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        破局To B市場發(fā)展

        2018-05-14 14:40:31劉思瑋
        互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟 2018年7期
        關(guān)鍵詞:消品課題客戶

        劉思瑋

        在To C市場上,中國國內(nèi)擁有以BAT為首的三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭,但在To B市場上,卻仍舊沒有一家能被國人所熟知的頂尖企業(yè)。在To C市場趨于飽和的背景下,各大VC以及BAT也逐漸將視線轉(zhuǎn)向To B市場。在To B市場的摸索開拓階段,能否在To C的經(jīng)驗積累中取其精華,去其糟粕,是今后能否打造如微軟、甲骨文級別的To B企業(yè)的關(guān)鍵所在。

        To B的展開特征

        To B和To C在市場開拓中有諸多的共性,但To B的展開特征決定了在產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整中所必須面臨的課題,二者最大不同在于以下兩點:

        一是組織性。若是To C市場,購買產(chǎn)品或服務(wù)的主體是個人,其購買決定流程原則上也由個人的價值觀或判斷來定奪。而處于To B市場,購買產(chǎn)品或服務(wù)的主體是企業(yè),原則上需要復(fù)數(shù)的人或部門參與其中,并通過非單一的價值觀/判斷推動購買流程。

        二是關(guān)聯(lián)性。對于To C市場的營銷策略,企業(yè)需要通過分析消費者需求,并在此基礎(chǔ)上通過媒體渠道對消費者進(jìn)行推廣。這兩個環(huán)節(jié)的定位對于To C企業(yè)來說,前者需要在產(chǎn)品研發(fā)階段,后者需要通過在銷售階段展開,在時間軸以及組織架構(gòu)上也有間隔和不同的分擔(dān)。

        但對于To B企業(yè)來說,產(chǎn)品研發(fā)階段與銷售階段活動是不可分割的,這兩個環(huán)節(jié)在企業(yè)間互動交易中融合,并在與客戶企業(yè)的溝通過程中不斷推進(jìn)延伸。

        因此,對企業(yè)客戶的定位分析以及營銷開拓的環(huán)節(jié),并存于To B的企業(yè)交易關(guān)系中,可以把To B的市場營銷看作為與企業(yè)客戶的日常溝通交易中集約而成的信息交換活動。此要點在To B的市場開展過程中,尤其與產(chǎn)品服務(wù)的研發(fā)、營銷開拓、客戶維護(hù)等環(huán)節(jié)息息相關(guān),應(yīng)特別得以重視。針對這個特征,在后續(xù)的案例以及課題中會將會進(jìn)行更多的論述與驗證。

        To B的跨思維模式

        通過提供新形態(tài)的解決方案,來吸引客戶,壯大自身的產(chǎn)品和服務(wù)力,是To B的跨思維模式

        To B模式的展開中重要的是如何站在企業(yè)客戶的視點,提供其身處習(xí)慣性商業(yè)模式中未能解決的課題。以今年迅速發(fā)展的FMCG B2B平臺(以下稱為快消品B2B平臺)為例,京東打造的“京東新通路”為自營型快消品B2B平臺的代表。由于自身持有庫存,與傳統(tǒng)的B2B流通相比,能將代理商環(huán)節(jié)從3~5級削減到1~2級,通過最大提升商品的運作率,削減企業(yè)客戶方的成本。

        此外,為解決傳統(tǒng)型消費品零售的課題,“京東新通路”導(dǎo)入了在庫存管理、零售等層面具備資源監(jiān)控調(diào)整功能的“慧眼系統(tǒng)”服務(wù)。企業(yè)客戶方(快消品廠商)通過該系統(tǒng)的利用能有效地把握自身產(chǎn)品的覆蓋率、銷售情況以及庫存周轉(zhuǎn)率等信息。此外,通過相關(guān)數(shù)據(jù)的積累以及與企業(yè)客戶的共享,能促進(jìn)客戶方在迅速把握市場需求動向的基礎(chǔ)上,做出順應(yīng)市場整體變化的策略調(diào)整。此外,只要企業(yè)方在平臺上參與促銷活動,就能通過“慧眼系統(tǒng)”觀測實體門店的促銷進(jìn)展?fàn)顩r。通過零售門店的銷售監(jiān)控功能,企業(yè)客戶方能更好把握入駐平臺的各門店的銷售狀況的不同,分析銷售額的影響要素,合理實現(xiàn)整體的資源配置。

