職業(yè)經(jīng)理人跟多的尊重才能激活企業(yè)活性適應(yīng)外部環(huán)境。

二、公司一般性情況的陳列和分析

（一）簽字問題

簽字是一種可行性分析機(jī)制，比如MO單簽字過(guò)程；知會(huì)機(jī)制，比如項(xiàng)目的立項(xiàng)書簽字過(guò)程；把關(guān)和再確認(rèn)過(guò)程，研發(fā)工程師簽完之后，還要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)再簽字；監(jiān)督機(jī)制，比如報(bào)銷單，請(qǐng)購(gòu)單，請(qǐng)假條等。

目前，A公司的情況是，跑流程非常困難，找不到領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)；單據(jù)到了相關(guān)人員那里，都要壓一段時(shí)間；要簽字的人在另一棟樓辦公等等。

這些困難都有實(shí)在的，不是某個(gè)部門做好一些就能改變。同時(shí)，跑單的人有可能一天下來(lái)可能只能跑出一兩個(gè)。非常規(guī)的就更是如此。

1.表層原因是，要簽字的人太多；領(lǐng)導(dǎo)忙簽字自然就慢；分析數(shù)據(jù)需要時(shí)間等。

2.深層原因是，公司協(xié)助系統(tǒng)沒搭建好。

（1）一個(gè)好的系統(tǒng)不僅能自動(dòng)流轉(zhuǎn)，還能記錄每個(gè)環(huán)節(jié)所需時(shí)間，而這個(gè)時(shí)間同時(shí)可以作為每個(gè)崗位的考核指標(biāo)。

（2）一個(gè)好的系統(tǒng)可以把“簽字”的“監(jiān)督機(jī)制”，“把關(guān)機(jī)制”，“知會(huì)機(jī)制”的功能弱化，而強(qiáng)化“可行性分析機(jī)制”。意思是，系統(tǒng)可以幫助把需要進(jìn)行可行性分析流程給到相應(yīng)的人簽字，而其他不需要簽字的就可以通過(guò)合適的方式避免。

（3）系統(tǒng)搭建好之后，原來(lái)需要領(lǐng)導(dǎo)簽字，現(xiàn)在就可以避免，或者可以交給一個(gè)執(zhí)行層的人去核對(duì)便可，從而大大解放生產(chǎn)力。

（二）權(quán)力的傲慢

客觀上簽字環(huán)節(jié)是沒有考核的，公司目前的水平也沒有考核的能力。在沒有壓力的情況下，簽字就主要看自己的覺悟，那么權(quán)力的傲慢必然會(huì)出現(xiàn)。比如：

1.采購(gòu)在簽MO時(shí)，她只需要看一下主板供應(yīng)商就可以確認(rèn)交期就可以簽字，一個(gè)只需要10秒的動(dòng)作，只要她愿意，壓一個(gè)上午是完全沒辦法的；

2.總經(jīng)辦總監(jiān)在簽“公司工具評(píng)審表”時(shí)，對(duì)于200多項(xiàng)，7頁(yè)紙的工具清單，她壓個(gè)兩天沒問題。原因是，她需要一個(gè)一個(gè)對(duì)。問題在于，整個(gè)項(xiàng)目她就沒參加過(guò)一次會(huì)議。那么，沒有她簽字行不行？沒有她簽字，總經(jīng)理秘書不認(rèn)，倉(cāng)庫(kù)不認(rèn)，項(xiàng)目卡死。

3.總經(jīng)理秘書，即使所有人都簽完了，到她那里，她也可以找一萬(wàn)種理由讓流程從新開始。在廣交會(huì)所需工具申購(gòu)時(shí)，記錄顯示跑了18次，用了4天時(shí)間。而廣交會(huì)是是個(gè)公司級(jí)別的項(xiàng)目，諷刺的是申購(gòu)工具價(jià)值只有6千元。

4.財(cái)務(wù)，有一次公司副總?cè)ズＭ庖娍蛻?，帶個(gè)樣機(jī)出去，中午12點(diǎn)的飛機(jī)，中午10點(diǎn)財(cái)務(wù)不給簽放行條，原因是沒有出庫(kù)單（樣機(jī)是當(dāng)天早上8點(diǎn)才弄出來(lái)，沒時(shí)間跑出庫(kù)單）。財(cái)務(wù)有原則是好事，但是用僵死的機(jī)制做擋箭牌，無(wú)法應(yīng)對(duì)任何突發(fā)問題。這需要改。

5.解決方法是，搭建現(xiàn)代化的協(xié)作系統(tǒng)，量化簽字時(shí)的時(shí)間指標(biāo)，和簽字過(guò)后的效果指標(biāo)。

（三）改時(shí)間事件

某個(gè)時(shí)期，公司貨物交期緊急，產(chǎn)線員工流失率大增，為了解燃眉之急，公司動(dòng)員所有辦公室員工下產(chǎn)線協(xié)助生產(chǎn)。在第一天的動(dòng)員會(huì)議里，由于通知不到位，有些人來(lái)遲了?？偨?jīng)辦總監(jiān)很生氣，當(dāng)即宣布，把公司時(shí)間調(diào)快3分鐘。

修改時(shí)間，是一個(gè)嚴(yán)重而不緊急的錯(cuò)誤。非常嚴(yán)重，同時(shí)，危害呈現(xiàn)要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的過(guò)程。

一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，就在一個(gè)生氣的環(huán)境，一句話的功夫產(chǎn)生。說(shuō)明當(dāng)事人根本理解不到事情的重要性。同時(shí)，會(huì)上沒人提出反對(duì)意見，那是權(quán)力太集中和會(huì)議的一言堂文化的表現(xiàn)。

時(shí)間作為人類活動(dòng)最重要的客觀準(zhǔn)則，可以如此輕松地修改掉。那么，公司還有什么是不可以修改的，所有的共識(shí)基礎(chǔ)在哪里？所有的信任基礎(chǔ)在哪里？只要愿意就可以把所有東西推倒，那么基于信用和共識(shí)構(gòu)建起來(lái)的協(xié)作基礎(chǔ)就變得非常脆弱。所有的愿景，承諾都變成廢紙。所有人都必然會(huì)堤防三分。有一天公司在困難的時(shí)候，墻倒眾人推，基本是必然的。優(yōu)秀的人才也一定不會(huì)在這個(gè)沒有信用基礎(chǔ)的公司里。

對(duì)這位總經(jīng)辦總監(jiān)的定位，一定要退居二線。因?yàn)樗哪芰σ呀?jīng)見頂，基本看不到再培養(yǎng)再升級(jí)的空間。她可以繼續(xù)去處理一些具體的非常規(guī)的難題，可以對(duì)員工進(jìn)行邏輯性、務(wù)實(shí)心態(tài)的培訓(xùn)。但是，不能再站在那么高的位置，不能再給那么大的權(quán)利。

這位總經(jīng)辦總監(jiān)不在，那么公司就等于失去一個(gè)主心骨，要尋找人替代，按照公司的情況與要求不容易，同時(shí)這個(gè)人還得得到公司高層的信任。 做那么大的手術(shù)也必然會(huì)牽動(dòng)太多，操作起來(lái)需要藝術(shù)。這些都考研領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。

