郭立松

自1988年全國第一批財務(wù)公司成立以來，國內(nèi)各集團企業(yè)所屬財務(wù)公司的創(chuàng)立、成長如日方升。在經(jīng)歷了多年高速蓬勃的發(fā)展后，各家財務(wù)公司（以下簡稱財司），已成為各自集團優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的提供者，同時也是降低全集團財務(wù)費用、創(chuàng)造巨額利潤的貢獻者。然而，集團成員企業(yè)（以下簡稱企業(yè)）辦理金融業(yè)務(wù)一部分采用“企業(yè)+財司”模式，另一部分依然采用傳統(tǒng)的“企業(yè)+銀行”模式，財司并未成為金融（現(xiàn)金業(yè)務(wù)除外）服務(wù)唯一的供給者。這樣一來，“企業(yè)+銀行”模式造成集團內(nèi)80%左右的中小微企業(yè)，不但要費盡周折邁過銀行高聳的門檻，支付不菲的費用，更加不容忽視的是企業(yè)普遍處于弱勢地位，面對銀行協(xié)議中的不平等條款幾乎毫無話語權(quán)，只能無奈的接受。

所以，筆者考慮創(chuàng)建“企業(yè)+財司+銀行”一一這樣一種全新的業(yè)務(wù)合作模式，力爭有效地解決部分企業(yè)不得不面對的門檻高、費用高、地位低（簡稱“兩高一低”）的問題，充分發(fā)揮財司一集團內(nèi)唯一金融服務(wù)平臺的功能，同時也為財司的伙伴銀行帶來大量的穩(wěn)定的客戶需求，以期共同突破中小企業(yè)金融服務(wù)困境，更加扎實地服務(wù)于實體經(jīng)濟，實現(xiàn)三方共贏。因此，筆者將對“企業(yè)+財司+銀行”的業(yè)務(wù)合作模式——“業(yè)務(wù)池”模式的建設(shè)、運作等方面談?wù)勛约旱囊恍┧伎技敖ㄗh。

三方的困境

（1）財司方面

首先，不得不提財司遇到的問題：為什么財司沒有成為企業(yè)金融服務(wù)需求唯一（或首選）的供給者，什么原因?qū)е隆捌髽I(yè)+銀行”的情況存在？筆者認(rèn)為主要有以下幾方面原因。

1.客觀因素

第一，市場認(rèn)可度較低 財務(wù)公司在國內(nèi)金融領(lǐng)域僅能算“小荷才露尖尖角”，在全國各集團企業(yè)內(nèi)可能有一定的知名度，但在整個金融市場中，與國有銀行或大型股份制銀行相比，認(rèn)知度、接受度都無法相提并論。比如財司開出的各種保函、銀行承兌匯票在市場中的認(rèn)可度都比較低，導(dǎo)致企業(yè)不得不尋求銀行來完成。

第二，服務(wù)場所的限制其一，由于從屬于集團，服務(wù)場所只有根據(jù)集團的辦公地點而定；其二，絕大部分財司實際是一個單體的金融機構(gòu)，營業(yè)網(wǎng)點就是自己辦公場地，所以對于遠(yuǎn)離集團總部的企業(yè)，因明顯超出財司的有效服務(wù)半徑，業(yè)務(wù)基本的時效性都無法得到保證。

2.內(nèi)部因素

第一，業(yè)務(wù)品種的不足 財司可以申請開辦的業(yè)務(wù)較銀行而言相對單一，加上資本金、行業(yè)評級水平等多方面限制，所以能辦理的業(yè)務(wù)相當(dāng)有限。

第二，缺乏有效的溝通機制財司內(nèi)部雖然有營銷和服務(wù)部門與企業(yè)保持溝通和互動，但是溝通機制尚不及銀行成熟和完善，某些重要的業(yè)務(wù)（包含新業(yè)務(wù)和成熟的業(yè)務(wù)）的推廣與營銷還沒有制度進行有效的保障和管理；加之業(yè)務(wù)人員的營銷積極性參差不齊，所以財司向企業(yè)營銷力度和效果受到較大的影響。

