劉明會

本文對新醫(yī)改背景下醫(yī)院后勤經(jīng)營化管理進(jìn)行了必要性分析，以此為基礎(chǔ)研究了醫(yī)療體制改革背景下醫(yī)院后勤經(jīng)營億管理的路徑和方法。

醫(yī)療體制改革

醫(yī)院后勤 經(jīng)營化管理

新醫(yī)改背景下醫(yī)院后勤經(jīng)營化管理概述

社會化一詞在近年來醫(yī)院后勤改革之中被頻繁提起，其被認(rèn)為足新時(shí)期醫(yī)院提升后勤服務(wù)質(zhì)量、降低后勤服務(wù)成本的根本途徑和方法。但是在醫(yī)院后勤社會化改革開展了幾年之后，筆者發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)院在實(shí)際操作中將社會化簡化為形式上的社會化，也就是說僅僅采取了外包、承包、托管等醫(yī)院后勤管理社會化的形式，但是實(shí)際管理卻離真正的社會化相距甚遠(yuǎn)。一些后勤服務(wù)公司因?yàn)榻?jīng)營不善出現(xiàn)入不敷出、資不抵債的情況，最終導(dǎo)致醫(yī)院難以獲得持續(xù)的后勤管理服務(wù)。加之我國后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展歷史比較短，各個(gè)公司之間的服務(wù)水平良莠不齊、高低不一，這也可能使得醫(yī)院可能付出了較高的成本卻難以獲得滿意的后勤服務(wù)，激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部更大的矛盾和不和諧。醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)不能完傘的商品化和私有化，醫(yī)院后勤作為支撐醫(yī)院發(fā)展的重要基礎(chǔ)力量，其運(yùn)作方式自然也不能完傘地實(shí)現(xiàn)市場化和社會化。醫(yī)療服務(wù)本身天然地帶有公益性、公平性，醫(yī)院后勤管理作為醫(yī)院的重要組成部分，也必須堅(jiān)持這一屬性。所以，醫(yī)院后勤管理社會化從本質(zhì)卜來講應(yīng)當(dāng)是管理理念、管理方法、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)價(jià)格的社會化，而不足單純地形式卜的社會化。鑒于此，醫(yī)院必須變革后勤服務(wù)管理的模式和理念，實(shí)現(xiàn)職能突破。新時(shí)期，醫(yī)院后勤管理部門將不再是單純的行政管理部門，更應(yīng)當(dāng)足醫(yī)療服務(wù)的延伸部門和經(jīng)營部門，這意味著醫(yī)院后勤部門的管理應(yīng)當(dāng)和業(yè)務(wù)經(jīng)營趨同：

第一，醫(yī)院后勤部門將不再足單純的成本中心。所有后勤部門都足為了醫(yī)院提供更好的醫(yī)療活動和醫(yī)療服務(wù)而存在的。所以后勤部門的工作本質(zhì)上來說是一種產(chǎn)品和服務(wù)的輸出，并且是可以對其成本和費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)價(jià)的輸出，從這個(gè)層面上來看，醫(yī)院后勤部門應(yīng)當(dāng)是收益中心。這樣一來，后勤部門在運(yùn)行過程中的成本和費(fèi)用就有了橫向比較和縱向比較的基礎(chǔ)和前提，后勤服務(wù)管理將具備切實(shí)的參照物，管理水平的提升將更加有的放矢，服務(wù)品質(zhì)的提升和成本的控制具備了更直接、更量化的數(shù)據(jù)支持。

第二，醫(yī)院后勤經(jīng)營化管理需建市在準(zhǔn)確完善的收入、成本核算體系之內(nèi)。傳統(tǒng)醫(yī)院后勤管理普遍缺乏成本效益觀念，成本收入核算體系的作用發(fā)揮得微乎其微。在傳統(tǒng)醫(yī)院后勤管理模式下，固定資產(chǎn)不提折舊、不計(jì)算投資回報(bào)率、收入難以劃分是價(jià)內(nèi)收入還是價(jià)外收入等等問題長期存在。不完善、不健全的成本核算體系必然會造成成本核算的不準(zhǔn)確和不真實(shí)，同時(shí)也難以反映后勤部門的實(shí)際經(jīng)營狀況，經(jīng)營業(yè)績的考核更是無從談起。一些醫(yī)院在后勤管理社會化變革之后，將后勤外包視為一種簡便快捷、高效高質(zhì)的后勤管理方式，但是在對后勤運(yùn)行成本一無所知的情況下進(jìn)行外包，會導(dǎo)致醫(yī)院雖然支付了高昂的外包服務(wù)費(fèi)用，但是依然承擔(dān)很多后勤服務(wù)成本，也就是說醫(yī)院可能在支付了更多費(fèi)用的情況下卻難以獲得相應(yīng)的期望效果。如果出現(xiàn)則這種情況，不僅不能夠提高醫(yī)院后勤管理質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，相反還會給國家、醫(yī)院和職工帶來相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。