（四）財(cái)務(wù)通過(guò)壓供應(yīng)商反推回款

這是一種無(wú)力的表現(xiàn)。當(dāng)時(shí)的情況是，貨款大量壓在墨西哥與匈牙利，這里又歸宿與不同的老大，除了老板，無(wú)法充分了解當(dāng)?shù)厍闆r。然而即使是老板，在和他們交流是也要幾分客氣，再加上他們一些解析，找不到重點(diǎn)，沒有抓手，沒有思路。會(huì)議結(jié)束，問題繼續(xù)。

要找到抓說(shuō)，分析出重點(diǎn)。問題究竟是客觀的還是主觀的。主觀的問題要改進(jìn)，客觀問題沒法。先放在心中，尋找機(jī)會(huì)。

回來(lái)，財(cái)務(wù)狀況究竟如何，與供應(yīng)商的關(guān)系處于公司的戰(zhàn)略的哪一層。領(lǐng)導(dǎo)要自己思考。如果是非常重要，那么要維護(hù)自己在供應(yīng)商中的誠(chéng)信，該付的要付。

否則，誠(chéng)信大減，供應(yīng)商配合不到位，底層人員無(wú)法追料，副總做追料員無(wú)法抽身。問題繼續(xù)循環(huán)。

（五）“愚蠢跟單員”悖論

一個(gè)跟單員為了完成訂單需要協(xié)調(diào)每一個(gè)環(huán)節(jié)，然而，每個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)都是沒有技術(shù)含量的重復(fù)的簡(jiǎn)單的動(dòng)作。但是一定要有人協(xié)調(diào)，因?yàn)樾畔⒘魍ú粫?，即使這樣也還是會(huì)犯錯(cuò)，因?yàn)槿耸冀K都是生物，無(wú)法把數(shù)據(jù)完美儲(chǔ)存。為了保證效果，公司出臺(tái)了一系列的規(guī)定，制度，懲罰方案。導(dǎo)致跟單員頻繁更換。

每次公司都?xì)w咎于懲罰不夠嚴(yán)。然而，他們始終沒認(rèn)識(shí)到人是一定會(huì)犯錯(cuò)的。而簡(jiǎn)單重復(fù)的工作是可以通過(guò)電腦系統(tǒng)代替的。所以，真正的問題在哪里？ 在公司，沒有分析出高效協(xié)同需求和人類效率輸出極限之間的矛盾，無(wú)法把握問題的正確方向，進(jìn)而無(wú)法解決問題。最后得出“愚蠢的跟單員”的結(jié)論。

現(xiàn)在再追問，分析出問題就夠了嗎？搭建系統(tǒng)需要錢，需要時(shí)間。這是投資層面的事，是公司大領(lǐng)導(dǎo)的事。那公司在資金本位上能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)方案的平衡？于是，問題再次回歸，這是公司CEO的錯(cuò)?？床磺宸较?，把握不到未來(lái)，CEO的責(zé)任。

最大的困難是，公司負(fù)責(zé)人并不愿意改變自己的財(cái)務(wù)本位你原則，思考框架和組織權(quán)重順序。一方面是一直不認(rèn)為這是個(gè)問題。另一方面，長(zhǎng)期熟悉這套系統(tǒng)，改變帶來(lái)的未知結(jié)果和認(rèn)知失控。這樣就會(huì)去到內(nèi)心底層的根源—-- 恐懼。

所以，負(fù)責(zé)人無(wú)法直面恐懼，就無(wú)法解決根本的問題。

三、行業(yè)趨勢(shì)與突破

一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)，目前處于紅海競(jìng)爭(zhēng)中。前期的高利潤(rùn)狀態(tài)吸引越來(lái)越多外圍玩家，競(jìng)爭(zhēng)者多，利潤(rùn)很自然被攤薄。上游的高科技元器件供應(yīng)商在正在加大貨源供應(yīng)，客觀上說(shuō)明加工組裝的制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。行業(yè)沒有技術(shù)、版權(quán)壁壘，要想獲得優(yōu)勢(shì)就只能靠成本、品質(zhì)、服務(wù)和渠道。

壓縮成本，提高品質(zhì)：行業(yè)內(nèi)公司提出一系列的改革，其中在生產(chǎn)部門推行的承包制帶來(lái)的效率提升特別顯著。研發(fā)在對(duì)于實(shí)現(xiàn)物料統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化的努力，也必然有助于降低成本，提高品質(zhì)。

渠道與服務(wù)：越來(lái)越多的制造業(yè)公司通過(guò)海外建廠擴(kuò)張和鞏固市場(chǎng)占有率和提升服務(wù)質(zhì)量，這點(diǎn)很讓人贊許，同時(shí)這也是尋找突破的比較常見的方法。行業(yè)里，隨著競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，市場(chǎng)從業(yè)務(wù)化轉(zhuǎn)成渠道化趨勢(shì)明顯（以前通過(guò)業(yè)務(wù)員個(gè)人的能力開疆拓土攻城略地。隨著時(shí)機(jī)成熟，必然慢慢向通過(guò)設(shè)立服務(wù)點(diǎn)，再由專業(yè)人員提供無(wú)差別服務(wù)的渠道化轉(zhuǎn)變。）

在改善競(jìng)爭(zhēng)的任何努力，到極致都必然會(huì)與大數(shù)據(jù)和新技術(shù)的應(yīng)用融合在一起。所以在企業(yè)面臨迷惑的時(shí)候，扎扎實(shí)實(shí)地布局技術(shù)突破可以讓企業(yè)少走很多彎路。所以，要實(shí)現(xiàn)最終的突破，一定要在科技上下功夫。

四、公司價(jià)值觀與愿景

公司的價(jià)值觀與愿景是解析所有現(xiàn)象和尋找最終解決方案的根源。只有清晰理解自己真實(shí)的價(jià)值觀和愿景才能找到問題產(chǎn)生的真實(shí)原因。只有勇敢面對(duì)這個(gè)內(nèi)核才能找到真正的解決方案。

公司作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，有自己的生命。公司的愿景很大程度生是領(lǐng)導(dǎo)人賦予的，在A公司就更是如此。同時(shí)，公司的愿景和領(lǐng)導(dǎo)人的愿景不一定是一致的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人完全可以通過(guò)出售公司完成自己的轉(zhuǎn)型。公司愿景也是組織內(nèi)外很多利益平衡的結(jié)果。

目前一般中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)公司的真實(shí)愿景是，盡量延續(xù)目前的賺錢能力與思路，在不得已的情況下，盡量花小的代價(jià)，做僅僅必須的修改，以滿足股東對(duì)公司的資金需求。直到無(wú)法滿足的那一天。

公司的真實(shí)文化是，盡量讓自己的利益大一些。

公司文化的具體表現(xiàn)是，股東希望自己的收益大一些，員工的福利小一些。管理層，希望穩(wěn)固自己的地位的同時(shí)，只處理必要的事情，其他的事能不理就不理。一線操作層，努力保住飯碗的時(shí)候，期待不要有其他事情來(lái)找自己。所以，在這里就會(huì)發(fā)現(xiàn)，組成公司的每個(gè)階層都沒有為公司的利益服務(wù)。

（一）形成這種文化的原因

1.首先領(lǐng)導(dǎo)就是“自己利益最大化”的首要執(zhí)行者，下面的人跟著學(xué)習(xí)就是很正常。

2.嚴(yán)厲的懲罰機(jī)制和幾乎沒有的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，必然扼殺崗位的自主能動(dòng)性。沒有了主動(dòng)行事的權(quán)力，那么保護(hù)自己的工資就成了存在的核心理由。