第三，快速應(yīng)變機制的欠缺對金融服務(wù)需求變化的應(yīng)變速度相比各銀行總是稍顯滯后，主要原因有：管理、決策流程并不比銀行少；財司僅針對集團內(nèi)的市場，對金融市場變化的敏感度低于銀行等主流金融機構(gòu)；管理、決策風(fēng)格總體偏穩(wěn)健。

3.歷史因素

第一，合作的先后 企業(yè)基本都是先與當(dāng)?shù)劂y行有了長期的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而后因為資金集中管理才與財司有了合作關(guān)系。在長期的合作中，企業(yè)已經(jīng)對銀行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有了很深的認(rèn)識，并養(yǎng)成了一定的合作習(xí)慣，感情上產(chǎn)生信任感也就順利成章。而大部分財務(wù)公司成立時間相對較晚，企業(yè)還未對財司有全面深入的了解，再則，也沒有足夠的時間培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)先考慮財司的習(xí)慣。

第二，業(yè)務(wù)的先后一項傳統(tǒng)或新興金融業(yè)務(wù)大都起源于各大銀行，必須承認(rèn)，財司往往只是追趕者和模仿者。而且隨著時間推移，一些大的銀行形成了自己長期優(yōu)勢地位的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如：工行的電子商業(yè)匯票業(yè)務(wù)（這與工行網(wǎng)銀非常普及有關(guān)），中行的外匯業(yè)務(wù)等。因為這些已經(jīng)形成的品牌效應(yīng)，企業(yè)優(yōu)先考慮與銀行合作也就不難理解。

（2）企業(yè)方面

企業(yè)特別是中小微企業(yè)明知會遇到“兩高一低”的待遇，卻仍考慮在銀行辦理業(yè)務(wù)，仔細(xì)斟酌，除合作中強勢一方的剛性要求（比如規(guī)定只接受國有大銀行承兌的匯票）外，主要還有以下幾項原因：

1.效率以保函業(yè)務(wù)為例，企業(yè)在當(dāng)?shù)劂y行辦理可有一定的選擇余地，需求溝通比較直接簡便，手續(xù)辦理與資料提交迅速，在業(yè)務(wù)辦完后可以較快地得到結(jié)果。由于是銀行辦理的業(yè)務(wù)，也容易得到合作方的認(rèn)可。

2.信心一方面部分企業(yè)對于財司還難以擺脫“小公司”的印象，對財司辦理業(yè)務(wù)的能力、經(jīng)驗還沒有足夠的信心，另一方面，也是由于財司還未建立起足夠多優(yōu)良業(yè)務(wù)的“案例庫”并加以廣泛的宣傳，所以還不能幫助企業(yè)對財司樹立起足夠的信心。因此，可以直截了當(dāng)?shù)卣f，企業(yè)對財司還沒有產(chǎn)生充分的信任，財司對于自己商業(yè)信譽的建設(shè)也是永遠(yuǎn)“在路上”。

（3）銀行方面

銀行看似體量龐大，實力雄厚，但自身也存在很多不足和短板。

1.門檻高 國有銀行以及大型股份制銀行，在當(dāng)前經(jīng)濟形勢出現(xiàn)“L”形走勢，實體經(jīng)濟普遍處于困難的階段，為保護自身利益，越來越追求所謂的穩(wěn)健發(fā)展。銀行有意地提高業(yè)務(wù)門檻，目的是將困難企業(yè)擋在門外，否則自己的業(yè)務(wù)風(fēng)險將無法控制。其實，銀行營銷部門也認(rèn)識到高門檻并非是控制風(fēng)險最有效的方式，而且過濾掉大部分有業(yè)務(wù)需求的客戶。

