倪璇

隨著酒店行業(yè)的不斷發(fā)展，成本控制成為酒店立足的一個(gè)必然選擇。同時(shí)由于經(jīng)濟(jì)全球化的蔓延，使得各色各樣的行業(yè)都面臨著不同形式的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)沖擊下，酒店行業(yè)開(kāi)始去追求和提舟酒店的品質(zhì)，使酒店管理更規(guī)范化。酒店中財(cái)務(wù)管理的部分是否完善幾規(guī)范億關(guān)系著酒店的整體經(jīng)營(yíng)效益。在酒店財(cái)務(wù)管理中，成本的控制是一項(xiàng)重要目標(biāo)，深入理解成本控制的意思并計(jì)劃好實(shí)施成本控制的方案，掌握目前我國(guó)成本控制在酒店財(cái)務(wù)管理中的實(shí)施狀況，發(fā)現(xiàn)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題所在處并有針對(duì)性的做出調(diào)整，是酒店財(cái)務(wù)管理成本控制的關(guān)鍵之處。

研究背景與意義

近年來(lái)，全國(guó)各地經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展促進(jìn)了旅游業(yè)和商業(yè)的興旺，人民逐步邁向的小康生活，以及生活水平和質(zhì)量的提高使人們對(duì)于所處生活環(huán)境有了較高的標(biāo)準(zhǔn)，使得性?xún)r(jià)比高的經(jīng)濟(jì)型酒店越來(lái)越受歡迎，越來(lái)越多高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)型酒店由此產(chǎn)生。同時(shí)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的減緩，企業(yè)效益下降，公務(wù)成本停歇，加上提倡節(jié)約從簡(jiǎn)的“八項(xiàng)規(guī)定”等政策影響，經(jīng)濟(jì)型酒店消費(fèi)市場(chǎng)在一段時(shí)間內(nèi)遭到了滑坡。

現(xiàn)在我國(guó)酒店成本控制技術(shù)相對(duì)較差，成本控制方面的進(jìn)步空間很大，且成本控制是酒店行業(yè)中的重要部分，研究成本控制的意義重點(diǎn)體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是，當(dāng)原材料價(jià)格突生時(shí)，有效的成本控制可以增加酒店的抗壓能力，使酒店在相同的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條件下能獲得更多的利潤(rùn)，以提高酒店在我國(guó)市場(chǎng)的立足之地。二是，價(jià)格實(shí)惠能吸引大多數(shù)的客戶(hù)來(lái)本酒店消費(fèi)，以增加酒店的人氣度。綜上，成本控制是解決我國(guó)酒店在面臨嚴(yán)酷的內(nèi)部市場(chǎng)環(huán)境和外部擠壓環(huán)境時(shí)的緊要措施。

華住酒店集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀

（1）華住酒店集團(tuán)簡(jiǎn)介

華住酒店集團(tuán)自2005年成立之后，已經(jīng)駐扎在全國(guó)31個(gè)省市，居全球酒店13強(qiáng)，是我國(guó)的第一家多品牌的連鎖酒店管理集團(tuán)。其重點(diǎn)在環(huán)渤海灣、長(zhǎng)三角、珠三角和中西部發(fā)達(dá)城市?！叭A住酒店集團(tuán)”的前身“漢庭酒店集團(tuán)”于2010年3月26日在納斯達(dá)克成功上市。截至2014年底，在創(chuàng)始人CEO季琦的經(jīng)營(yíng)下，華住朝著“成為世界住宿業(yè)領(lǐng)先品牌集團(tuán)”的目標(biāo)，在中國(guó)涉足了超過(guò)200個(gè)的城市，旗下?lián)碛?類(lèi)酒店：商旅品牌一一星程酒店、禧玥酒店、漢庭酒店、全季酒店、海友酒店，以及度假品牌一一漫心度假酒店，為全國(guó)消費(fèi)者提供各種優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。

（2）華住酒店集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀分析

華住酒店目前有三大成本項(xiàng)目，包括酒店規(guī)模的擴(kuò)張、設(shè)施設(shè)備購(gòu)置和開(kāi)業(yè)籌備費(fèi)用，華住酒店集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)型酒店，最初設(shè)立的想法是圍繞其CEO季琦先生提出的“服務(wù)中國(guó)”的概念，設(shè)想吸引更多的游客，來(lái)增加收入。然而酒店在實(shí)際營(yíng)運(yùn)過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題，既酒店的服務(wù)和產(chǎn)品的主題還不夠突出，在營(yíng)業(yè)收入方面達(dá)不到預(yù)期的效果。