3.利益集團(tuán)盤根錯(cuò)據(jù)，聰明人都會(huì)選擇明哲保身。

4.公司目前環(huán)境招聘過(guò)來(lái)并長(zhǎng)期留下的員工本來(lái)就不是自我驅(qū)動(dòng)型人才，他們留在公司的本初考慮就是保證工資利益。

（二）這種文化導(dǎo)致的后果

1.企業(yè)自身作為一個(gè)獨(dú)立個(gè)體，它的成長(zhǎng)需求被忽略了。

2.后勁不足，每個(gè)人都處于自己的舒適區(qū)，不會(huì)主動(dòng)預(yù)見問題并提前構(gòu)思解決方案。

3.但凡遇到任務(wù)和問題，從高層到底層是層層下壓過(guò)程。這個(gè)過(guò)程的情景是，高層就如鴕鳥一樣把頭埋在沙子里，享受自己的時(shí)間，底層卻像熱鍋上的螞蟻，上竄下跳。

4.眼光短淺，公司管理層一直處于自身利益視野里，就無(wú)法對(duì)問題進(jìn)行預(yù)見性和系統(tǒng)性的構(gòu)思，也無(wú)法提出系統(tǒng)性的解決方案。

5.部門斗爭(zhēng)，公司利益本位的文化下，很多人即使是有有利于公司的建議，有時(shí)也不敢提出來(lái)，因?yàn)橛锌赡軙?huì)被理解為是為了強(qiáng)化自己的利益。同時(shí)，一個(gè)建議提出來(lái)，的確首先在別人的大腦中經(jīng)過(guò)“他是否在為自己謀利”的這道思考。

6.沒有整體的系統(tǒng)性計(jì)劃，而為了實(shí)現(xiàn)股東的利益最大化所體現(xiàn)的“任務(wù)”，卻在步步緊逼，這其實(shí)是竭澤而漁的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，各部門為了延續(xù)自身生存必然加強(qiáng)自身利益優(yōu)先策略。

7.在這種單方面思考的群體，必然無(wú)法理解系統(tǒng)的客觀實(shí)況，對(duì)事情的處理也會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差。董事長(zhǎng)作為一位把握方向的角色，無(wú)可厚非。其他部門無(wú)法把公司作為一個(gè)整體去理解，就必然無(wú)法提出系統(tǒng)的解決方案。

五、生產(chǎn)要素權(quán)重

所有企業(yè)對(duì)生產(chǎn)要素的權(quán)重分配與它的成長(zhǎng)過(guò)程密不可分，中國(guó)的傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在大部分都是第一代，同時(shí)都共享者同樣的歷史背景，所以，他們基本上都有下面的共性。

（一）他們實(shí)質(zhì)的生產(chǎn)要素排名為

這個(gè)要素排名就能理解公司很多表現(xiàn)的內(nèi)在邏輯，比如，默認(rèn)不購(gòu)買社保，周六免費(fèi)加班，普工轉(zhuǎn)正困難，普工沒吃飯卻還要扣款，年終獎(jiǎng)沒有等。

這樣的公司，除了信任關(guān)系與宗親關(guān)系，其他所有人對(duì)公司都有天然的排斥，原因公司對(duì)他們充滿了排斥。公司里通常有個(gè)現(xiàn)象就是老板每每開會(huì)都強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)與貢獻(xiàn)。員工心理卻在罵老板沒良心。

這種生產(chǎn)要素的排名有他存在的基礎(chǔ)，不過(guò)，一旦企業(yè)做大，大到老板無(wú)法親自去安排所有事情，需要更多的人才的時(shí)候就行不通了。因?yàn)檫@種資源分配鏈條天然的阻隔有能力的人對(duì)權(quán)力的訴求。沒有權(quán)力，無(wú)法調(diào)動(dòng)資源，想法的實(shí)施無(wú)從做起。

（二）生產(chǎn)要素權(quán)重排序調(diào)整

信任關(guān)系無(wú)法去掉，因?yàn)槿魏我粋€(gè)人都會(huì)首先選擇信任的人作為合作對(duì)象，這無(wú)可厚非，但是要實(shí)現(xiàn)突破還是要在信任關(guān)系里加大對(duì)人才因素的考量。

“宗親關(guān)系”一定要拿走，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定級(jí)別，原生的宗族關(guān)系所構(gòu)建的體系會(huì)非常阻礙企業(yè)的發(fā)展，這種體系最明顯的弱點(diǎn)是“認(rèn)知缺陷”。宗族關(guān)系群體還會(huì)自帶的充分安全感。這種安全感其實(shí)就是對(duì)外部變化的不敏感。一個(gè)認(rèn)知明顯缺陷同時(shí)還很安逸的團(tuán)體會(huì)嚴(yán)重阻礙問題的發(fā)現(xiàn)、分析、解決。

“人才”，這個(gè)群體有自己的個(gè)人能力，同時(shí)他們也非常敏感，公司一定要表現(xiàn)出足夠的尊重，才能留住這些中堅(jiān)力量。這其實(shí)是對(duì)知識(shí)的尊重，如果公司不進(jìn)行自己的知識(shí)儲(chǔ)備，繼續(xù)采用“拿來(lái)主義”，終究有一天發(fā)現(xiàn)進(jìn)展乏力。再也跟不上歷史的腳步。

這里指的“拿來(lái)主義”是公司喜歡招有經(jīng)驗(yàn)的人，他們一上來(lái)通常就能帶來(lái)一些新邏輯，新套路，新方法。給公司帶來(lái)一些有利的改變，但是，都呆不久，于是，公司再招下一位，如此循環(huán)。

（三）現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的人才權(quán)重

這時(shí)，公司真正最大的資產(chǎn)在于人才，公司也變成一家創(chuàng)新性公司。而由于創(chuàng)新帶來(lái)的利潤(rùn)不是線性思維能計(jì)算的。

要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，說(shuō)來(lái)容易做起來(lái)難，首先要實(shí)現(xiàn)盈利方式的轉(zhuǎn)變，也就是企業(yè)轉(zhuǎn)型。如前面所分析的，傳統(tǒng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，能活下來(lái)的只有萬(wàn)分之一。如果某位領(lǐng)導(dǎo)人真的想實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的話，比較合適的方法是另外成立一家公司，用另一套完全不同的人馬。因?yàn)樵瓉?lái)制造業(yè)的人員在思維，知識(shí)上都無(wú)法適應(yīng)新行業(yè)的需求。

六、人才戰(zhàn)略

傳統(tǒng)制造業(yè)通常在招聘人才時(shí)表現(xiàn)出的是兩種相差很遠(yuǎn)的態(tài)度：對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，是不惜千金求人才。對(duì)于底層員工是能省就省。這種反差初一看讓人匪夷所思，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己沒發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，或者發(fā)現(xiàn)了也無(wú)法分析出深層原因。

客觀而言，企業(yè)的行動(dòng)被企業(yè)的盈利方式所限制。制造業(yè)對(duì)于人才的兩極分化的態(tài)度符合它作為一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)通過(guò)壓榨員工勞動(dòng)力創(chuàng)造利潤(rùn)的根源。所以，從這個(gè)維度上看，這種做法非常合理。

然而，這種“合理性”只能解析它的過(guò)去，無(wú)法為它在長(zhǎng)期積累的矛盾的今天提供解決方案，也無(wú)法給它一個(gè)可以展現(xiàn)的未來(lái)。

