周嫦 羅芬

新加坡淡馬錫控股公司是當(dāng)今世界最著名的國有控般公司之一，創(chuàng)造了全球國有企業(yè)贏利神話，40多年的成功運作形成了一套獨特的國企管控模式，即所謂“淡馬錫模式”，這一模式為解決國有企業(yè)管理難、低效率的全球性難題提供了寶貴經(jīng)驗。盡管新加坡市場化程度、政府管理理念和體制、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等多方面與我國存在著諸多差異，但是淡馬錫模式的一些核心理念和主要做法，對我國國有企業(yè)改革發(fā)展仍然具有十分重要的借鑒意義。

淡馬錫模式 國企改革 管資本

“淡馬錫模式”的主要內(nèi)容

淡馬錫模式是指新加坡淡馬錫國有控股有限公司所特有的經(jīng)營方式，以客戶為導(dǎo)向，批量處理中小企業(yè)貸款擔(dān)保申請、審批、放貸和風(fēng)險控制，即“國家化控股—公司化運作一集團化管理”的模式。

“淡馬錫模式”成功的經(jīng)驗剖析

淡馬錫模式的成功，和其經(jīng)營模式、治理結(jié)構(gòu)、所處社會環(huán)境等方面是分不開的，淡馬錫模式的成功，主要有以下幾個重要因素：

（1）高超的國有資本發(fā)展戰(zhàn)略，國有資產(chǎn)公司化運作

投資主體與決策主體相分離，是其資產(chǎn)管理最顯著的特征。淡馬錫與政府的權(quán)力邊界十分清晰，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分開，擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)，國有資本的進與退可以完全依據(jù)利潤最大化原則決定。淡馬錫建立了一個國有資產(chǎn)公司化運營和國有資本戰(zhàn)略性投資運作的平臺，在這個平臺上，一方面通過合理有效的法人治理結(jié)構(gòu)積極參與其全資、控股企業(yè)的治理；另一方面通過持股或者出售股權(quán)體現(xiàn)其經(jīng)營方向，保證國有資產(chǎn)運營的主動性和有效性。

（2）健全的董事會制度

董事會建設(shè)是整個淡馬錫控股公司治理的核心。董事會在淡馬錫控股系統(tǒng)內(nèi)外上下承接起到了關(guān)鍵作用。一方面，淡馬錫通過董事會隔斷政府對淡馬錫的干預(yù)，并通過屬下企業(yè)董事會隔斷淡馬錫控股對旗下企業(yè)的干預(yù)，劃清各自管理邊界，起到穩(wěn)定的保護作用。另一方面，淡馬錫控股董事會以控股股東身份通過屬下企業(yè)董事會以及優(yōu)秀董事的選拔、評價、獎懲促進旗下企業(yè)在淡馬錫控股確定的戰(zhàn)略方向上穩(wěn)健經(jīng)營，發(fā)揮積極作用。

（3）健全的風(fēng)險防范和內(nèi)部控制機制

淡馬錫特別注重加強戰(zhàn)略風(fēng)險、金融風(fēng)險和運營風(fēng)險的監(jiān)控。淡馬錫內(nèi)部建立了規(guī)范的審計制度和強有力的監(jiān)督機制，首先建立了專門的審計委員會，不定期對公司及下屬公司進行審計。通過對項目進行事前、事中及事后的指導(dǎo)、監(jiān)督和審計，把公司的主要風(fēng)險處于有效的監(jiān)控之中；其次，政府通過派遣董事和CEO加強對淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè)的監(jiān)督。此外，政府還通過定期對淡馬錫的財務(wù)報告進行審核，及時掌握公司的經(jīng)營動態(tài)，從不同層面降低了淡馬錫的風(fēng)險。

