劉思瑋

在To C市場上，中國國內(nèi)擁有以BAT為首的三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，但在To B市場上，卻仍舊沒有一家能被國人所熟知的頂尖企業(yè)。在To C市場趨于飽和的背景下，各大VC以及BAT也逐漸將視線轉(zhuǎn)向To B市場。在To B市場的摸索開拓階段，能否在To C的經(jīng)驗(yàn)積累中取其精華，去其糟粕，是今后能否打造如微軟、甲骨文級(jí)別的To B企業(yè)的關(guān)鍵所在。

To B的展開特征

To B和To C在市場開拓中有諸多的共性，但To B的展開特征決定了在產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整中所必須面臨的課題，二者最大不同在于以下兩點(diǎn)：

一是組織性。若是To C市場，購買產(chǎn)品或服務(wù)的主體是個(gè)人，其購買決定流程原則上也由個(gè)人的價(jià)值觀或判斷來定奪。而處于To B市場，購買產(chǎn)品或服務(wù)的主體是企業(yè)，原則上需要復(fù)數(shù)的人或部門參與其中，并通過非單一的價(jià)值觀/判斷推動(dòng)購買流程。

二是關(guān)聯(lián)性。對(duì)于To C市場的營銷策略，企業(yè)需要通過分析消費(fèi)者需求，并在此基礎(chǔ)上通過媒體渠道對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行推廣。這兩個(gè)環(huán)節(jié)的定位對(duì)于To C企業(yè)來說，前者需要在產(chǎn)品研發(fā)階段，后者需要通過在銷售階段展開，在時(shí)間軸以及組織架構(gòu)上也有間隔和不同的分擔(dān)。

但對(duì)于To B企業(yè)來說，產(chǎn)品研發(fā)階段與銷售階段活動(dòng)是不可分割的，這兩個(gè)環(huán)節(jié)在企業(yè)間互動(dòng)交易中融合，并在與客戶企業(yè)的溝通過程中不斷推進(jìn)延伸。

因此，對(duì)企業(yè)客戶的定位分析以及營銷開拓的環(huán)節(jié)，并存于To B的企業(yè)交易關(guān)系中，可以把To B的市場營銷看作為與企業(yè)客戶的日常溝通交易中集約而成的信息交換活動(dòng)。此要點(diǎn)在To B的市場開展過程中，尤其與產(chǎn)品服務(wù)的研發(fā)、營銷開拓、客戶維護(hù)等環(huán)節(jié)息息相關(guān)，應(yīng)特別得以重視。針對(duì)這個(gè)特征，在后續(xù)的案例以及課題中會(huì)將會(huì)進(jìn)行更多的論述與驗(yàn)證。

To B的跨思維模式

通過提供新形態(tài)的解決方案，來吸引客戶，壯大自身的產(chǎn)品和服務(wù)力，是To B的跨思維模式

To B模式的展開中重要的是如何站在企業(yè)客戶的視點(diǎn)，提供其身處習(xí)慣性商業(yè)模式中未能解決的課題。以今年迅速發(fā)展的FMCG B2B平臺(tái)（以下稱為快消品B2B平臺(tái)）為例，京東打造的“京東新通路”為自營型快消品B2B平臺(tái)的代表。由于自身持有庫存，與傳統(tǒng)的B2B流通相比，能將代理商環(huán)節(jié)從3～5級(jí)削減到1～2級(jí)，通過最大提升商品的運(yùn)作率，削減企業(yè)客戶方的成本。

此外，為解決傳統(tǒng)型消費(fèi)品零售的課題，“京東新通路”導(dǎo)入了在庫存管理、零售等層面具備資源監(jiān)控調(diào)整功能的“慧眼系統(tǒng)”服務(wù)。企業(yè)客戶方（快消品廠商）通過該系統(tǒng)的利用能有效地把握自身產(chǎn)品的覆蓋率、銷售情況以及庫存周轉(zhuǎn)率等信息。此外，通過相關(guān)數(shù)據(jù)的積累以及與企業(yè)客戶的共享，能促進(jìn)客戶方在迅速把握市場需求動(dòng)向的基礎(chǔ)上，做出順應(yīng)市場整體變化的策略調(diào)整。此外，只要企業(yè)方在平臺(tái)上參與促銷活動(dòng)，就能通過“慧眼系統(tǒng)”觀測實(shí)體門店的促銷進(jìn)展?fàn)顩r。通過零售門店的銷售監(jiān)控功能，企業(yè)客戶方能更好把握入駐平臺(tái)的各門店的銷售狀況的不同，分析銷售額的影響要素，合理實(shí)現(xiàn)整體的資源配置。