2.成本高 銀行業(yè)務(wù)看似單筆收入較高，但由于高門檻的淘汰作用，某項業(yè)務(wù)一段時間內(nèi)開展的筆數(shù)并不多，但相關(guān)人員、系統(tǒng)仍需維持，運營成本必然居高不下。所以可以肯定的推斷，銀行某項業(yè)務(wù)費用高的原因是成本高，實際利潤則大大縮水。

3.難以獲得集團客戶資源 優(yōu)質(zhì)的客戶是金融市場的稀缺資源。尋找優(yōu)質(zhì)客戶，維護優(yōu)質(zhì)客戶的關(guān)系將耗費銀行大量的資源，其實也就是銀行的經(jīng)營成本。另一方面，銀行也需要一定規(guī)模的穩(wěn)定的客戶資源，比如“票據(jù)池”業(yè)務(wù)，僅靠一兩家優(yōu)質(zhì)客戶，是無法建立起“票據(jù)池”的，但集中大量同質(zhì)同類的客戶資源對銀行來說也是相當(dāng)困難的工作。三方的優(yōu)劣勢與合作可行性分析

（1）三方的優(yōu)勢與劣勢

（2）合作可行性分析

企業(yè)與財司，企業(yè)與銀行都可以合作辦理業(yè)務(wù)，而財司與各家銀行看似是市場競爭關(guān)系，其實也有非常強大的合作動力。

1.財司方合作的驅(qū)動力

第一，財司經(jīng)營管理的核心目標(biāo)是在保證集團資金安全的前提下，降低全集團財務(wù)成本，提高資金使用效率，使集團資金效益最大化。所以和銀行更加深入地開展全面合作，夯實合作基礎(chǔ)，代表整個集團充分與銀行“討價還價”，使銀行實實在在地降低業(yè)務(wù)進入的門檻以及費率和費用，讓廣大中小企業(yè)也能享受到優(yōu)惠優(yōu)質(zhì)的銀行服務(wù)，是這一核心目標(biāo)有效的實現(xiàn)方式之一。

第二，財司在專業(yè)人才、資質(zhì)、央行政策方面先天的不足，而企業(yè)對金融服務(wù)的需求卻是無時無刻的。財司不應(yīng)該在人員、資格、政策都具備的情況下才為企業(yè)服務(wù)，而是千方百計的尋求外部資源把服務(wù)工作做好。銀行特別是大型國有銀行，擁有巨大的服務(wù)資源，與其建立長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系，將使財司擁有一個巨大、穩(wěn)定、良好的服務(wù)基礎(chǔ)，可有效解決自身人員不足，專業(yè)人才少，網(wǎng)點欠缺的問題。

第三，中小企業(yè)遇到的“兩高一低”的難題，往往是剛性的問題（比如各類中間業(yè)務(wù)保證金的存入以及相關(guān)比例），財司在解決中小企業(yè)面對的難題中，最需要化解的則是問題當(dāng)中“剛性”的因素，同時也要保證自身利益不受損失，不能過多的承擔(dān)不屬于自己或承擔(dān)不起的風(fēng)險。而在此之前，財司非常有必要與銀行建立一個利益聯(lián)盟，強化財銀雙方利益目標(biāo)的一致性，優(yōu)勢的互補性，化“剛”為“柔”。如果沒有穩(wěn)固的合作關(guān)系，財銀雙方都不會有理想的結(jié)果。

所以，財司只有與各大銀行緊密合作，才能為集團、各企業(yè)提供長期、安全、全面，優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。

2.銀行方合作的驅(qū)動力

第一，財司是整個集團唯一的“金融管家”，各銀行不與財司合作則失去了集團這個優(yōu)質(zhì)大客戶。越來越多的集團實施了資金集中管理，因此各集團在政策上保證了各家財司成為集團資金集中管理的平臺。因此，如果銀行不與財司開展戰(zhàn)略層次的合作，不但存款方面會遭受重大損失，而且在拓展企業(yè)，推廣新業(yè)務(wù)方面，也不會得到財司的有力支持。

