王宏廣

隨著我國各大公司之間競(jìng)爭(zhēng)愈來愈烈，公司要想獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，就要健全、建立還要執(zhí)行內(nèi)部控制體系，這是相當(dāng)有效的。這篇文章除了闡述了公司內(nèi)部控制的概念、各個(gè)發(fā)展階段以及作用以外，還討論7我們發(fā)展投資集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制體系現(xiàn)有的一些問題，并且提出了修改意見。

投資集團(tuán) 有限公司 內(nèi)部控制 問題 改進(jìn)措施

公司內(nèi)部控制體系是公司能夠生存并且發(fā)展的基本保障，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國公司要想保證公司的生存并且取得輝煌成就，只有建立健全公司內(nèi)部控制體系。

公司內(nèi)部控制的概念及其發(fā)展

所說的公司內(nèi)部控制就是以有效監(jiān)管、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)為目的，以專業(yè)管理體系為基礎(chǔ)，經(jīng)過全方位敘述重要控制點(diǎn)、健全過程控制理論體系以及生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)用流程形式更加直觀的表達(dá)出來從而形成的公司管理規(guī)范。美國創(chuàng)始人組織委員CSCO會(huì)將公司內(nèi)部控制體系分成了三個(gè)部分，分別為經(jīng)營的效果和效率、遵守相關(guān)的法律法規(guī)以及財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性。并且強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制體系本身并不是結(jié)果，而是為了取得預(yù)想結(jié)果的一個(gè)工具或是一個(gè)過程[1]。

內(nèi)部控制體系大體上分為萌芽階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段以及內(nèi)部控制框架階段這四個(gè)階段。萌芽階段是在1936年之前，在1936年“內(nèi)部控制”這一專業(yè)術(shù)語第一次被使用是在《獨(dú)立注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)》中，它是美國會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布的。第二階段是內(nèi)部控制制度階段，在20世紀(jì)40年代至70年代。在這一階段內(nèi)部控制被分為兩個(gè)部分，分別為內(nèi)部管理控制和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。20世紀(jì)80年代至90年代初是第三階段內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)在這一階段被分為三個(gè)部分：“控制程序”、“控制環(huán)境”、“會(huì)計(jì)制度”。第四階段是內(nèi)部控制框架階段（20世紀(jì)末至今），在1992年，《內(nèi)部控制框架》被美國發(fā)起人組織委員會(huì)COSO發(fā)布，目前，許多公司已經(jīng)采用了該內(nèi)部控制框架。

公司內(nèi)部控制對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)有著非常大的作用，具體表現(xiàn)如下：第一，委托人公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)可以為公司審計(jì)人員的大部分審計(jì)案件提供依據(jù)；第二，隨著公司經(jīng)營活動(dòng)愈益繁雜、公司規(guī)模日益增大，管理層要想有效地管理并控制公司的經(jīng)營活動(dòng)只能依靠各種各樣的報(bào)表分析；第三，內(nèi)部控制系統(tǒng)包含的檢查與復(fù)合功能能夠?yàn)楣緶p少因認(rèn)為過失而帶來的經(jīng)濟(jì)虧損，以及可以降低舞弊行為和錯(cuò)誤發(fā)生的次數(shù)。發(fā)展投資集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制的