由此，大部分一線品牌一面表示對(duì)于崛起的快消品B2B平臺(tái)的姿態(tài)僅是試水，另一方面卻又不斷將資源投入到京東新通路中。2018年的“京東618”活動(dòng)中，通過京東新通路向線下門店的累計(jì)銷售額達(dá)到了同期增長的1300%。而受益于京東新通路，銳澳、喜力、藍(lán)月亮等品牌商的銷量也實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長。據(jù)官方數(shù)據(jù)報(bào)道，其中銳澳同比增長5，880%，藍(lán)月亮實(shí)現(xiàn)了1，440%的增長。這樣的增幅是此類大品牌在傳統(tǒng)的銷售模式下不能實(shí)現(xiàn)及突破的。

此外，同樣作為快消品B2B平臺(tái)的代表案例，2010年以來僅在線上開展銷售的知名零食品牌的百草味，通過與阿里巴巴旗下的開放式B2B平臺(tái)“零售通”合作，僅一周的時(shí)間就迅速實(shí)現(xiàn)了爆款商品的“抱抱果”，“仁仁果”在線下40萬零售門店鋪的上架銷售。對(duì)于在線上積累了3000萬以上的顧客數(shù)據(jù)的百草味來說，“零售通給我們帶來了全新的渠道通路和新的消費(fèi)場景，可以更快的觸達(dá)消費(fèi)者?！卑俨菸断嚓P(guān)負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)道同時(shí)，作為To C企業(yè)，百草味洞察消費(fèi)者需求，針對(duì)線下便利店隨手挑隨手買的消費(fèi)習(xí)性，將線上商品200g的大包裝規(guī)格精簡為80g，在渠道和商品上極大程度發(fā)揮了B2B2C相融合的商業(yè)優(yōu)勢。

打破To B魔咒

火爆產(chǎn)品和服務(wù)難以引入，新產(chǎn)品和服務(wù)難以推動(dòng)，整體利益難以提升是To B的魔咒。

如果有人要說是因?yàn)榫〇|和阿里巴巴，“京東新通路”和“零售通”才儼然能成為各大消費(fèi)品品牌紛紛試水B2B銷售模式的首選。那么其他B2B平臺(tái)必然將面臨比“強(qiáng)者”更多的課題。

對(duì)于快消品行業(yè)來說，制造商、渠道、零售終端、消費(fèi)者是四個(gè)無法避開且緊扣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而快消品B2B平臺(tái)就相當(dāng)于渠道的匯合點(diǎn)。作為一個(gè)渠道大咖的扮演者，市場開拓能力、商品組織能力、商品運(yùn)營能力、客戶服務(wù)能力這四種能力缺一不可。對(duì)于沒有品牌力的中小B2B平臺(tái)來說，能否平衡這些能力并調(diào)配相關(guān)資源，是打開市場的關(guān)鍵。

繼續(xù)以快消品為例，就消費(fèi)者日常購買的高頻商品來說，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域基本僅有幾個(gè)主打品牌占主導(dǎo)地位。因此，品牌認(rèn)知度越高的商品在流通中就越占有優(yōu)勢，而事實(shí)上大咖品牌牽著渠道方鼻子走的也不為少數(shù)。這樣的品牌影響力也同樣反映在快消品B2B平臺(tái)的商業(yè)模式展開上。

其中，開放式快消品B2B平臺(tái)（以下稱開放式B2B）尤其體現(xiàn)了這個(gè)弱點(diǎn)。由于開放式B2B僅提供交易服務(wù)而不參與到實(shí)際的交易中，因此，除非是品牌方評(píng)價(jià)較有影響力的平臺(tái)或提供各項(xiàng)優(yōu)惠吸引政策，否則很難說服其參與到其中。簡單來說，對(duì)于開放式B2B，若不具備像阿里巴巴零售通級(jí)別的品牌號(hào)召力，要涉及高認(rèn)知度的高頻商品品類就較為困難。而諷刺的是，被消費(fèi)者所熟知的產(chǎn)品往往是一個(gè)爆點(diǎn)，能提升平臺(tái)整體的運(yùn)作及效益。在商品導(dǎo)入環(huán)節(jié)上，涉及了對(duì)于中小型企業(yè)來說較為薄弱的市場開拓能力。中小型B2B要想打破僵局，更多的需要在商品組織能力、商品運(yùn)營能力、客戶服務(wù)能力上下功夫。譬如，在品類以及品牌的開拓上，將更多的資源轉(zhuǎn)移到不被消費(fèi)者品牌認(rèn)知度所左右的低頻商品上，通過差異化服務(wù)，將其做大做廣。