正如前面所術(shù)要根本改變就要先改變盈利方式，這基本是不可能的。所以，我們嘗試在一個(gè)可以給企業(yè)找到改革抓手的層面進(jìn)行分析。

（一）人才的定義

傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)人才的定義普遍是：能帶來(lái)新套路的人。這種思路下尋找的人才，到崗后可以快速上手，結(jié)合公司的問題，根據(jù)自己在別的公司學(xué)到的知識(shí)迅速提出解決方案。不但解決了問題，還讓公司實(shí)現(xiàn)了平滑的提升。

同時(shí)，注意人才定義里面有個(gè)“新”字。意思是，如果這個(gè)人的套路用完，那么他就不是人才了，他就失去了使用價(jià)值。然后就進(jìn)入下坡與離職周期。再招有新套路的人，如此循環(huán)。

如果通過(guò)套路能解決的問題，本質(zhì)來(lái)講，這個(gè)問題不是特別嚴(yán)重。要解決也相對(duì)簡(jiǎn)單。反過(guò)來(lái)，如果一個(gè)深刻的重大問題，仍然期待著通過(guò)簡(jiǎn)單的套路來(lái)解決，那么思路出現(xiàn)偏差，結(jié)果便是，通過(guò)不斷的換人嘗試各種套路還是沒有解決問題，反而丟失了解決問題的最佳時(shí)間窗口。

套路，可以讓人化解一般性問題。于一個(gè)偉大的公司，套路的人可以做到中高層。然而，上升到頂層，這個(gè)人一定要有敏銳的微觀體感和直覺。能夠迅速提煉出問題的核心的能力。所以，解決一般問題，用套路可以，但是，解決大問題，就要用有能力的人。

對(duì)于一家有雄心的制造業(yè)企業(yè)，他們對(duì)人才的定義應(yīng)該有以下共性：專業(yè)性，邏輯性強(qiáng)，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型。高層還要有，洞察能力，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃能力，總結(jié)、推廣能力。只有具備這種能力的人才可稱為人才，這種客觀定義和公司被扭曲的定義相差甚遠(yuǎn)。究其原因就是公司的短視所引起。

（二）傳統(tǒng)企業(yè)人才方案的普遍問題

1.招人思路的弊端。由于沒有系統(tǒng)性，領(lǐng)導(dǎo)人在招聘的時(shí)候只能根據(jù)自己的直覺，這就意味著錄用一個(gè)人與否，很大程度在于交流中的氣氛。招聘來(lái)的人通常都有以下幾個(gè)維度的不足：

邏輯性差：很多人在討論事情的時(shí)候的邏輯推理非常差，討論不在同一個(gè)假設(shè)前提里，也完全沒有一種推進(jìn)的論述過(guò)程。產(chǎn)生這個(gè)事的原因和他們自己的利益立場(chǎng)有很大關(guān)系。然而，正是因?yàn)椴煌?chǎng)的必然存在，所以，我們更需要有個(gè)系統(tǒng)的邏輯，先假設(shè)一個(gè)共同的前提，然后再一步一步推進(jìn)，這樣才能讓工作更加有效。

沒有統(tǒng)一的愿景，在沖突中無(wú)法形成合作方向。大家都基于專業(yè)的意見對(duì)事情提出不同的看法，這是可以理解的。但是，“專業(yè)性意見”也可以成為他們阻擋事情的最好避風(fēng)港。要解決這個(gè)問題，只能從統(tǒng)一的愿景出發(fā)，發(fā)生事情，各方首先是要有想盡一份力的心態(tài)，在這個(gè)心態(tài)下才能把事情往希望的方向推。在招聘的時(shí)候就要強(qiáng)調(diào)愿景驅(qū)動(dòng)的重要性。

外部驅(qū)動(dòng)型，很多人的工作邏輯都是外部驅(qū)動(dòng)邏輯，也就是只做和考核有關(guān)的事，而對(duì)于已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題置之不理。成因很多，他們的經(jīng)驗(yàn)，公司文化等。一個(gè)公司不主動(dòng)選擇內(nèi)驅(qū)動(dòng)人才，走下坡路便只是時(shí)間問題。

2.公司為人才提供的土壤的悖論。在前面的分析，公司希望招到邏輯性強(qiáng)的，和公司愿景統(tǒng)一的，內(nèi)驅(qū)動(dòng)的人才。然而，如果真的招到這種人，公司可以提供合適的土壤嗎？他們能否得到尊重，是否有施展的平臺(tái)，公司的鼓勵(lì)與懲罰機(jī)制是否與之相匹配。

一個(gè)邏輯強(qiáng)的人的思維步驟是先構(gòu)建合理的假設(shè)平臺(tái)，然后層層推理遞進(jìn)。所以，他必然是追問性談話情景。在一般的人群中，特別是中國(guó)的通俗文化里，持續(xù)的追問與深挖是冒犯性行為。如果是上司追問下屬還行，如果是平級(jí)或向上級(jí)追問，必然面臨強(qiáng)烈的反制。結(jié)果是，推理過(guò)程中的前提假設(shè)都沒搭建好就已經(jīng)推不下去了。

統(tǒng)一愿景方面，由于當(dāng)事人的不配合是不會(huì)受到考核影響的，所以一件事情他是否愿意充分的配合，很關(guān)鍵的因素在于他的愉悅程度。如果，公司從上而下都在保護(hù)這份活性，那么效果就非常明顯。但是，只要有一個(gè)部門不安規(guī)矩出牌，而且還不會(huì)得到懲罰，那么，整體的玩法就會(huì)改變。具體的表現(xiàn)一般都是“權(quán)力部門”首先打破“愿景統(tǒng)一”框架下的協(xié)作機(jī)制，以一個(gè)其他部門無(wú)法反駁又無(wú)法接受的理由。進(jìn)度卡主，其他部門心理預(yù)期迅速調(diào)整，回歸到“自我利益”本位。“愿景統(tǒng)一”框架開始破裂，蔓延。

內(nèi)驅(qū)動(dòng)方面，一個(gè)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的人，一定要有一定的行動(dòng)免責(zé)權(quán)、自我配置的時(shí)間、不以自身行動(dòng)速度為考核指標(biāo)和持續(xù)的鼓勵(lì)機(jī)制。相反的公司的罰款機(jī)制在提醒每個(gè)人都要中規(guī)中矩，同時(shí)，在嚴(yán)格控制成本的指標(biāo)里，要求每個(gè)人全速前進(jìn)，這種氣氛下員工自然沒時(shí)間做別的改進(jìn)性工作。同時(shí)，在一個(gè)一快為重要考核指標(biāo)的環(huán)境下，員工的才華必然被掩埋，取而代之的是標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)器人。

3.缺乏共生理念與培養(yǎng)機(jī)制。缺乏共生理念，源于公司的“財(cái)政本位”核心。公司把所有東西都看成是自己的資產(chǎn)，在所有權(quán)上沒有商量的可能。心理上的表現(xiàn)是，任何的給與都理解為自己對(duì)對(duì)方的恩賜，這種心理錯(cuò)位就直接把所有的想象力都封鎖住。自然的，其他所有人也自然無(wú)法在這里當(dāng)做歸宿。如果只是個(gè)驛站，就不會(huì)有人愿意對(duì)公司進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資，所有員工都在心里掂量著明天是否就要離開的時(shí)候，企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)力就會(huì)非常低下。