第二，銀行在服務(wù)專業(yè)性、服務(wù)網(wǎng)點上有巨大的優(yōu)勢，只有和財司的緊密合作，才能將自有資源的效用發(fā)揮到最大。財司除了握有集團資金的資源，也直接（或間接）擁有全集團企業(yè)業(yè)務(wù)需求的資源。比如，一旦集團開展票據(jù)集中管理工作，那么所有企業(yè)的商業(yè)匯票資源將集中于財司。如果能與財司合作成功，則保證銀行所屬的各分支行、網(wǎng)點都能參與到該工作當(dāng)中，這不但能帶來巨大的業(yè)務(wù)需求還能產(chǎn)生良好的效益，甚至還能催生出新的業(yè)務(wù)需求以及業(yè)務(wù)形態(tài)。 “業(yè)務(wù)池”構(gòu)建方案以及運作模式闡述

財企銀三方不可分離同時又各有長短的屬性，促成三方必須在一種全新的模式下互相揚長避短，各取所需，而“業(yè)務(wù)池”就是“企業(yè)+財司+銀行”這樣全新的業(yè)務(wù)合作模式。

首先，財司與一家以上的銀行就某類業(yè)務(wù)形成長期固定的合作關(guān)系，并由財司負(fù)責(zé)與這幾家銀行簽署公平合理，價格優(yōu)惠的雙邊協(xié)議，并要求銀行第一時間只受理財司提交的業(yè)務(wù)，而非企業(yè)提交的業(yè)務(wù)；同時，由銀行對財司業(yè)務(wù)人員就某項業(yè)務(wù)進行深入培訓(xùn)，著重對業(yè)務(wù)提交所需的表格填寫，資料準(zhǔn)備，需求變更等方面進行講解以及訓(xùn)練，使財司員工變成銀行業(yè)務(wù)專家；而企業(yè)一旦有業(yè)務(wù)需求必須先與財司聯(lián)系、溝通，由財司通過合作銀行完成該項業(yè)務(wù)，或由財司預(yù)先指定合作銀行并提交業(yè)務(wù)，再由該企業(yè)完成后續(xù)操作；銀行辦理業(yè)務(wù)的全程由財司跟蹤、督促及協(xié)調(diào)，辦理完成后先由財司代繳費用，再由財司在企業(yè)賬戶扣劃相關(guān)款項以及代理費用。

這樣的合作模式如下圖所示：

簡要地說，對于企業(yè)，財司全面對接各類業(yè)務(wù)，財司就是各家“銀行”；對于銀行，財司統(tǒng)一代理各類業(yè)務(wù)，提交后跟蹤至業(yè)務(wù)完成，財司就是各家“企業(yè)”。

所以，業(yè)務(wù)池的核心就是財司“集中代理，全面辦理”。

（1）建立方案

1.集團行政上的支持

業(yè)務(wù)池的構(gòu)建，雖然能給集團絕大部分企業(yè)帶來平等的市場地位，保證金、手續(xù)費降低（或減免）、手續(xù)簡便快捷等具體的好處和實惠，但受銀行曾經(jīng)的感情投資，各種“優(yōu)惠政策”等因素影響，所以僅靠財司的宣傳和營銷，不但業(yè)務(wù)池建立希望渺茫，即使建成，也會因后期的管理日漸松散而消亡。

為確保業(yè)務(wù)池建立及正常運轉(zhuǎn)，集團需要提供強有力的行政支持。所以，財司應(yīng)建議集團采取以下措施進行保障：

第一，以集團為依托，進行金融業(yè)務(wù)集中管理

前期與集團領(lǐng)導(dǎo)層充分溝通，獲取支持，至上而下對全集團金融業(yè)務(wù)實施集中管理。

第二，明確賦予財司新的功能定位

明確財司為金融業(yè)務(wù)集中管理平臺的定位，要求財司不但要完成好資金集中管理工作，融資理財工作，同樣要完成好金融業(yè)務(wù)集中管理辦理的工作，并納入業(yè)績考核范疇。同時，在人力、薪酬、辦公場所等資源方面給予相應(yīng)的考慮和傾斜。

