聶燕群

近年來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)掀起了并購的熱潮，但是由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在組織架構(gòu)以及市場條件等方面存在著較大差異，因此在并購時難以避免的會產(chǎn)生一系列的新問題。本文以滴滴并購優(yōu)步為例，剖析企業(yè)并購動機，并分析其在并購前、中、后的風險，旨在能夠幫助我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展更上一層樓。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 并購 風險分析

引言

由于經(jīng)濟的快速發(fā)展和國家政策的大力支持，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展迅猛。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展新形勢下并購活動也帶來了新的潛在風險。本文在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購浪潮的背景下，以滴滴并購優(yōu)步為例，剖析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購動機，針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購活動的不同階段的風險予以識別和分析，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購實踐活動中風險的控制有著重要的現(xiàn)實指導意義。

案例背景介紹

（1）“滴滴出行”公司簡介

2012年，程維在北京創(chuàng)立小桔科技，推出手機招車軟件滴滴打車，帶來了一場出行方式的變革。2015年2月14日，滴滴打車和快的打車實現(xiàn)戰(zhàn)略合并。2015年9月，滴滴打車改名為“滴滴出行”。2015年，滴滴出行平臺完成14.3億個網(wǎng)上訂單。滴滴出行已成為全球領(lǐng)先的一站式多元化出行平臺，經(jīng)營范圍已經(jīng)涵蓋快車、出租車、順風車、自駕租車、公交、專車、代駕、試駕等各個細分市場。

（2）“優(yōu)步中國”公司簡介

優(yōu)步成立于2010年，公司設(shè)立在美國硅谷，其使用的“互聯(lián)網(wǎng)+交通大數(shù)據(jù)”的創(chuàng)新性出行模式，構(gòu)建起全球第一家通過智能手機應(yīng)用軟件實現(xiàn)一鍵實時實地叫車服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺。2014年2月，優(yōu)步進駐中國，借助國內(nèi)龐大的市場需求迅速發(fā)展起來。2015年，“優(yōu)步中國”推出了低價專車業(yè)務(wù)“人民優(yōu)步”，短時間內(nèi)迅速占領(lǐng)大部分國內(nèi)市場份額。

（3）并購背景

由于市場競爭激烈，為贏得更多的市場份額，作為專車市場的領(lǐng)軍企業(yè)滴滴出行和優(yōu)步中國實施了許多優(yōu)惠措施來鞏固自己的市場地位，兩家公司分別從車主和乘客兩方進行補貼，優(yōu)惠措施在短期內(nèi)便起到了效果，兩家公司迅速瓜分國內(nèi)市場。然而，巨額補貼使兩家公司連續(xù)虧損，相關(guān)數(shù)據(jù)指出，優(yōu)步中國僅2016年上半年虧損額就已達到12.7億美元，滴滴出行在2015年虧損額高達100億人民幣。滴滴出行和優(yōu)步作為兩大專車平臺的巨頭，為搶奪競爭市場而采取的降價策略已無力維持。

案例分析

（1）并購動因分析

1.資本市場驅(qū)動

資本市場終究是以盈利為最終目的，兩家公司都采取降價策略的前提下，價格將會下降到邊際成本，行業(yè)利潤遭受嚴重損失。降價策略在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可能有效，但長期打價格戰(zhàn)對企業(yè)發(fā)展十分不利，此時實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟是最為合適的選擇。

2.政府出臺新規(guī)

隨著網(wǎng)約車的發(fā)展壯大，政府也相繼出臺一系列新規(guī)，都將大幅提升公司的運營成本。機遇與挑戰(zhàn)并存的時機，需要滴滴出行和優(yōu)步積極采取有效措施加以應(yīng)對，兩家企業(yè)必須減少雙方競爭成本以抵消政策成本，降低資源內(nèi)耗，積極應(yīng)對新規(guī)定尋找新的經(jīng)濟增長點。