        由此,大部分一線品牌一面表示對于崛起的快消品B2B平臺的姿態(tài)僅是試水,另一方面卻又不斷將資源投入到京東新通路中。2018年的“京東618”活動中,通過京東新通路向線下門店的累計銷售額達(dá)到了同期增長的1300%。而受益于京東新通路,銳澳、喜力、藍(lán)月亮等品牌商的銷量也實現(xiàn)了飛躍式的增長。據(jù)官方數(shù)據(jù)報道,其中銳澳同比增長5,880%,藍(lán)月亮實現(xiàn)了1,440%的增長。這樣的增幅是此類大品牌在傳統(tǒng)的銷售模式下不能實現(xiàn)及突破的。

        此外,同樣作為快消品B2B平臺的代表案例,2010年以來僅在線上開展銷售的知名零食品牌的百草味,通過與阿里巴巴旗下的開放式B2B平臺“零售通”合作,僅一周的時間就迅速實現(xiàn)了爆款商品的“抱抱果”,“仁仁果”在線下40萬零售門店鋪的上架銷售。對于在線上積累了3000萬以上的顧客數(shù)據(jù)的百草味來說,“零售通給我們帶來了全新的渠道通路和新的消費場景,可以更快的觸達(dá)消費者?!卑俨菸断嚓P(guān)負(fù)責(zé)人評價道同時,作為To C企業(yè),百草味洞察消費者需求,針對線下便利店隨手挑隨手買的消費習(xí)性,將線上商品200g的大包裝規(guī)格精簡為80g,在渠道和商品上極大程度發(fā)揮了B2B2C相融合的商業(yè)優(yōu)勢。

        打破To B魔咒

        火爆產(chǎn)品和服務(wù)難以引入,新產(chǎn)品和服務(wù)難以推動,整體利益難以提升是To B的魔咒。

        如果有人要說是因為京東和阿里巴巴,“京東新通路”和“零售通”才儼然能成為各大消費品品牌紛紛試水B2B銷售模式的首選。那么其他B2B平臺必然將面臨比“強者”更多的課題。

        對于快消品行業(yè)來說,制造商、渠道、零售終端、消費者是四個無法避開且緊扣的關(guān)鍵環(huán)節(jié),而快消品B2B平臺就相當(dāng)于渠道的匯合點。作為一個渠道大咖的扮演者,市場開拓能力、商品組織能力、商品運營能力、客戶服務(wù)能力這四種能力缺一不可。對于沒有品牌力的中小B2B平臺來說,能否平衡這些能力并調(diào)配相關(guān)資源,是打開市場的關(guān)鍵。

        繼續(xù)以快消品為例,就消費者日常購買的高頻商品來說,每個細(xì)分領(lǐng)域基本僅有幾個主打品牌占主導(dǎo)地位。因此,品牌認(rèn)知度越高的商品在流通中就越占有優(yōu)勢,而事實上大咖品牌牽著渠道方鼻子走的也不為少數(shù)。這樣的品牌影響力也同樣反映在快消品B2B平臺的商業(yè)模式展開上。

        其中,開放式快消品B2B平臺(以下稱開放式B2B)尤其體現(xiàn)了這個弱點。由于開放式B2B僅提供交易服務(wù)而不參與到實際的交易中,因此,除非是品牌方評價較有影響力的平臺或提供各項優(yōu)惠吸引政策,否則很難說服其參與到其中。簡單來說,對于開放式B2B,若不具備像阿里巴巴零售通級別的品牌號召力,要涉及高認(rèn)知度的高頻商品品類就較為困難。而諷刺的是,被消費者所熟知的產(chǎn)品往往是一個爆點,能提升平臺整體的運作及效益。在商品導(dǎo)入環(huán)節(jié)上,涉及了對于中小型企業(yè)來說較為薄弱的市場開拓能力。中小型B2B要想打破僵局,更多的需要在商品組織能力、商品運營能力、客戶服務(wù)能力上下功夫。譬如,在品類以及品牌的開拓上,將更多的資源轉(zhuǎn)移到不被消費者品牌認(rèn)知度所左右的低頻商品上,通過差異化服務(wù),將其做大做廣。