2.選擇合作銀行

國有大型銀行，股份制銀行各有特長，但無論哪家銀行都不是盡善盡美。所以財司必須根據(jù)以往合作的經(jīng)驗、專業(yè)的眼光考慮與1-2家銀行就某類業(yè)務(wù)建立專項合作關(guān)系，搭建一個小型業(yè)務(wù)池。比如保函業(yè)務(wù)，可與中行、建行分別建立轉(zhuǎn)開式保函、分離式保函業(yè)務(wù)池。再如銀行承兌匯票業(yè)務(wù)，可與光大、中信等銀行建立票據(jù)業(yè)務(wù)池?；谶@種構(gòu)想，財司還可以與某家銀行建立外匯業(yè)務(wù)池、信用證業(yè)務(wù)池等。這些小型業(yè)務(wù)池匯聚在一起，形成財企銀三方總的業(yè)務(wù)池。

3.簽署合作協(xié)議

財司必須作為牽頭人和發(fā)起人，協(xié)調(diào)財企銀三方簽署業(yè)務(wù)辦理及費用等方面的合作協(xié)議，明確三方的權(quán)利、義務(wù)，合作方式，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等核心內(nèi)容，在法律法規(guī)方面打好基礎(chǔ)。

4.完善網(wǎng)銀功能

網(wǎng)銀系統(tǒng)是財司與企業(yè)交互的信息平臺，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)池不可或缺的物質(zhì)基礎(chǔ)。但現(xiàn)有的網(wǎng)銀系統(tǒng)往往僅實現(xiàn)的是線上結(jié)算（外匯）指令的提交與審批、回單打印及報表查詢等基礎(chǔ)功能。為了企業(yè)能高效方便地將各類業(yè)務(wù)指令提交至財司，財司必須提升完善現(xiàn)有網(wǎng)銀系統(tǒng)的相關(guān)功能。比如企業(yè)發(fā)出的業(yè)務(wù)申請，基礎(chǔ)資料掃描件等必須能夠通過該網(wǎng)銀系統(tǒng)提交至財司，而財司也能夠依靠該系統(tǒng)實現(xiàn)全部業(yè)務(wù)的收集以及管理。

5.制定合理的規(guī)劃方案

羅馬非一日建成。業(yè)務(wù)池的建立也非一日之功，不可能一步到位。應(yīng)該本著循序漸進，小步快跑的方式一步步實現(xiàn)和完善財司的業(yè)務(wù)池。條件已成熟的或企業(yè)需求急迫的應(yīng)著手首先建成并實施，比如銀行承兌匯票業(yè)務(wù)池、保函業(yè)務(wù)池等。這些先建好的小業(yè)務(wù)池不但發(fā)揮著業(yè)務(wù)功能，更發(fā)揮著磨合財企銀三方交互方式，檢驗財司服務(wù)能力、銀行業(yè)務(wù)能力是否專業(yè)高效的重要作用。而且，金融業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有盡頭，所以業(yè)務(wù)池的建設(shè)也沒有終點，是一個長期動態(tài)持續(xù)的過程。

（2）業(yè)務(wù)流程

三方獲益點分析一一業(yè)務(wù)池的價值和意義

財企銀三方作為經(jīng)濟實體，都有各自的利益訴求，這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。如果三方?dāng)中哪怕只有一方的效益不明顯，利益不能得到有效滿足，那么財企銀三方的合作關(guān)系都將無法建立。所以，有必要說明三方的利益點所在。