3.追求規(guī)模經(jīng)濟

隨著行業(yè)規(guī)模不斷擴大以及用戶數(shù)量不斷增加，兩家企業(yè)看到了協(xié)同發(fā)展的機遇之所在。為追求企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，滿足不斷擴大的用戶規(guī)模，迅速增加企業(yè)的供應(yīng)能力，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇通過并購重組在較短的時間內(nèi)擴大市場占有率，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購所發(fā)揮出的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更加突出。

（2）并購風險分析

1.并購前風險分析

第一，戰(zhàn)略制定風險

戰(zhàn)略選擇失敗是企業(yè)面臨最大的財務(wù)風險，一旦并購開始，后期的隱藏的風險就會統(tǒng)統(tǒng)浮出水面，嚴重地可以將企業(yè)置于破產(chǎn)境地。通過前面對滴滴出行和優(yōu)步中國的并購背景和并購動因進行分析可以看出，并購是滴滴出行在政策允許的前提下，為應(yīng)對激烈的市場競爭做出的慎重決定。

第二，信息不對稱風險

面對信息不對稱風險，最主要的應(yīng)對方法是進行并購前的盡職調(diào)查。在這方面滴滴出行在并購前期已經(jīng)做了盡職調(diào)查，從優(yōu)步中國的融資歷程看，很受資本市場青睞，發(fā)展勢頭良好。但是，盡職調(diào)查不一定能保障信息的真實準確性。

2.并購中風險分析

第一，估值風險

Venture Source的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，至兩家合并時，滴滴出行的業(yè)務(wù)估值約在280億美金左右，優(yōu)步估值650億美金，“優(yōu)步中國”業(yè)務(wù)的估值約在82億美金。二者合并之后，滴滴出行將投資優(yōu)步全球10億美金，新公司保守總估值約350億美元，優(yōu)步相當于滴滴出行和優(yōu)步中國達成相應(yīng)股權(quán)4：1的交易合并，估值上并沒有太多變化。

第二，支付風險

此次并購采取的是股權(quán)并購模式，優(yōu)步全球?qū)⒊钟械蔚纬鲂?.89%的股權(quán)。兩者采用的是股權(quán)支付的方式，并購雙方相互持股，這種并購模式比較適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不僅可以降低企業(yè)現(xiàn)金支付負現(xiàn)金流的影響，還可以增強對目標企業(yè)的控制。對原有股東的股權(quán)造成了稀釋，一定程度上造成股東利益受損。

3.并購后風險分析

第一，業(yè)務(wù)整合風險

滴滴和優(yōu)步中國同屬于互聯(lián)網(wǎng)出行平臺，其業(yè)務(wù)在整體上有很大的重合性，并購之后如何發(fā)揮并購“1+1>2”的效果對業(yè)務(wù)重新進行整合是極大的挑戰(zhàn)。同時，滴滴出行與優(yōu)步中國在技術(shù)、經(jīng)營管理上以及國內(nèi)市場政策的把握上都各有優(yōu)劣勢，如何實現(xiàn)優(yōu)劣勢互補，將整合發(fā)揮最大效應(yīng)也成為重中之重。

第二，企業(yè)文化整合風險

滴滴出行與優(yōu)步在背景上有著本質(zhì)的區(qū)別，中西文化差異大，從中產(chǎn)生的企業(yè)文化也會有所不同。公司的經(jīng)營模式、經(jīng)營理念以及工作氛圍也大不一樣。優(yōu)步員工可能會因為情感、心理、個人發(fā)展等問題選擇離職，勢必會在后期的整合中出現(xiàn)各種問題，處理不好就可能影響公司軟實力。

結(jié)束語

綜上所述，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅速前行，在新形勢下我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購大勢所趨。在并購過程中也會出現(xiàn)一系列的問題，造成并購無法達到預(yù)期效果。有鑒于此，我國的政府和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及個人要共同努力，在并購前消除估價風險、在并購中消除融資及支付的風險、在并購后消除整合的風險。從而有效保證互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的順利進行，使并購達到預(yù)期效果，幫助我國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展更上一層樓。