加盟是華住酒店集團(tuán)的主要收入來(lái)源，帶動(dòng)著華住營(yíng)業(yè)收入的上升。其在2017年的收入是整體上升，但是營(yíng)業(yè)收入增加的同時(shí)成本費(fèi)用也在增加。對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)，為了獲得更多的毛利潤(rùn)，重要的就是進(jìn)行成本控制。在伴隨著品牌矩陣的逐步豐富和業(yè)務(wù)格局的逐步擴(kuò)張下，公司的收入以及凈利潤(rùn)水平一直維持著增長(zhǎng)狀態(tài)，但成本同時(shí)也在高速增長(zhǎng)，這說(shuō)明華住酒店集團(tuán)成本控制水平還不是很高，是酒店?duì)I運(yùn)的的薄弱環(huán)節(jié)。

（3）華住酒店集團(tuán)成本控制存在的主要問(wèn)題

現(xiàn)在為止，華住酒店集團(tuán)由漢庭酒店起步已經(jīng)營(yíng)運(yùn)了十二年了，在成本控制方面仍然還有許多的不足之處，有待改善。總的來(lái)說(shuō)，成本預(yù)算、細(xì)化程度都不夠，同時(shí)缺乏完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系。成本控制的全部流程包括：加盟申請(qǐng)一批準(zhǔn)一采購(gòu)一進(jìn)庫(kù)一做賬一付賬一門(mén)店領(lǐng)料一使用。實(shí)施了預(yù)算管理的酒店由于缺乏成本管理項(xiàng)目的具體細(xì)分也會(huì)使其中某些流程出現(xiàn)問(wèn)題。重點(diǎn)在下面這幾個(gè)方面：

1.成本管理的弱化，管理對(duì)象模糊，內(nèi)容不足

2.工程部成本控制的漏洞

3.宿舍人員安排上的不適當(dāng)

4.市場(chǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不夠，營(yíng)銷(xiāo)管理不足

造成華住酒店集團(tuán)成本控制問(wèn)題的成因分析

（1）管理水平上的局限

管理者與財(cái)務(wù)部之間在成本控制方面沒(méi)有使用相同的管理模式。這使得在向顧客提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)難免忽視掉成本的支出，和成本控制之間總是會(huì)出現(xiàn)小摩擦，使得在這方面降低成本總會(huì)有困難。

（2）成本約束的不健全，激勵(lì)機(jī)制不完善

華住酒店集團(tuán)旗下包含的多個(gè)酒店的成本項(xiàng)目中，存在于具體預(yù)算指標(biāo)中的問(wèn)題，一是預(yù)算指標(biāo)不夠全面，二是每項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的考核制度也不夠全面。對(duì)于相對(duì)應(yīng)考核制度，缺乏及時(shí)性，也沒(méi)有積極的動(dòng)員各個(gè)門(mén)店的員工在酒店運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)成本控制的主動(dòng)性和積極性。其次成本核算是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，但是似乎許多酒店員工將成本核算與成本控制認(rèn)為是相同的，事實(shí)上成本控制是酒店所有員工的應(yīng)當(dāng)做的份內(nèi)職責(zé)，往往只依靠財(cái)務(wù)部門(mén)人員是很難發(fā)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)中的問(wèn)題的。

研究結(jié)論

本文通過(guò)研究華住酒店集團(tuán)成本控制，梳理總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

（1）酒店完善成本控制能使酒店在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，從“加盟申請(qǐng)一批準(zhǔn)一采購(gòu)一進(jìn)庫(kù)一做賬一付賬一門(mén)店領(lǐng)料一使用”整個(gè)過(guò)程著手創(chuàng)立一套嚴(yán)格的成本控制體系。從個(gè)體酒店到集團(tuán)來(lái)看，設(shè)置適應(yīng)各個(gè)酒店和集團(tuán)的具體精細(xì)的成本控制板塊。管理者通過(guò)SWOT分析法研究酒店和酒店成本，能夠很具體看到酒店不足，從而便于策劃出合理的成本控制實(shí)施方案。

（2）制定適當(dāng)、完美、具體的成本預(yù)算體系落實(shí)成本控制的核心，用適當(dāng)?shù)闹贫葋?lái)監(jiān)督每一個(gè)與成本控制有關(guān)的責(zé)任人，只有實(shí)行全面的成本控制從中找尋減少成本的路徑，把浪費(fèi)和消耗抑制在搖籃中，從實(shí)處、細(xì)節(jié)真正的做到成本的降低，實(shí)現(xiàn)增加酒店?duì)I業(yè)收入與毛利收入的雙面豐收。

（3）每個(gè)酒店應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況來(lái)建立成本控制策略，本文酒店特色是經(jīng)濟(jì)型，因而酒店的一般成本控制措中融入了戰(zhàn)略管理的想法來(lái)進(jìn)行研究。