        相對于開放式,自營式快消品B2B平臺(以下稱自營式B2B)由于在商業(yè)模式上參與到交易本身,可以不被品牌力所約束而采購到所需的品牌商品。由于顧慮庫存風(fēng)險,自營式B2B自然而然地傾向于采購利潤率低但周轉(zhuǎn)率較高的商品,同時嚴(yán)格控制壓縮SKU總數(shù)。這樣的運營模式對于平臺來說獲利有限,又不能很好地滿足消費者多樣化的需求。

        在此列舉了To B中的快消品B2B平臺的課題與僵局,不僅限于快消品B2B,此類魔咒存在于To B市場各領(lǐng)域。需要根據(jù)商業(yè)模式的特點,在產(chǎn)品服務(wù)的核心價值以及運營層面上進(jìn)行突破。

        縱觀To B市場的難點和突破點

        To B不是一個行業(yè),需要將其理解為一個綜合交錯的產(chǎn)業(yè)鏈集合體。其既涵蓋了品牌商、經(jīng)銷/代理商、物流服務(wù)供應(yīng)商,同時還涉獵金融、IT等多行業(yè)服務(wù)領(lǐng)域??v觀現(xiàn)行的To B市場,極端地說,GMV(Gross Merchandise Volume,交易總額)等財務(wù)指標(biāo)已不再是考察一個B2B項目成功與否的最重要的考評因素,而考量的重點已落在企業(yè)整體的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力上。以下,不考量企業(yè)的規(guī)模、背景、資源,列舉所有To B企業(yè)為實現(xiàn)破局所應(yīng)思考的共同課題。

        課題一:壁壘在于產(chǎn)品或服務(wù)的價值本身,而并非營銷話題

        在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的背景下,一大波企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷飛速地被廣大消費者所認(rèn)知,造就了如美團網(wǎng)、餓了么、滴滴出行、摩拜單車、小米科技等不同領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。但這些企業(yè)都無一例外的屬于To C領(lǐng)域。那些為消費者所熟知的新媒體營銷策略、品牌廣告策略往往在To B領(lǐng)域內(nèi)無法得到價值實現(xiàn)及認(rèn)可。

        如果說要羅列To C企業(yè)可以洋洋灑灑一籮筐,那么要細(xì)數(shù)To B大牌企業(yè)就寥寥無幾甚至報不上名來。其原因也在于To B領(lǐng)域的商業(yè)邏輯的不同。因為對于選擇To B企業(yè)作為合作伙伴的衡量評價過程來說,不是按品牌力作為主要決策導(dǎo)向,而是以產(chǎn)品或服務(wù)可實現(xiàn)的利用價值為主要維度來評估整體的。而真正具備價值的產(chǎn)品服務(wù),會逐步被企業(yè)用戶所接受評價、最終滲透到企業(yè)內(nèi)部,實現(xiàn)潛移默化的品牌競爭力。

        當(dāng)然,BAT所引領(lǐng)的To B企業(yè)在初始階段就具備先天的優(yōu)勢,這些企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的價值上或多或少的會被放大提升。但若想要經(jīng)受企業(yè)用戶嚴(yán)苛的檢驗,仍需要在產(chǎn)品或服務(wù)的核心價值上下足功夫,才能實現(xiàn)真正的可持續(xù)發(fā)展。

        課題二:直接面對的雖為B端企業(yè)客戶,但需將目光長遠(yuǎn)地放在終端客戶的體驗滿足度上

        從上述介紹的消費品B2B平臺的例子可以看出,盡管面對的是企業(yè)客戶,產(chǎn)品或服務(wù)的核心價值仍需要靠“人”進(jìn)行基本的評價。也就是說,要影響并提升用戶體驗和企業(yè)用戶黏度,To B的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)建仍需搭建在考慮To C消費場景的基礎(chǔ)上。阿里巴巴的“釘釘”就是一個成功的案例。