公司沒有任何培養(yǎng)機(jī)制、沒有時(shí)間、沒支持。一個(gè)人每天加班到晚上10點(diǎn)多，處理完問題可以回家洗澡洗衣服睡覺就已經(jīng)很好了，請(qǐng)假就更不可能；這種情況下，員工要實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)、升級(jí)是不可能的。在這個(gè)點(diǎn)上可能企業(yè)也很無(wú)辜，憑什么要賠錢給他們?nèi)W(xué)習(xí)，說(shuō)這個(gè)話是因?yàn)樗麄冞€沒經(jīng)歷過(guò)缺乏人才的痛而已。

所以，公司本來(lái)就不期待員工的同心同德，也不期待員工持續(xù)進(jìn)步。如果有一天企業(yè)發(fā)現(xiàn)公司沒人可用，其實(shí)很大原因在于企業(yè)自己。

4.頻繁換人的弊端—--畸形行政擴(kuò)權(quán)。任何一個(gè)人來(lái)到公司都會(huì)面臨一段的適應(yīng)期，這段期間，通常都是熟悉公司運(yùn)作邏輯，合作規(guī)律等的時(shí)候，所以，當(dāng)事人一定不會(huì)展現(xiàn)性格，提出問題，提出解決方案等。

如果一個(gè)崗位頻繁換人那么，即使這個(gè)位置有人，但是這個(gè)崗位仍然就長(zhǎng)期處于功能缺失的狀態(tài)。

由于崗位失能，就會(huì)給其他老員工所在的崗位擴(kuò)大權(quán)力的機(jī)會(huì)，比如，總經(jīng)辦，財(cái)務(wù)，總經(jīng)理秘書等“權(quán)力部門”。過(guò)程是，假設(shè)有項(xiàng)目由A部門負(fù)責(zé)，同時(shí)，B部門來(lái)了新領(lǐng)導(dǎo)，A部門就會(huì)嘗試性的把事情退給B部門做。新領(lǐng)導(dǎo)，不好得罪別的部門，即使知道解決思路不符合邏輯也會(huì)默然接受。心理估算著等自己站穩(wěn)了再糾正過(guò)來(lái)。然而，B領(lǐng)導(dǎo)自己都還沒站穩(wěn)又走了。然后新人再過(guò)來(lái)，故事重演。B崗位無(wú)法發(fā)揮作用，A崗位的權(quán)力卻在畸形擴(kuò)張。

頻繁換人必然導(dǎo)致其他部門權(quán)力的畸形擴(kuò)張，這是自然演變的結(jié)果，即使是最高領(lǐng)導(dǎo)都無(wú)法改變。如果要改變這種不健康的路徑，長(zhǎng)期方法是，盡量不要大面積高頻率的換人。近期方法是，重新定位那些老員工所在的部門功能和邏輯，定位他們的服務(wù)關(guān)系。不管是長(zhǎng)期還是近期方法，要穩(wěn)住人才，讓組織處于健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)，都非常考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)人的智慧，這是一套工程需要。要重新定位“權(quán)力部門”那就會(huì)觸動(dòng)利益集團(tuán)的利益，牽一發(fā)而動(dòng)全身，節(jié)奏怎么把握，需要藝術(shù)。

（三）招聘人員的建議

分兩個(gè)路線，專業(yè)性方向和綜合性方向。

專業(yè)性方向就是對(duì)專業(yè)興奮度很高，對(duì)很多東西不滿，就會(huì)自發(fā)的提要求，自己組織去整改。比如工程部與資訊部就應(yīng)該招專業(yè)性人才。專業(yè)性人才就要看他對(duì)于問題的興奮度，深挖問題的精細(xì)度。這種人通常很熱衷于建立起一套知識(shí)庫(kù)。由于他們的工作具有非常高的不可考核性，沒辦法從第三方角度評(píng)估他所發(fā)揮的作用，所以，這些人必須要有高度的自我驅(qū)動(dòng)目標(biāo)與愿景。

綜合性方向，要求洞察一切，總結(jié)規(guī)律，要求服務(wù)精神。要求潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。這些崗位最重要的是，把握方向，預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，他們需要有綜觀視角和超前視角。比如公司副總，總監(jiān)以上職位就必須要有預(yù)測(cè)一年后風(fēng)險(xiǎn)的能力，并且在這個(gè)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上提出自己的具體解決方案。目前很多公司領(lǐng)導(dǎo)的能力、資源、時(shí)間分配只限于解決今天遇到的問題，然后回家睡個(gè)好覺，明天繼續(xù)。

要找到能預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)的人，在面試時(shí)就要更加注重他的學(xué)術(shù)性，也就是他思維突破能力。目前公司招人很在乎他過(guò)去是否有同等的經(jīng)驗(yàn)，這樣其實(shí)只是考察了他在某個(gè)水平面的能力。而他的縱深能力沒被考察到。所以，客觀上在傳統(tǒng)的企業(yè)里有深度分析能力的人真是少之又少。

招人可以從他的痛點(diǎn)和興奮點(diǎn)理解他的能力邊界。很多人緊靠忽悠就能上位，每家公司多少都有這樣的情況。仍然，我們可以通過(guò)測(cè)試他的痛點(diǎn)和興奮點(diǎn)界定他的能力邊界。知道能力邊界之后，在選擇人才方面就能把握更多的主動(dòng)。

總結(jié)：公司需要能逼著公司面對(duì)痛點(diǎn)的人。邏輯清晰，學(xué)習(xí)模型框架龐大，有做事的能力，還有分析本質(zhì)，提煉規(guī)律的能力。

七、組織架構(gòu)優(yōu)化

組織架構(gòu)是權(quán)力和責(zé)任分配的具體形式，一個(gè)好的組織架構(gòu)可以有效平衡部門權(quán)力與責(zé)任，并且能提拔有能力有意愿負(fù)擔(dān)更大責(zé)任的人，給以更多的權(quán)力。然后再動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)平衡。

相應(yīng)地，一家傳統(tǒng)公司通常由于責(zé)任和權(quán)力的不平衡，導(dǎo)致組織架構(gòu)畸形發(fā)展，進(jìn)而無(wú)法激活企業(yè)活性，進(jìn)而衍生各種實(shí)質(zhì)問題。

（一）現(xiàn)行架構(gòu)的核心問題：財(cái)政權(quán)被鎖死

大部分公司目前是中心制，橫向看，中心之間各司其職獨(dú)立運(yùn)作。然而，在垂直方向，各個(gè)中心財(cái)政權(quán)被鎖死，以至于中心無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的獨(dú)立運(yùn)作，結(jié)果就是現(xiàn)行的架構(gòu)體系形同虛設(shè)，優(yōu)勢(shì)無(wú)法充分發(fā)揮。

財(cái)政權(quán)的核心是資源分配權(quán)，公司牢牢把握財(cái)政權(quán)是基于自身安全的考慮，然而如果不適當(dāng)賦予各部門獨(dú)立的財(cái)政權(quán)，將無(wú)法激活部門活力。相反的，如果鎖死財(cái)政權(quán)，那么公司根本就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。

在財(cái)政鎖死的情況下，就會(huì)衍生一系列的并發(fā)癥：

1.決策鏈非常長(zhǎng)。一份文件，中心負(fù)責(zé)人簽完只是一個(gè)開始。接下來(lái)是采購(gòu)，研發(fā)，總經(jīng)辦，總經(jīng)理秘書，總經(jīng)理。一套下來(lái)，快的要兩天，慢的一個(gè)星期。我們相信有些簽字時(shí)必須的，而且很有可能冗長(zhǎng)的決策鏈有他當(dāng)下合理的必要性解析，但是，只要考核一下這個(gè)過(guò)程的時(shí)間成本，人力成本就能給出結(jié)論：決策鏈太長(zhǎng)。