第三，醫(yī)院后勤經(jīng)營化管理需要引入盈虧平衡點(diǎn)概念。盈虧平衡點(diǎn)是企事業(yè)單位判斷盈利水平和盈利能力的一個(gè)重要指標(biāo)。醫(yī)院后勤部門要將自身的運(yùn)作等同于企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作，就必須意識到投入和產(chǎn)品之間的關(guān)系，只要是產(chǎn)品就能夠在相應(yīng)的市場上尋找到應(yīng)有的價(jià)格和質(zhì)量要求。這樣，后勤部門的每一個(gè)服務(wù)單元都可以通過盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算來判斷經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的高低和盈利能力的高低，進(jìn)而為之后的生產(chǎn)管理和投入支出奠定艮好的基礎(chǔ)。

醫(yī)院后勤經(jīng)營化管理需要選擇合適的管理方式

醫(yī)院后勤可以在業(yè)務(wù)量足夠、盈虧平衡點(diǎn)尚可的情況下可以選擇自主管理。雖然盈虧平衡點(diǎn)能夠有效地預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)，但是后勤部門依然難以預(yù)知自身管理水平和管理能力的局限性，不能對自身所能達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測。因此，醫(yī)院后勤在選擇經(jīng)營管理方式的時(shí)候還要考慮到醫(yī)院本身所處的行業(yè)狀態(tài)和自身的管理能力。在自身具備較大的管理能力和較高的管理水平之時(shí)，醫(yī)院后勤部門可以通過擴(kuò)大服務(wù)范圍和提升產(chǎn)品數(shù)量來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、降低運(yùn)營成本、提升綜合實(shí)力。以筆者所在醫(yī)院為例，醫(yī)院后勤洗滌消毒服務(wù)、餐飲服務(wù)就采取擴(kuò)大服務(wù)數(shù)量的方式，進(jìn)而取得了良好的效益。

三、醫(yī)院后勤經(jīng)營化管理需要專業(yè)化、職業(yè)化和科學(xué)化的管理手段

醫(yī)療改革背景對醫(yī)院后勤服務(wù)提出了更高的要求，同時(shí)也將醫(yī)院后勤管理推上了專業(yè)化管理的勢在必行之路。對醫(yī)院后勤服務(wù)配備職業(yè)化的管理人員、開展科學(xué)化管理是走上專業(yè)化道路的必然選擇，單純的行政管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)難以滿足新時(shí)期后勤管理的需要的。醫(yī)院后勤管理需要建立完善的理論學(xué)習(xí)體系和人才培養(yǎng)體系，使得后勤管理人員能夠看到長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃和前景。唯有如此，醫(yī)院后勤管理才能作為一項(xiàng)專業(yè)化和科學(xué)化的管理模式來開展，后勤管理也才能積累專業(yè)的綜合團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。

新醫(yī)改以降本增效為根本原則，醫(yī)院后勤改革的目的則是降低服務(wù)成本、提升服務(wù)質(zhì)量，并在此基礎(chǔ)上維護(hù)職工、醫(yī)院、患者乃至國家的利益。醫(yī)院后勤管理應(yīng)該及時(shí)引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在堅(jiān)持社會效益優(yōu)先的原則之下，將自身定義為一個(gè)企業(yè)來經(jīng)營，通過精準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對工作成效進(jìn)行量化評價(jià)和衡量，進(jìn)而有效地降低服務(wù)成本、減少開支、提升醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)效益。但是與此同時(shí)，醫(yī)院后勤部門還要意識到自身和企業(yè)的不同之處，不能在追求經(jīng)濟(jì)效益的過程中迷失本心，忽視社會效益這個(gè)本質(zhì)問題。

對于醫(yī)院后勤是選擇自主管理還是外包管理，外包管理又要采取什么樣的模式和方式，還需要很多的理論操作和實(shí)際技術(shù)操作方面的研究。經(jīng)營化管理的理念可以為后勤管理提供科學(xué)的決策依據(jù)、降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

[1]中共中央國務(wù)院.中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見[J].中國勞動保障，2009，21（5）：48-53.

[2]劉建輝.藍(lán)圖繪就重在實(shí)踐——學(xué)習(xí)《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》的幾點(diǎn)體會[J].決策，2016（6）：88-89.

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