（4）完善的人才選聘機制

對于人才的選聘，淡馬錫的基本原則是“任用最佳人選，確保決策過程透明，然后放手讓公司自行運作”。淡馬錫鼓勵屬下公司到新加坡以外去網(wǎng)羅最優(yōu)秀的人才加入其管理層，在全球范圍選擇和培養(yǎng)有國際競爭能力的管理團隊。淡馬錫對董事的選擇也是面向全球，相當(dāng)開放。在淡馬錫本身的董事會層面，除1-2名執(zhí)行董事外，其余都是獨立董事，因而可以有效防止內(nèi)部人控制，保證淡馬錫董事會有獨立客觀的決策過程。

“淡馬錫模式”對國企改革的借鑒

（1）進一步明確國資委的功能定位。

新加坡政府對淡馬錫的定位：不干預(yù)日常經(jīng)營決策，不要求承擔(dān)政府職能，完全按照商業(yè)化原則運作，以股東利益最大化為最基本的追求目標。當(dāng)前，我國國資委既承擔(dān)出資人義務(wù)，又承擔(dān)一定的社會公共管理職責(zé)，這種定位既不利于國資委專注于出資人職能的履行，也不利于國資委在市場環(huán)境中按商業(yè)化原則監(jiān)管和運營國有資本。因此，應(yīng)按照政企分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的原則，逐步嘗試將非出資人職能從國資委剝離，以有利于建立以追求股東利益最大化為基本目標的國企。

（2）建立高度獨立、有效的董事會。

淡馬錫及淡聯(lián)企業(yè)董事會的獨立性和有效性主要體現(xiàn)在董事會的職權(quán)明確，獨立董事占大多數(shù)，獨立董事任董事會主席，董事較高的道德標準和綜合素質(zhì)，董事的獨立觀點不受外界干擾，董事會專門委員會的有效運作等方面。我國國企應(yīng)該以董事會建設(shè)試點為契機，推進由外部董事占多數(shù)且由外部董事?lián)味麻L的試點工作，，進一步重視董事會的結(jié)構(gòu)，使董事會成員之間實現(xiàn)能力與專長的互補，完善對董事會與董事的考核評價制度，保證董事會的高質(zhì)量運作。

（3）破除簡單強調(diào)央企整合與整體上市的誤區(qū)

淡馬錫模式強調(diào)只管資本，這是可取的。但在我國，管資本的管多少，如何管理，需要更好地把握。國企的重組、并購、整合、拆分都應(yīng)遵循市場規(guī)律，以企業(yè)為主體，用市場手段來完成。國資委直接推動大量企業(yè)整體上市，讓國資委當(dāng)央企股東，易引政治、補貼的各種嫌疑，不利于市場健康發(fā)展。且整體上市不能讓優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)先行上市獲得高融資，也不能再繼續(xù)通過培育未成熟資產(chǎn)獲得增發(fā)的高溢價，不利于企業(yè)的后續(xù)增長。

（4）國資預(yù)算與公共預(yù)算問題

淡馬錫的一個特點是自己實行的預(yù)算，而我國國企是由財政部進行國資的預(yù)算。但國資預(yù)算是國有資本收益，國資預(yù)算與政府公共預(yù)算是不同的。進行獨立于公共預(yù)算之外的國資預(yù)算，有助于將國有資本的運營從政府社會經(jīng)濟運行的公共事務(wù)中剝離出來，實現(xiàn)政府國有資本出資人職能與政府公共管理職能的分離，有利于政企分開、政資分開。由國資委作為國資預(yù)算編制主體，負責(zé)預(yù)算收支的具體編制，財政部門作為國資預(yù)算監(jiān)督主體，可以負責(zé)預(yù)算匯總與監(jiān)督。在此基礎(chǔ)上，通過國有資本收益管理和國資預(yù)算的資本性支出，實現(xiàn)國有資本保值增值和國企做強做大。

[1]馬戈賽.再論淡馬錫中國化——“管資產(chǎn)”到“管資本”的轉(zhuǎn)型[J].知識經(jīng)濟，2014，（14）：153.

[2]李琬珩，唐滔智.國有企業(yè)境外資產(chǎn)審計研究[J].商業(yè)會計，2015，（20）.

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