2.權(quán)利淫威泛濫。在審批的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都有權(quán)利否決駁回，根據(jù)心情決定簽字的快慢。為了讓項(xiàng)目順利通過(guò)，申請(qǐng)人就必須把握每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的心情，習(xí)慣，語(yǔ)氣和姿態(tài)。

3.財(cái)政鎖死導(dǎo)致信用機(jī)制奔潰。對(duì)外，即使供應(yīng)鏈副總承諾供應(yīng)商也沒用，因?yàn)?，提案在?nèi)部跑流程過(guò)程中被槍斃的概率是五十五十。對(duì)內(nèi)，哪怕是員工轉(zhuǎn)正這件事，中心負(fù)責(zé)人也無(wú)法給出承諾，因?yàn)椋厦孢€有一堆審批環(huán)節(jié)。信任是一種確定性依賴。即使一個(gè)中心負(fù)責(zé)人也無(wú)法給自己的員工，和自己專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的項(xiàng)目一個(gè)確定性的輸出。那么他本人的信用是奔潰的。而導(dǎo)致這個(gè)問題的根本原因，是公司機(jī)制。

4.官小權(quán)利大現(xiàn)象。公司里面誰(shuí)有財(cái)務(wù)權(quán)誰(shuí)就是真正的權(quán)力核心，公司財(cái)務(wù)權(quán)高度集中，導(dǎo)致，官小權(quán)利大。財(cái)務(wù)，總經(jīng)理秘書，總經(jīng)辦總監(jiān)都在這個(gè)集團(tuán)里。權(quán)力大指的是權(quán)力與責(zé)任不統(tǒng)一?；旧厦總€(gè)項(xiàng)目都需要這幾個(gè)部門審批，但是，又沒有任何一個(gè)項(xiàng)目掛在他們名下。權(quán)力極大，卻沒有任何被問責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)。

5.對(duì)于權(quán)力的運(yùn)用是一種氛圍，一種文化，上行下效。集中的表現(xiàn)就是在會(huì)議上，根據(jù)財(cái)政權(quán)分配。最高權(quán)力者把會(huì)議變成一言堂，自己發(fā)表的爽是關(guān)鍵，下面的人什么感覺不重要。會(huì)議是否有效果，等下次再說(shuō)。

具體的情景大致是，下面有反對(duì)意見，可行性懷疑意見等都不管，這時(shí)需要的是他們聆聽的態(tài)度，臣服的政治覺悟。任何人敢在這時(shí)制造不和諧那就是異端必須清除。

一言堂的運(yùn)作邏輯是：逼你一把你就能成功。這種機(jī)制能順利運(yùn)作的環(huán)境是：線性解決。意思是，在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，在“低垂的果實(shí)”面前，只要再踮踮腳就還能夠到。

在“低垂的果實(shí)”已經(jīng)摘完，環(huán)境激烈變化，需要跳出線性思維的時(shí)候，一言堂就成為最大的阻礙。

6.責(zé)任真空。任何一個(gè)項(xiàng)目都有個(gè)主導(dǎo)，這個(gè)是權(quán)力人與責(zé)任人。正如前面所說(shuō)任何項(xiàng)目（即使是公司級(jí)別的項(xiàng)目）都需要經(jīng)過(guò)“權(quán)力部門”的審批的流程。 這樣一來(lái)，這些“權(quán)力部門”成為項(xiàng)目的實(shí)際“權(quán)力人”，那么，項(xiàng)目原來(lái)的主導(dǎo)人既然沒有權(quán)力，便默認(rèn)的把“責(zé)任人”的角色也讓渡給“權(quán)力部門”。但是這些“權(quán)力部門”又沒有接過(guò)“責(zé)任人”的角色。于是出現(xiàn)了責(zé)任真空。都以為對(duì)方在把握，其實(shí)，誰(shuí)都沒有背起推動(dòng)的責(zé)任。

7.行政班底空心化。這樣的公司一般會(huì)有兩套運(yùn)作體系，一個(gè)是親信體系，他們?yōu)镃EO提供信息，信任，確保CEO對(duì)公司的把控。一個(gè)是行政體系。親信體系權(quán)力極大，把握財(cái)政大權(quán)，但是他們又沒有行政體系的完善的考核與約束力量。

行政體系有考核與約束力量的體系監(jiān)督下運(yùn)作，但是，他們沒有權(quán)力，結(jié)果是他們要做任何一件事都需要先與“親信體系”建立良好的關(guān)系。這種那么委屈的做法自然很多人不干，有能力的人離開，那是最自然的結(jié)果。然后，行政班底空心化。府內(nèi)無(wú)人成必然事實(shí)。

這個(gè)情況和明朝宦官體系與行政體系并的局面非常相似。

供應(yīng)鏈困境—信用實(shí)體悖論。

評(píng)判一個(gè)組織的好壞，可以看主管人在做什么。如果供應(yīng)鏈副總在追貨，說(shuō)明這個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)有問題。一個(gè)副總，他應(yīng)該思考的是未來(lái)一年公司將面臨的困難和危機(jī)，尋找解決方案，提前部署。現(xiàn)實(shí)是，很多公司的供應(yīng)鏈副總天天在追貨，做的就是追貨員的工作。反思這個(gè)問題的成因除了通常想到的，采購(gòu)時(shí)間太短，要貨太急等原因之外。這里提出一個(gè)信用機(jī)制思維。在供應(yīng)商看來(lái)，公司的信用機(jī)制實(shí)體在中經(jīng)辦總監(jiān)，和財(cái)務(wù)中心。對(duì)于這種分權(quán)方案是源于防止腐敗的思考。然而卻嚴(yán)重?fù)p害供應(yīng)鏈中心作為一個(gè)信用實(shí)體的地位。導(dǎo)致的結(jié)果是，供應(yīng)鏈中心提出要求，供應(yīng)商并不在乎。聰明的供應(yīng)商就會(huì)故意讓他們把這事交到總經(jīng)辦這邊來(lái)。總經(jīng)辦發(fā)話，那邊馬上就處理。因?yàn)?，總?jīng)辦才是信用點(diǎn)，總經(jīng)辦承諾的都能實(shí)現(xiàn)。

更具體點(diǎn)，就是，供應(yīng)商追款，供應(yīng)鏈把申請(qǐng)?zhí)峤还具t遲不批。供應(yīng)鏈自己一點(diǎn)辦法都沒有，供應(yīng)商自己自然就通過(guò)怠慢反推和傳導(dǎo)壓力。終于事情來(lái)到總經(jīng)辦這里，一下子貨款就付了，要追的貨也來(lái)了。

要解決這個(gè)問題，就要先糾正總經(jīng)辦和財(cái)務(wù)部在這里所處的位置。他們應(yīng)該是供應(yīng)鏈中心的服務(wù)部門，供應(yīng)鏈自己決定付款給誰(shuí)，付多少錢。其他部門服務(wù)跟進(jìn)。

具體來(lái)講，就是公司有完善的付款制度，供應(yīng)鏈根據(jù)供應(yīng)商的服務(wù)情況把握放款節(jié)奏。而所有數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)中，總經(jīng)辦和財(cái)務(wù)部有審計(jì)的權(quán)限，供應(yīng)鏈有解析的義務(wù)，通過(guò)這個(gè)方法杜絕腐敗。

