鄧小巧

當(dāng)大多數(shù)國(guó)入的眼球還停留在美國(guó)的蘋果和中國(guó)的BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）、話題還在圍繞著首富和房地產(chǎn)的時(shí)候，一家中國(guó)的跨國(guó)公司“華為”已經(jīng)悄悄進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”，成為全球ICT（信息和通信技術(shù)）的領(lǐng)頭羊和探路者。本文通過(guò)分析華為的財(cái)務(wù)管理思想與模式，學(xué)習(xí)華為成功之處，期望給其他企業(yè)帶來(lái)一點(diǎn)參考價(jià)值。

財(cái)務(wù)管理

賬務(wù)集中模式 會(huì)計(jì)核算

華為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是什么？教科書的答案是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這一答案在理論層面無(wú)比正確，但要運(yùn)用于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，不易落地。華為發(fā)展綱要第11條寫到“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不是單純追求利潤(rùn)的最大化”。這一制度的新意在于，將利潤(rùn)目標(biāo)合理化，而不是最大化。利潤(rùn)合理化相比利潤(rùn)最大化，一是可以拒絕短期行為，二是可以培植深耕土壤。

不可置疑，做企業(yè)需要追求利潤(rùn)，但如果把全部著眼點(diǎn)放到追求利潤(rùn)最大化上，極易造成公司行為短視，使得公司只顧眼前利益而忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，有時(shí)需要企業(yè)承擔(dān)諸多不能立即產(chǎn)生回報(bào)的成本費(fèi)用，如研發(fā)支出、企業(yè)文化建設(shè)支出、人力資源建設(shè)支出等。這些支出構(gòu)成了成本費(fèi)用，會(huì)減少公司當(dāng)下的利潤(rùn)，但對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不無(wú)稗益，甚至可能對(duì)公司未來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)起決定性作用。

打破法人構(gòu)架的賬務(wù)集中模式

華為的會(huì)計(jì)核算不同于很多企業(yè)的做法，也不同于一般的集團(tuán)企業(yè)的做法，它打破了法人架構(gòu)這一局限。華為旗下注冊(cè)的子公司多達(dá)數(shù)千家，但這些子公司并沒(méi)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，華為的全部會(huì)計(jì)核算人員集中辦公，集中在一起做會(huì)計(jì)核算。華為全球統(tǒng)一的賬務(wù)核算體系優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是，效率高，成本費(fèi)節(jié)省。每一個(gè)工作崗位足夠細(xì)分，在此崗位的人員對(duì)該工作易做到熟練；集中處理會(huì)計(jì)核算，需要會(huì)計(jì)人員較少，人工成本降低，溝通成本也隨之降低。二是，賬務(wù)核算的獨(dú)立性很高，監(jiān)控能力很強(qiáng)。三是，賬務(wù)處理偏嚴(yán)。收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，費(fèi)用成本確認(rèn)扎實(shí)。華為的利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量保持高度正相關(guān)。華為真正做到了既有利潤(rùn)又有現(xiàn)金流，所以可以每年給虛擬股東分紅，并且分紅比例相當(dāng)高。四是，數(shù)據(jù)客觀公允，績(jī)效考核相對(duì)公平。

審計(jì)監(jiān)控是提高會(huì)計(jì)核算質(zhì)量的前提

如何保證會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，這就必須要淡到華為的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。華為的內(nèi)審機(jī)構(gòu)隸屬董事會(huì)，權(quán)威性很高。會(huì)計(jì)核算是對(duì)業(yè)務(wù)真實(shí)性的監(jiān)督，內(nèi)部審計(jì)是會(huì)計(jì)的核算實(shí)現(xiàn)再監(jiān)督。

華為的內(nèi)審著力點(diǎn)早已不是會(huì)計(jì)核算了，事實(shí)上關(guān)注會(huì)計(jì)核算已不足內(nèi)審工作量的5%，IFS變革后華為內(nèi)審方向已前置為業(yè)務(wù)合規(guī)性。只有賬務(wù)監(jiān)督與審計(jì)監(jiān)督同時(shí)做好了，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量才是有保障的，才值得信賴。有這樣的數(shù)據(jù)作支撐，財(cái)務(wù)管理才能做到真正發(fā)揮作用，同時(shí)財(cái)務(wù)管理又會(huì)反作用于業(yè)務(wù)，如此閉環(huán)就能實(shí)現(xiàn)公司管理的良性循環(huán)。華為的內(nèi)部審計(jì)已經(jīng)走出了財(cái)務(wù)審計(jì)的范圍，主要針對(duì)業(yè)務(wù)合規(guī)性發(fā)力。這是一種管理提升，這種提升有賴于技術(shù)的進(jìn)步，華為的會(huì)計(jì)核算已能逐步做到自動(dòng)化處理。未來(lái)的會(huì)計(jì)核算將很少需要人的判斷和操作。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，人工智能化就能進(jìn)行賬務(wù)處理。