（1）財司方

1.幫助中小企業(yè)解決了“兩高一低”的難題，幫扶中小企業(yè)落到了實處，財司在集團的作用更加顯現(xiàn)，能夠進一步提升自身在集團及金融市場的地位。

2.擴大了財司在金融領(lǐng)域的功能，也增加了業(yè)務(wù)收入的來源。

3.成為了集團業(yè)務(wù)處理中心、金融業(yè)務(wù)信息中心，為掌握各企業(yè)核心的大數(shù)據(jù)信息奠定了基礎(chǔ)。

4.能夠方便地集中各企業(yè)某一時段的業(yè)務(wù)需求，增強與銀行議價的能力。

5.通過長期向銀行學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)，有助于培養(yǎng)一批金融人才，財司將更加專業(yè)。

（2）企業(yè)方

1.”兩高一低”的問題得以解決。業(yè)務(wù)池的核心內(nèi)容是“集中代理，全面辦理”，企業(yè)主要面對的是財司，而不再是銀行，曾經(jīng)難以逾越的業(yè)務(wù)門檻大大降低。

2.辦理新業(yè)務(wù)、冷僻業(yè)務(wù)的難度明顯降低，因有財司業(yè)務(wù)人員提供專業(yè)幫助。

3.由于財司對銀行有較強的話語權(quán)，能夠促進業(yè)務(wù)周期變短，服務(wù)質(zhì)量得到保證。

（3）銀行方

1.擁有數(shù)量穩(wěn)定的客戶群以及大量業(yè)務(wù)需求。業(yè)務(wù)量有保證，意味著未來有一塊相對固定的收入來源。

2.一定程度上減少了維護客戶關(guān)系所需的時間和精力，可以專注于業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理。

3.業(yè)務(wù)申請、相關(guān)手續(xù)辦理更加準(zhǔn)確高效。財司人員指導(dǎo)（或代替）企業(yè)財務(wù)人員辦理各類業(yè)務(wù)，專業(yè)性較強，熟練程度高，等于幫助銀行提高了工作效率。

4.降低了營銷新業(yè)務(wù)的難度和成本。銀行可以先向財司推介新業(yè)務(wù)，通過財司這個平臺向企業(yè)進行集中宣傳，提升了營銷效果，得到市場反饋也比較方便。

案例說明

以保函業(yè)務(wù)為例：A企業(yè)為小微企業(yè)，自有資金非常緊張，應(yīng)業(yè)主方要求，須在國有銀行開具一份金額為1000萬的履約保函。常規(guī)業(yè)務(wù)方案如下，A企業(yè)由于資金嚴(yán)重不足，需向財司申請1000萬流動資金貸款，資金到賬后馬上轉(zhuǎn)入A企業(yè)所在地G行的保證金賬戶，由G行開具保函。

在業(yè)務(wù)池模式下，財司為保證A企業(yè)順利執(zhí)行合同，且該保函風(fēng)險較小，故接受A企業(yè)開具保函的申請。財司僅按總金額的30%比例收取保證金，然后財司要求合作銀行J行，將財司的存款（在J行的歸集資金）1000萬劃入該行保證金賬戶（仍計息且財司在J行的存款總量并未變化），按最快流程為A企業(yè)辦理保函。

按照常規(guī)業(yè)務(wù)方案我們可推斷，A企業(yè)需支付貸款利息及保函手續(xù)費：1000*（ 4%+1%） =50萬，辦理周期不少于一個月（貸款加保函）。而實際情況是，由于A企業(yè)是小微企業(yè)，當(dāng)?shù)谿行對A企業(yè)授信的可能性相當(dāng)?shù)?，所以A企業(yè)按常規(guī)方式開出保函的概率低且成本高；而通過業(yè)務(wù)池模式辦理，A企業(yè)僅需支付手續(xù)費1000*1%-10萬和較少的代理費，辦理周期不超過五個工作日，還有為A企業(yè)辦理保函占用的是財司在J行的授信額度，所以可以順利完成。