（二）解決方案

思維框架調(diào)整： 未來(lái)建議在財(cái)務(wù)本位的同時(shí)，一定要適當(dāng)考慮未來(lái)五年和十年計(jì)劃。有了這個(gè)清晰的計(jì)劃才可以明確市場(chǎng)布局、公司的架構(gòu)、無(wú)紙化系統(tǒng)搭建優(yōu)化、新產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)、人才培養(yǎng)等需要長(zhǎng)期布局才能出結(jié)果的方向。

1.通過(guò)預(yù)算制下放財(cái)政權(quán)。正如前面所分析，財(cái)政權(quán)鎖死了一切，要激活這個(gè)體系，首先要從激活財(cái)政做起。方法是，推行預(yù)算制，每個(gè)部門都有他自己的年度預(yù)算開支，在額度范圍內(nèi)的活動(dòng)部門自己說(shuō)了算。其他人無(wú)權(quán)干涉。相應(yīng)的中心部門向公司交付預(yù)期結(jié)果。

特殊的或者超額支出，CEO批準(zhǔn)直接放行，其他所謂的“權(quán)力部門”無(wú)權(quán)扣押。

跨部門調(diào)用資源的，部門之間自己核算。

這個(gè)理念好，不過(guò)要全面落實(shí)的前提是前面信息化。A公司連一個(gè)簡(jiǎn)單的無(wú)紙化都做不到。實(shí)現(xiàn)跨越就意味著大量的資金，時(shí)間，精力的投入，這考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。

2.全面信息化。信息化，是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，一個(gè)大企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，首先要看企業(yè)內(nèi)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)是否順暢。

企業(yè)小的時(shí)候，不同部門的信息交流量非常少，簡(jiǎn)單的交流就能完成。然而，信息交流量會(huì)隨著企業(yè)變大而指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。增加一個(gè)部門不是增加一個(gè)文員就能完成，而是要增加一倍的文員才能完成順利的對(duì)接。企圖通過(guò)增加人員解決信息流通問題的想法是線性思維，在指數(shù)級(jí)算法里面，唯有引入系統(tǒng)。工業(yè)4.0的概念其實(shí)就是一個(gè)成熟完善的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)+自動(dòng)感應(yīng)元件+機(jī)械手+記錄用戶個(gè)性化要求的網(wǎng)頁(yè)而成。

一般傳統(tǒng)制造業(yè)公司的實(shí)情是，每個(gè)人都在上躥下跳處理的就是低效的信息流通事件，這種事，簡(jiǎn)單重復(fù)，沒挑戰(zhàn)性。高級(jí)人才不屑于這樣浪費(fèi)時(shí)間，會(huì)離開。留下來(lái)的而又“聰明”的人，會(huì)在里面尋找機(jī)會(huì)，從而封山為王，比如總經(jīng)辦通過(guò)疏通信息得到合法性。而總經(jīng)理秘書通過(guò)截留信息得到合法性。財(cái)務(wù)通過(guò)審判信息是否有用獲取自己的合法性。

（1）Sap等公辦系統(tǒng)的無(wú)能。SAP開發(fā)公司的代碼能力應(yīng)該不用質(zhì)疑，但是SAP系統(tǒng)本身卻是個(gè)雞肋：

2010年前后，一家公司引入一個(gè)系統(tǒng)，其實(shí)真正看中的是這個(gè)系統(tǒng)可以協(xié)助組織內(nèi)部管理邏輯的提升與規(guī)范，所以實(shí)質(zhì)上引入一套這樣的系統(tǒng)為的就是公司管理邏輯的改革。今天中國(guó)公司發(fā)展到現(xiàn)在，大部分公司在這個(gè)層級(jí)的管理邏輯上是已經(jīng)具備了，所以引入系統(tǒng)并不是為了解決這個(gè)問題。

我們引入SAP系統(tǒng)真正要解決的是，工廠毛細(xì)血管能力問題。也就是信息流通問題。然而，SAP系統(tǒng)作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板，自身定位仍然是解決管理規(guī)范的問題。所以，供需點(diǎn)根本就是錯(cuò)位。

一家傳統(tǒng)制造業(yè)公司如果要真正做到信息無(wú)阻礙流通，那是個(gè)非常個(gè)性化的過(guò)程。每家公司在具體的操作上一定會(huì)結(jié)合客觀的環(huán)境和自己的技巧。系統(tǒng)必須最大程度反映并解決現(xiàn)實(shí)問題才能起到最起碼的作用，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能討論管理邏輯的優(yōu)化。

對(duì)于個(gè)性化的需求，比如加個(gè)按鈕，加一個(gè)列表，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)等。要完成這些動(dòng)作所需的工作量比開發(fā)一個(gè)通用的SAP系統(tǒng)還要大。供應(yīng)商自然是不會(huì)愿意的。如果那么強(qiáng)大，他的報(bào)價(jià)不會(huì)那么低，（報(bào)價(jià)低的邏輯是，他們把系統(tǒng)當(dāng)做產(chǎn)品，而這個(gè)產(chǎn)品是批量化的。 批量化生產(chǎn)的東西必然是通用性的，自然就便宜）。再說(shuō)，如果給你做到完美，那以后哪里還有機(jī)會(huì)收取服務(wù)費(fèi)。

總結(jié)是，這個(gè)SAP是需求錯(cuò)配，利用客戶不懂和追求便宜的特點(diǎn)而銷售的錯(cuò)誤的產(chǎn)品。

（2）SAP困境。正如前面所說(shuō)，SAP在結(jié)合公司實(shí)情方面的功能非常弱。比如，公司的BOM單做出來(lái)后，要由業(yè)務(wù)把物料加一行英文翻譯再發(fā)給客戶。 這個(gè)就是非常簡(jiǎn)單和重復(fù)的工作，完全可以通過(guò)系統(tǒng)捆綁中英文名實(shí)現(xiàn)。但是，相關(guān)人員表示做不到，一方面是因?yàn)槟菢有枰薷拇a，另一方面，系統(tǒng)導(dǎo)出來(lái)的BOM單順序和要求順序不一樣。也就是說(shuō)，從制作BOM單到翻譯沒有一樣可以指望SAP幫助節(jié)省時(shí)間的。類似的情況千千萬(wàn)。

SAP系統(tǒng)真正的作用是在于疏通神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，降低信息交流成本，把人力資源從簡(jiǎn)單重復(fù)低效的工作中解放出來(lái)。上面的案例可以看出，它與我們的要求相差太遠(yuǎn)。原因模板式的解決方案提供商不可能為每家公司提供個(gè)性化服務(wù)。

解決方法只能是成立自己的信息化中心。

（3）成立信息化中心。全面信息化已經(jīng)迫在眉睫，目前工廠運(yùn)作處于一種拆東墻補(bǔ)西墻的救火狀態(tài)。現(xiàn)有班底能力已經(jīng)見頂。業(yè)務(wù)量要求卻一直在上升。

信息化中心的使命是確保信息交流無(wú)障礙。實(shí)現(xiàn)方法是，根據(jù)公司實(shí)情，自主研發(fā)多功能信息平臺(tái)。

招聘的信息化中心負(fù)責(zé)人要求除了專業(yè)外還要 內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，動(dòng)手能力強(qiáng)，邏輯清晰，有抱負(fù)的人。這種人通常的表現(xiàn)是頭發(fā)發(fā)白，眼睛卻非常有神。這個(gè)人需要完善SAP，同時(shí)開發(fā)內(nèi)部協(xié)作系統(tǒng)，異常處理系統(tǒng)，甚至員工信息系統(tǒng)等等等。