相對(duì)于開放式，自營式快消品B2B平臺(tái)（以下稱自營式B2B）由于在商業(yè)模式上參與到交易本身，可以不被品牌力所約束而采購到所需的品牌商品。由于顧慮庫存風(fēng)險(xiǎn)，自營式B2B自然而然地傾向于采購利潤率低但周轉(zhuǎn)率較高的商品，同時(shí)嚴(yán)格控制壓縮SKU總數(shù)。這樣的運(yùn)營模式對(duì)于平臺(tái)來說獲利有限，又不能很好地滿足消費(fèi)者多樣化的需求。

在此列舉了To B中的快消品B2B平臺(tái)的課題與僵局，不僅限于快消品B2B，此類魔咒存在于To B市場各領(lǐng)域。需要根據(jù)商業(yè)模式的特點(diǎn)，在產(chǎn)品服務(wù)的核心價(jià)值以及運(yùn)營層面上進(jìn)行突破。

縱觀To B市場的難點(diǎn)和突破點(diǎn)

To B不是一個(gè)行業(yè)，需要將其理解為一個(gè)綜合交錯(cuò)的產(chǎn)業(yè)鏈集合體。其既涵蓋了品牌商、經(jīng)銷/代理商、物流服務(wù)供應(yīng)商，同時(shí)還涉獵金融、IT等多行業(yè)服務(wù)領(lǐng)域?？v觀現(xiàn)行的To B市場，極端地說，GMV（Gross Merchandise Volume，交易總額）等財(cái)務(wù)指標(biāo)已不再是考察一個(gè)B2B項(xiàng)目成功與否的最重要的考評(píng)因素，而考量的重點(diǎn)已落在企業(yè)整體的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力上。以下，不考量企業(yè)的規(guī)模、背景、資源，列舉所有To B企業(yè)為實(shí)現(xiàn)破局所應(yīng)思考的共同課題。

課題一：壁壘在于產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值本身，而并非營銷話題

在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的背景下，一大波企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷飛速地被廣大消費(fèi)者所認(rèn)知，造就了如美團(tuán)網(wǎng)、餓了么、滴滴出行、摩拜單車、小米科技等不同領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。但這些企業(yè)都無一例外的屬于To C領(lǐng)域。那些為消費(fèi)者所熟知的新媒體營銷策略、品牌廣告策略往往在To B領(lǐng)域內(nèi)無法得到價(jià)值實(shí)現(xiàn)及認(rèn)可。

如果說要羅列To C企業(yè)可以洋洋灑灑一籮筐，那么要細(xì)數(shù)To B大牌企業(yè)就寥寥無幾甚至報(bào)不上名來。其原因也在于To B領(lǐng)域的商業(yè)邏輯的不同。因?yàn)閷?duì)于選擇To B企業(yè)作為合作伙伴的衡量評(píng)價(jià)過程來說，不是按品牌力作為主要決策導(dǎo)向，而是以產(chǎn)品或服務(wù)可實(shí)現(xiàn)的利用價(jià)值為主要維度來評(píng)估整體的。而真正具備價(jià)值的產(chǎn)品服務(wù)，會(huì)逐步被企業(yè)用戶所接受評(píng)價(jià)、最終滲透到企業(yè)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)潛移默化的品牌競爭力。

當(dāng)然，BAT所引領(lǐng)的To B企業(yè)在初始階段就具備先天的優(yōu)勢，這些企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值上或多或少的會(huì)被放大提升。但若想要經(jīng)受企業(yè)用戶嚴(yán)苛的檢驗(yàn)，仍需要在產(chǎn)品或服務(wù)的核心價(jià)值上下足功夫，才能實(shí)現(xiàn)真正的可持續(xù)發(fā)展。

課題二：直接面對(duì)的雖為B端企業(yè)客戶，但需將目光長遠(yuǎn)地放在終端客戶的體驗(yàn)滿足度上

從上述介紹的消費(fèi)品B2B平臺(tái)的例子可以看出，盡管面對(duì)的是企業(yè)客戶，產(chǎn)品或服務(wù)的核心價(jià)值仍需要靠“人”進(jìn)行基本的評(píng)價(jià)。也就是說，要影響并提升用戶體驗(yàn)和企業(yè)用戶黏度，To B的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)建仍需搭建在考慮To C消費(fèi)場景的基礎(chǔ)上。阿里巴巴的“釘釘”就是一個(gè)成功的案例。

