郭紅霞

隨著我國相關(guān)法規(guī)制度的不斷優(yōu)化，集團內(nèi)控以及風險管理實踐取得了可喜可賀的成果。鑒于此，本文首先闡述了集團內(nèi)控與風險管理，接著對集團內(nèi)控與風險管理實施中存在的問題進行分析，最后圍繞著集團內(nèi)控與風險管理的實施原則展開論述，供以借鑒。

集團在發(fā)展的進程中很容易衍生出諸多問題，如動力不足、職責不明、體系不全等，這些問題的存在阻礙了集團發(fā)展的腳步。由此可見，加大集團內(nèi)控與風險管理的力度就顯得尤為主要，集團應(yīng)當依據(jù)各種問題實施與之相匹配的原則，這樣才能增強集團的綜合實力，促使集團可以更長遠地向前走。

一、集團內(nèi)控與風險管理概述

針對內(nèi)部控制這一思想來說，應(yīng)當從18世紀開始說起，在企業(yè)規(guī)模日益擴寬的基礎(chǔ)上，很多股份公司也得到了突飛猛進的發(fā)展，所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)處于相互分離的狀態(tài)，諸多企業(yè)相繼建立了與之相匹配的內(nèi)控機制。從風險這一角度來講，主要指的是一項行動會產(chǎn)生各種各樣的結(jié)果，但是其未來的后果還處在未知階段，會在集團企業(yè)經(jīng)營期間對其最終經(jīng)營目標的實現(xiàn)產(chǎn)生一定程度的影響。

二、集團內(nèi)控與風險管理實施中存在的問題

（一）動力不足

實施內(nèi)部控制針對集團企業(yè)來說可能代表系統(tǒng)的深入改革，也可能涵蓋權(quán)利與利益格局的調(diào)整，存在較大的安全隱患。集團高層應(yīng)當對這一做法保持審慎的態(tài)度，尤其是針對國有企業(yè)來說，大部分都是迫于監(jiān)管部門的壓力而被動實施。

（二）思路不清

從當前的發(fā)展趨勢來看，無論是針對集團總部來說，還是就主要功能而言，都缺乏準確的定位，顯然這樣就無法不能深度剖析集團內(nèi)部控制，同時也無法將已經(jīng)落實到實處的內(nèi)控控制進行整改，影響了集團企業(yè)內(nèi)部控制作用的全面發(fā)揮。

（三）體系不全

一般而言，內(nèi)部控制往往對某一個部門或者是某一流程進行限制，不但不能在集團公司上面實現(xiàn)系統(tǒng)化，而且也不能在制度上面形成可以實施的制度，所以無法在執(zhí)行上面約束員工行為。

（四）職責不明

大部分集團都會成立審計委員會、審計部，無論是在國有還是在國有控股集團中還成立了紀檢機構(gòu)、監(jiān)察機構(gòu)等，然而這些內(nèi)設(shè)機構(gòu)與公司治理機構(gòu)之間的職責依然處于模糊的狀態(tài)。看似嚴謹?shù)膬?nèi)控和風險管理體系尤其是內(nèi)部審計多限制于和財務(wù)活動相關(guān)的查錯糾弊。

（五）方式落后

雖然國外企業(yè)和我國某些領(lǐng)先集團已經(jīng)實現(xiàn)管理信息化，然而縱觀當前發(fā)展趨勢來看，還有很多集團采取人工的方式或者是條塊分割的電算化系統(tǒng)，在很大程度上導(dǎo)致內(nèi)部控制的作用無法得到全面發(fā)揮。

三、集團內(nèi)控與風險管理的實施原則

（一）相互牽制的原則

在企業(yè)的風險內(nèi)部控制工作上，監(jiān)督是其中常用的管理方法，互牽制則是監(jiān)督體制中的一個組成。一般情況下，相互牽制的基本概念是整個部門中的成員在觸犯相同錯誤而不被發(fā)現(xiàn)，概率為全體員工共同犯同項錯誤概率的連乘積，也就是說每個人的動作都會對其他人產(chǎn)生作用或是影響。因此想要誤差概率得到減小，可以采用科學分配的方式讓存在互相牽制關(guān)系的兩個或兩個以上部門進行整套活動的獨立處理。從橫向角度上看，獨立的兩個部門或是團隊進行事物處理時，需要接受其他部門或員工的監(jiān)督牽制。縱向角度上，可以使用互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位進行監(jiān)督，在控制方面不存在上下級別的關(guān)系，因此每個人參與項目的人都有監(jiān)督權(quán)力。

（二）協(xié)調(diào)配合的原則

針對這一原則來說，集團企業(yè)在開展經(jīng)營管理活動的過程中，每一個部門亦或是員工互相合作，各崗位與流程也要一起執(zhí)行，每項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與辦理手續(xù)都要做到環(huán)環(huán)相扣，以此來降低因職責不明而出現(xiàn)扯皮等情況，為增強經(jīng)營管理活動的有效性提供應(yīng)有的保障。將這一原則滲透到集團內(nèi)控與風險管理中是為了減少只管牽制錯誤而不重視辦事水平的做法，應(yīng)當做到既互相約束又互相協(xié)調(diào)，繼而在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上完成相應(yīng)的任務(wù)。

（三）崗位責任的原則

這一原則主要處理的是不相容職務(wù)的分類，在對崗位進行設(shè)置的過程中除了要考慮到授權(quán)崗位與執(zhí)行崗位的分離以外，還應(yīng)當對執(zhí)行崗位與審核崗位的分離予以高度重視，同時還要采取不相容職責的劃分，促使所有部門與員工之間保持互相約束、互相促進的關(guān)系，盡可能減少員工出現(xiàn)徇私舞弊的情況。

（四）成本效益的原則

顧名思義，就是讓集團企業(yè)花費最少的資金獲取理想的控制成果。鑒于此，集團應(yīng)當采取針對性的手段在科學控制資金花費的同時還應(yīng)當妥善處理其與經(jīng)濟效益之間的關(guān)系，其實也就是要讓集團企業(yè)實施內(nèi)控所花費的代價不大于企業(yè)得到的經(jīng)濟效益，要不然就要摒棄這種方法。

（五）整體結(jié)構(gòu)的原則

集團內(nèi)部控制系統(tǒng)不單單包含了控制環(huán)境、監(jiān)督等相關(guān)要素，而且還涵蓋各項業(yè)務(wù)以及有關(guān)部門。就各子系統(tǒng)的控制目標而言，應(yīng)當和一般目標保持一致。無論哪個控制流程都要滿足總目標的要求，每個控制點需要在指定模式的控制下一環(huán)扣一環(huán)，不允許出現(xiàn)脫節(jié)的情況。每一個控制點的設(shè)立應(yīng)當充分考慮到控制活動、控制活動等因素對它的影響。

四、結(jié)語

綜上所述，做好內(nèi)控與風險管理工作對推動集團發(fā)展有著積極的意義，它是保障集團企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)條件，同時也是增強企業(yè)綜合實力的關(guān)鍵，只有采取針對性的手段提高內(nèi)控與風險管理水平，才能保障集團企業(yè)長期穩(wěn)固發(fā)展。（作者單位為陜西華商傳媒集團有限責任公司）