3.把市場(chǎng)獨(dú)立出來(lái)。任何一家公司，市場(chǎng)部都是收入的主要來(lái)源。大部分業(yè)務(wù)員的工資形式都是提成制，提成制的內(nèi)涵是：公司與個(gè)人是合伙人的關(guān)系。相對(duì)于固定薪水的100%服從公司管理，業(yè)務(wù)被管理的成分取決于底薪占薪水的比例。

業(yè)務(wù)自己的定位就是做自己的老板，他們的驅(qū)動(dòng)類型屬于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，一個(gè)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)體系里面還要添加一個(gè)強(qiáng)力的外在約束驅(qū)動(dòng)，顯然是畫蛇添足。

業(yè)務(wù)素質(zhì)，客觀來(lái)講，在中國(guó)，一個(gè)講英文的環(huán)境，他們思維寬度，邏輯性等都不會(huì)太差（不是因?yàn)橛⑽挠卸嗯?，而是，這個(gè)圈子掌握多一門語(yǔ)言，讓他們的文化來(lái)源闊一些。同時(shí)在學(xué)習(xí)多一門語(yǔ)言過(guò)程中的刻苦鍛煉過(guò)程也能保證他們思維不會(huì)太差）。對(duì)于素質(zhì)高的人，要實(shí)現(xiàn)管理，就一定要有個(gè)個(gè)自圓其說(shuō)的管理邏輯。

傳統(tǒng)制造業(yè)公司，本身又有高效管理確保每位員工成為高效的螺絲釘?shù)膶傩?。這樣一來(lái)就能看出兩個(gè)團(tuán)體在氣質(zhì)上就是相互沖突的。在這種沖突下，相互必然無(wú)法充分理解對(duì)方的邏輯與文化。

兩個(gè)不同的文化群體在一起辦公必然存在一方委屈的情況，一般的情況是工廠管理邏輯同時(shí)也管理著業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

這里的矛盾點(diǎn)在于，管理邏輯的錯(cuò)誤另業(yè)務(wù)部很難發(fā)揮，同時(shí)，業(yè)務(wù)部作為工廠其他部門的客戶存在，現(xiàn)在卻處于一個(gè)被管理的位置。位置的錯(cuò)誤必然阻礙效率的提高。

4.研發(fā)獨(dú)立出來(lái)。如前面所說(shuō)，工廠管理有把員工變成螺絲釘?shù)膶傩裕蕴岣吲炕漠a(chǎn)出。然而，研發(fā)天然的屬于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)群體。這其實(shí)與他的考核無(wú)法被量化有關(guān)。以PE工程師為例，他可以坐在辦公室等著問題來(lái)敲門才去解決，也可以自己主動(dòng)的用一年時(shí)間，把公司每一個(gè)元器件的品牌、型號(hào)、參數(shù)、運(yùn)行情況整理出來(lái)。這一切都無(wú)法考核、無(wú)法衡量與量化。只有在用的時(shí)候才能見分曉，然而，用的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)遲了。

但凡一個(gè)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)體系，還要外加一個(gè)外在驅(qū)動(dòng)加以約束。只能讓真正做事的人亂了陣腳，無(wú)所適從，只能離開。

只要公司持續(xù)做大，研發(fā)作為一個(gè)獨(dú)立的管理體系獨(dú)立出來(lái)只是時(shí)間問題。

5.小組織探討。大組織信息決策鏈長(zhǎng)，信息線從底層傳到上層再傳回底層執(zhí)行，浪費(fèi)大量時(shí)間；信息在傳導(dǎo)過(guò)程中失真、被誤解、讓決策者無(wú)法捕捉重點(diǎn)。

小組織永恒產(chǎn)生凝聚力和行動(dòng)力，要激活企業(yè)的活性就要進(jìn)行小組織改革。要改革就首先要改變簽字流程和監(jiān)管邏輯。要落實(shí)這種理念就一定要求財(cái)務(wù)機(jī)制更改。要落實(shí)精細(xì)化的財(cái)務(wù)制度就要求強(qiáng)大的工具支撐。信息化勢(shì)在必行。層層推進(jìn)，最后完成公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

有些公司的拉線改用“承包制”其實(shí)就是一個(gè)小組織機(jī)制，對(duì)于員工效率，品質(zhì)，積極性，配合度，滿意度等都有明顯提高。然而公司其他部門仍然還是大組織狀態(tài)，這點(diǎn)可以從一份聯(lián)絡(luò)函需要簽字的人之多可以看出來(lái)。解決方案，前面有提，包括預(yù)算制，從新定位各部門的核心職能，取消總經(jīng)理秘書崗位等沒有責(zé)任卻權(quán)力極大的崗位。

事實(shí)上這是一個(gè)放權(quán)的過(guò)程，讓聽到槍聲的人指揮炮火。 領(lǐng)導(dǎo)人只負(fù)責(zé)信息與資源的有效流通。

小組織化，是個(gè)專業(yè)化和輕資產(chǎn)化的過(guò)程。深圳東莞其實(shí)就是無(wú)數(shù)專業(yè)小公司的集合。專業(yè)化和輕資產(chǎn)化在A公司其實(shí)都有實(shí)現(xiàn)的空間和土壤。

中層領(lǐng)導(dǎo)的作用在小組織化結(jié)構(gòu)下也要做修改，作為一位中層領(lǐng)導(dǎo)，能力體現(xiàn)不應(yīng)該在傳統(tǒng)意義的管理上，而在于下面的功能：智庫(kù)，對(duì)于事情自己不斷提煉總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，遇到新問題可以提出自己所在領(lǐng)域的思考維度，關(guān)注點(diǎn)和解決方案；保證信息流，甄別關(guān)鍵信息，協(xié)調(diào)保證信息高效傳輸；協(xié)調(diào)單一組織無(wú)法協(xié)調(diào)的資源。不同小組織之間的合作需要與資源調(diào)配需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)；保證專業(yè)人員在做專業(yè)的事。

八、技術(shù)限制的現(xiàn)實(shí)問題

傳統(tǒng)制造業(yè)作為利用員工勞動(dòng)力創(chuàng)造價(jià)值的公司。在現(xiàn)有技術(shù)背景下。公司主要矛盾就是收益不斷擴(kuò)大的需求和利潤(rùn)不斷被攤薄之間的矛盾。在現(xiàn)代生活越來(lái)越豐富的年代，我們可以推導(dǎo)出：公司利益最大化與員工越來(lái)越希望自主之間的矛盾。進(jìn)而推導(dǎo)出上級(jí)對(duì)下級(jí)不斷增加的要求和下級(jí)對(duì)上級(jí)不斷增加的不滿之間的矛盾，直接的表現(xiàn)就是離職率高居不下，他們用離職表達(dá)不滿。同時(shí)，也能推出，“勤奮”不是能力指標(biāo)，而是生存指標(biāo)。

這些矛盾無(wú)法消除，而且這種矛盾基本上被淡化的可能性也不高。當(dāng)矛盾去到極致，溝通能力強(qiáng)的人，就成為最后留下來(lái)的人。溝通能力，在過(guò)去是一個(gè)能力強(qiáng)的幾乎唯一的標(biāo)準(zhǔn)。但是，現(xiàn)在已經(jīng)有了些改變。特別在高科技領(lǐng)域。（作者單位為深圳開羅科技責(zé)任有限公司）