分好蛋糕才能做大蛋糕

華為發(fā)展綱要第2條寫到：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為的最大財(cái)富?！笨上?，華為的“狼性文化”被不少老板理解為對(duì)員工要“狠”一點(diǎn)，要讓員工更多地加班加點(diǎn)，對(duì)華為員工的高薪酬和股權(quán)激勵(lì)卻視而不見(jiàn)。只顧做大蛋糕，而不管分好蛋糕，這是對(duì)華為人力資源文化的誤解。實(shí)際上，華為的成功是基于人性文化與狼性文化并重。

人力資源增值與人工成本增長(zhǎng)高度正相關(guān)。企業(yè)自然希望最大限度地激發(fā)員工潛力，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，而從員工的理性來(lái)說(shuō)，在報(bào)酬沒(méi)有顯著改善的前提下更愿意追求工作舒適度。人工成本與利潤(rùn)是一對(duì)矛盾：一方面，漲薪會(huì)吃掉利潤(rùn)；另一方面，漲薪能調(diào)動(dòng)員工積極性去做大利潤(rùn)。怎么平衡呢？華為發(fā)展綱要第69條這樣論述：“我們不會(huì)柄牲公司的長(zhǎng)期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)的最高水平”。

財(cái)務(wù)必須融入業(yè)務(wù)

華為發(fā)展綱要第81條規(guī)定：“公司以及事業(yè)部和子公司的財(cái)務(wù)部門，應(yīng)定期向財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和預(yù)算實(shí)現(xiàn)偏離程度，考核財(cái)務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果”。財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，預(yù)測(cè)是可以為之的舉措。準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財(cái)務(wù)分析報(bào)告在結(jié)尾處往往要對(duì)全年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確與否，從某種程度上講也是檢驗(yàn)財(cái)務(wù)分析效果的標(biāo)尺。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系可從兩個(gè)維度看；其一，監(jiān)督業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)成果的真實(shí)性進(jìn)行審核，并作出記錄；其二，服務(wù)業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)資源，為業(yè)務(wù)決策提供支持。站在財(cái)務(wù)的角度，監(jiān)督業(yè)務(wù)很容易做到，教科書上就有現(xiàn)成的方法；服務(wù)業(yè)務(wù)則很難，一方面財(cái)務(wù)放不下架子，習(xí)慣充當(dāng)監(jiān)督者的角色，另一方面自己不了解業(yè)務(wù)，不知道從哪個(gè)方向幫助業(yè)務(wù)，甚至擔(dān)心自己的幫忙與監(jiān)督職能發(fā)生沖突。財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，好說(shuō)難做。財(cái)務(wù)人員如何與業(yè)務(wù)人員溝通，怎么做好工作對(duì)接，華為財(cái)經(jīng)管理部提出了“四化”標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)理論大眾化、財(cái)務(wù)語(yǔ)言通俗化、財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一化、財(cái)務(wù)輸出模板化。

結(jié)論

通過(guò)學(xué)習(xí)華為的財(cái)務(wù)管理，不難發(fā)現(xiàn)，華為將財(cái)務(wù)中的多種矛盾由對(duì)立轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一，如利潤(rùn)最大化與可持續(xù)發(fā)展、會(huì)計(jì)核算與審計(jì)監(jiān)控、人工成本與企業(yè)利潤(rùn)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)。這種管理模式的成功印證了非此即彼的思想是錯(cuò)誤的，好與壞都是相對(duì)的，只有將矛盾兩者有機(jī)統(tǒng)一才能達(dá)到一加一大于二的理想效果。華為將財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)控、人工成本、業(yè)務(wù)融合等方面都納入了企業(yè)發(fā)展綱要，以制度來(lái)嚴(yán)格規(guī)范、執(zhí)行，真正意義上做到了把想做的、敢做的落到實(shí)處，為公司的管理與企業(yè)價(jià)值最大化做出了貢獻(xiàn)。

[1]金燁.華為：“短板”上市[J].中國(guó)經(jīng)濟(jì)和信息化，2010，（5）.

[2]楊阡陌.華為變身待售者曲線美國(guó)上市[J].IT時(shí)代周刊，2008，（ll）.

[3]趙何娟.華為上市還是不上市已到抉擇關(guān)口[J].新世紀(jì)，2010