釘釘在市場開拓初期雖定位為企業(yè)辦公，但由于對(duì)標(biāo)騰訊微信的意識(shí)強(qiáng)烈，主打的功能仍跳不開“即時(shí)通訊”的框架。因此在戰(zhàn)略方向上并沒有形成差異化競爭力，依然被占據(jù)了主導(dǎo)定位的微信牽著鼻子走。為打破僵局，釘釘創(chuàng)始人陳航帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走訪各類大中小型企業(yè)，甚至讓員工融入到企業(yè)方的真實(shí)辦公場景中尋求突破點(diǎn)，并將此舉動(dòng)稱為“共創(chuàng)”。即在真實(shí)的使用場景觀察實(shí)際發(fā)生的用戶體驗(yàn)，挖掘痛點(diǎn)，再進(jìn)行功能上的突破改良，通過不斷的啟發(fā)驗(yàn)證后最終實(shí)現(xiàn)客戶需求的解決。

通過扎根使用場景，并不斷推進(jìn)用戶體驗(yàn)的優(yōu)化，釘釘?shù)墓δ芤巡粩鄬?shí)現(xiàn)擴(kuò)展延伸。其功能不再局限于溝通、協(xié)同等企業(yè)內(nèi)部日常辦公場景，而逐步實(shí)現(xiàn)品牌推廣、企業(yè)客服、精準(zhǔn)營銷等企業(yè)對(duì)外商業(yè)場景的覆蓋。至此，釘釘已成為包含各地政府、公安系統(tǒng)在內(nèi)的700萬以上的企業(yè)機(jī)構(gòu)的重要標(biāo)配。由此可見，開拓To B市場的壁壘，與To C一樣仍在于“人”。產(chǎn)品或服務(wù)的客戶黏性，真正好的To B始終需要扎根于終端的體驗(yàn)滿足度上。

課題三：在把握每個(gè)企業(yè)的決策框架特質(zhì)的基礎(chǔ)上，推進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售

本文開頭對(duì)To B和To C在組織性上的特質(zhì)不同已有所提及。在To C領(lǐng)域，產(chǎn)品或服務(wù)的購買流程基本是通過消費(fèi)者個(gè)體進(jìn)行推進(jìn)并決定。而在To B領(lǐng)域中，收集產(chǎn)品或服務(wù)信息初期的主要推進(jìn)人和最后做出購買決策的負(fù)責(zé)人不一致的情況比比皆是。企業(yè)在購買產(chǎn)品或服務(wù)前，會(huì)對(duì)其是否與所付金額對(duì)等進(jìn)行價(jià)值上的合理評(píng)估。因此，與一般消費(fèi)者相比斟酌購買的周期較長，更由于在決策流程上通常由復(fù)數(shù)負(fù)責(zé)人參與決策，不容易產(chǎn)生時(shí)常發(fā)生在消費(fèi)者個(gè)體上的沖動(dòng)購買。也就是說，To B市場的客戶接觸與開拓更為復(fù)雜，有效的做法是針對(duì)企業(yè)/組織、以及參與決定流程相關(guān)的復(fù)數(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行精準(zhǔn)的特質(zhì)描述，明確企業(yè)客戶整體的需求定位后進(jìn)行商談互動(dòng)。例如可進(jìn)行以下的框架設(shè)定：

針對(duì)企業(yè)/組織的特質(zhì)描述的內(nèi)容架構(gòu)：

● 企業(yè)/組織的規(guī)模（銷售規(guī)模或員工數(shù)等）

● 所處行業(yè)的定位及特質(zhì)

● 需要某特定產(chǎn)品或服務(wù)的背景及原由

● 企業(yè)/組織的課題、期待，決策流程的特點(diǎn)

針對(duì)決定流程相關(guān)負(fù)責(zé)人的特征描述的內(nèi)容架構(gòu)：

● 基本信息（年齡、性別、工種、頭銜）

● 業(yè)務(wù)流程（主要業(yè)務(wù)內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)涉及的關(guān)聯(lián)人員）

● 行動(dòng)理念（思考模式、性格、價(jià)值觀）

● 業(yè)務(wù)目標(biāo)（在業(yè)務(wù)上所持有的課題、展望等）

事實(shí)上，在To B市場的開拓中，能有邏輯有體系地針對(duì)目標(biāo)企業(yè)做出特質(zhì)描述的案例仍占少數(shù)。而此環(huán)節(jié)恰恰是充當(dāng)To B領(lǐng)域市場營銷功能的重要一環(huán)。對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)供給方來說，自身的市場開拓體制也非一人所擔(dān)當(dāng)，對(duì)客戶企業(yè)的剖析以及流暢的內(nèi)部信息共享將能突破狹隘的溝通框架，實(shí)現(xiàn)有效的商務(wù)對(duì)接。

綜上所述，開展To B市場的難點(diǎn)與課題源自于其本質(zhì)，要想實(shí)現(xiàn)破局，需要明晰并洞察之，在整體產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)中做出合理的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。