現(xiàn)狀

內(nèi)部控制理論最先在西方國家發(fā)展起來，不但形成了較為系統(tǒng)完善的整套內(nèi)部控制體系，而且成為了國際內(nèi)部控制發(fā)展方向的主導(dǎo)。然而我國內(nèi)部控制的整體理論框架還沒有形成，對(duì)內(nèi)部控制理論的研究還在初步階段，認(rèn)識(shí)水平還沒有達(dá)到所需的高度，并且我國的實(shí)踐與西方國家相比還比較短。對(duì)于內(nèi)部控制的應(yīng)用和理論發(fā)展等方面來說，在整體上來說我國大部分公司仍然存在很多問題。一是公司內(nèi)部控制制度建設(shè)比較薄弱。我國有相當(dāng)一部分的公司還沒有意識(shí)到內(nèi)部控制體系對(duì)公司的重要影響，更有大部分公司至今還沒有建立健全內(nèi)部控制體系。雖然有一些公司的內(nèi)部控制體系已經(jīng)初步建立，但是很難成為體系，整體規(guī)劃仍然不足夠充分，所以想對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)起到規(guī)范作用是有些困難的。二是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面有不足之處。第一，我國有些公司在招聘職工時(shí)有任人唯親的問題，這樣在職工隊(duì)伍中就缺乏凝聚力；第二，公司在組織結(jié)構(gòu)的建立中，很少重視橫向間的配合，引起同級(jí)員工和部門之間交流甚少，他們之間的協(xié)調(diào)配合能力較差。三是內(nèi)部審計(jì)方面做的只是表面工作。內(nèi)部審計(jì)對(duì)公司經(jīng)營管理的改善、經(jīng)濟(jì)效益的提升有很大的幫助。然而，我國公司的內(nèi)部審計(jì)并沒有真正起到作用，存在這些許多弊端。我國《會(huì)計(jì)法》明確提出會(huì)計(jì)不但有著監(jiān)督的重任，而且還要為公司提供提高效益、加強(qiáng)管理的服務(wù)。這種明確的雙向服務(wù)使會(huì)計(jì)處于一個(gè)很難抉擇的處境，而且他們的經(jīng)濟(jì)義務(wù)和責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們擁有的實(shí)際權(quán)力。五是不明朗的企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。現(xiàn)階段，我國還沒有完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，有很多公司經(jīng)理和董事會(huì)成員嚴(yán)重重疊，造成內(nèi)部控制的受益人員模糊不清、企業(yè)權(quán)責(zé)模糊的后果。

發(fā)展投資集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制的改進(jìn)措施

就以上文題而言，這篇文章認(rèn)為要想對(duì)發(fā)展投資集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制體系作出改進(jìn)可以采納一下方法：

第一，加大公司內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)部控制的監(jiān)管過程中占據(jù)著愈益重要的地位，內(nèi)部控制可以幫助公司更快的實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，通過監(jiān)管控制程序和環(huán)境的有效性，督促公司相關(guān)部門執(zhí)行內(nèi)部控制并且盡快反映相關(guān)執(zhí)行結(jié)果的情況。

第二，對(duì)內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善。首先，公司本身要采取相應(yīng)的方法來健全公司的內(nèi)部控制體系，例如：增強(qiáng)信息溝通和流動(dòng)、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)以及完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)；然后，公司要促使外部利益相關(guān)者（政府和注冊(cè)會(huì)計(jì)師所）積極參加到建設(shè)外部環(huán)境中。

第三，明確會(huì)計(jì)的責(zé)任和權(quán)利。第四，增強(qiáng)外部監(jiān)督力度。外部監(jiān)督主要包括兩個(gè)方面：社會(huì)審計(jì)和政府監(jiān)督。社會(huì)審計(jì)對(duì)公司內(nèi)部控制的完善有一定的導(dǎo)向作用，而且可以讓公司更加重視企業(yè)的內(nèi)部控制。政府可以從檢查監(jiān)管內(nèi)部控制的建立健全以及執(zhí)行情況和建立內(nèi)部控制的相關(guān)法律法規(guī)兩個(gè)方面監(jiān)管公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)以及完善。

綜上所述，目前，國外雖然對(duì)公司內(nèi)部控制體系的理論已經(jīng)非常成熟了，但是為了能夠讓實(shí)踐與理論有效的結(jié)合，根據(jù)中國實(shí)際情況討論探究公司內(nèi)部控制體系的相關(guān)問題也是相當(dāng)有必要的。

[1]閆蕾旭，臧建玲.關(guān)于強(qiáng)化我國企業(yè)內(nèi)部控制問題的思考[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)月刊， 2015，11（9）： 25-26.