        釘釘在市場開拓初期雖定位為企業(yè)辦公,但由于對標(biāo)騰訊微信的意識強烈,主打的功能仍跳不開“即時通訊”的框架。因此在戰(zhàn)略方向上并沒有形成差異化競爭力,依然被占據(jù)了主導(dǎo)定位的微信牽著鼻子走。為打破僵局,釘釘創(chuàng)始人陳航帶領(lǐng)團隊走訪各類大中小型企業(yè),甚至讓員工融入到企業(yè)方的真實辦公場景中尋求突破點,并將此舉動稱為“共創(chuàng)”。即在真實的使用場景觀察實際發(fā)生的用戶體驗,挖掘痛點,再進(jìn)行功能上的突破改良,通過不斷的啟發(fā)驗證后最終實現(xiàn)客戶需求的解決。

        通過扎根使用場景,并不斷推進(jìn)用戶體驗的優(yōu)化,釘釘?shù)墓δ芤巡粩鄬崿F(xiàn)擴展延伸。其功能不再局限于溝通、協(xié)同等企業(yè)內(nèi)部日常辦公場景,而逐步實現(xiàn)品牌推廣、企業(yè)客服、精準(zhǔn)營銷等企業(yè)對外商業(yè)場景的覆蓋。至此,釘釘已成為包含各地政府、公安系統(tǒng)在內(nèi)的700萬以上的企業(yè)機構(gòu)的重要標(biāo)配。由此可見,開拓To B市場的壁壘,與To C一樣仍在于“人”。產(chǎn)品或服務(wù)的客戶黏性,真正好的To B始終需要扎根于終端的體驗滿足度上。

        課題三:在把握每個企業(yè)的決策框架特質(zhì)的基礎(chǔ)上,推進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售

        本文開頭對To B和To C在組織性上的特質(zhì)不同已有所提及。在To C領(lǐng)域,產(chǎn)品或服務(wù)的購買流程基本是通過消費者個體進(jìn)行推進(jìn)并決定。而在To B領(lǐng)域中,收集產(chǎn)品或服務(wù)信息初期的主要推進(jìn)人和最后做出購買決策的負(fù)責(zé)人不一致的情況比比皆是。企業(yè)在購買產(chǎn)品或服務(wù)前,會對其是否與所付金額對等進(jìn)行價值上的合理評估。因此,與一般消費者相比斟酌購買的周期較長,更由于在決策流程上通常由復(fù)數(shù)負(fù)責(zé)人參與決策,不容易產(chǎn)生時常發(fā)生在消費者個體上的沖動購買。也就是說,To B市場的客戶接觸與開拓更為復(fù)雜,有效的做法是針對企業(yè)/組織、以及參與決定流程相關(guān)的復(fù)數(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行精準(zhǔn)的特質(zhì)描述,明確企業(yè)客戶整體的需求定位后進(jìn)行商談互動。例如可進(jìn)行以下的框架設(shè)定:

        針對企業(yè)/組織的特質(zhì)描述的內(nèi)容架構(gòu):

        ● 企業(yè)/組織的規(guī)模(銷售規(guī)模或員工數(shù)等)

        ● 所處行業(yè)的定位及特質(zhì)

        ● 需要某特定產(chǎn)品或服務(wù)的背景及原由

        ● 企業(yè)/組織的課題、期待,決策流程的特點

        針對決定流程相關(guān)負(fù)責(zé)人的特征描述的內(nèi)容架構(gòu):

        ● 基本信息(年齡、性別、工種、頭銜)

        ● 業(yè)務(wù)流程(主要業(yè)務(wù)內(nèi)容,企業(yè)內(nèi)涉及的關(guān)聯(lián)人員)

        ● 行動理念(思考模式、性格、價值觀)

        ● 業(yè)務(wù)目標(biāo)(在業(yè)務(wù)上所持有的課題、展望等)

        事實上,在To B市場的開拓中,能有邏輯有體系地針對目標(biāo)企業(yè)做出特質(zhì)描述的案例仍占少數(shù)。而此環(huán)節(jié)恰恰是充當(dāng)To B領(lǐng)域市場營銷功能的重要一環(huán)。對于產(chǎn)品或服務(wù)供給方來說,自身的市場開拓體制也非一人所擔(dān)當(dāng),對客戶企業(yè)的剖析以及流暢的內(nèi)部信息共享將能突破狹隘的溝通框架,實現(xiàn)有效的商務(wù)對接。

        綜上所述,開展To B市場的難點與課題源自于其本質(zhì),要想實現(xiàn)破局,需要明晰并洞察之,在整體產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)中做出合理的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

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