昌春

摘 要：干部交流輪崗工作是加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)，激發(fā)干部活力和動力的重要手段。2017年以來， 蕪湖市公路管理局在局屬科級中層干部中大范圍開展了交流輪崗工作。通過干部交流輪崗，不僅盤活了現(xiàn)有干部隊伍資源，激發(fā)了干部隊伍整體活力，而且還破解了當(dāng)前中層干部系統(tǒng)性交流難、活力激發(fā)難的現(xiàn)實問題。在干部交流輪崗中也存在一些亟待解決的問題，通過梳理并且研究對策，對于解決干部交流輪崗工作中存在的突出問題，推動公路工作將起到一定的作用。

關(guān)鍵詞：公路中層干部；交流輪崗；實踐與思考

中層干部是單位工作的基石，更是公路工作興衰成敗關(guān)鍵。近年來，按照安徽省委、蕪湖市委辦公廳印發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)“四個全覆蓋”強(qiáng)化對權(quán)力運行制約和監(jiān)督的意見》文件總體要求，蕪湖市公路管理局對中層干部交流輪崗工作作了有益的探索和實踐。2017年6月，一場聲勢浩大、涉及系統(tǒng)內(nèi)大多科級干部的交流輪崗工作全面展開。交流輪崗工作開展至今已近一年，進(jìn)行全面的績效評估并且適時總結(jié)經(jīng)驗，對于建立干部交流輪崗長效機(jī)制、確保交流輪崗干部始終保持活力于生機(jī)具有十分重要的意義。

一、交流輪崗基本情況

中層干部交流輪崗前，編辦核定我局正科級職數(shù)18人，原使用職數(shù)15人；副科級職數(shù)28人，原使用職數(shù)23人。局機(jī)關(guān)現(xiàn)有科室8個，下轄局屬單位11個，在交流輪崗工作中，涉及正科級干部10人，副科級干部16人（其中擬提拔副科級主持工作5人）。局屬單位主要負(fù)責(zé)人交流輪崗覆蓋率達(dá)100%，副科級干部23人交流輪崗16人，交流輪崗率達(dá)70%。交流輪崗干部之眾、涉及單位之廣為近十年來我市公路系統(tǒng)首次。通過干部交流輪崗，不僅盤活了現(xiàn)有干部隊伍資源，激發(fā)了干部隊伍整體活力，而且還破解了當(dāng)前中層干部系統(tǒng)性交流難、活力激發(fā)難的現(xiàn)實問題。

二、中層干部交流輪崗動因及隊伍現(xiàn)狀

1.干部進(jìn)出渠道不暢。長期以來，公路部門都處于較為封閉的狀態(tài)，尤其是2005年事業(yè)單位職工實施“逢進(jìn)必考”用人制度以來，人才進(jìn)入渠道愈發(fā)狹窄。蕪湖市公路管理局編制人數(shù)達(dá)531人，但每年通過編辦、人社部門招考錄用的大學(xué)生僅以個位計，每年錄用的大學(xué)生一進(jìn)入公路部門就被“稀釋”，無法從根本上解決公路人才“后力不繼”問題。經(jīng)過數(shù)十年演變，干部年齡偏大、梯隊更替不足已是公路干部隊伍普遍存在的現(xiàn)象。且干部的培養(yǎng)和使用缺乏短、中、長期規(guī)劃，有專長、有能力的干部基本都依靠本單位培養(yǎng)，需要引進(jìn)的干部“進(jìn)不來”。干部出口基本沒有形成，需要交流的干部“出不去”，往往是一個崗位定終身，干部“流動性”亟待提高。

2.干部能上能下渠道沒有建成?！澳苌喜荒芟隆笔情L期制約干部工作使用的難點問題，也是單位用人體制上最需要解決的問題。現(xiàn)行干部人事制度尚未營造干部“下”的政策大環(huán)境，除非犯重大錯誤，領(lǐng)導(dǎo)干部一般不會被降職、免職。干部“下”的辦法不多，優(yōu)秀的干部受職數(shù)限制“不能用”、“上不來”，不合格的干部長期占著位子“下不去”。通過干部交流輪崗，單位可以打破原有的干部使用格局，建立新的用人體系和機(jī)制，達(dá)到“交流一個人、帶活一班人、走活一盤棋”的目的，形成庸者下、能者上干部能上能下常態(tài)化機(jī)制。

3.少數(shù)公路干部思想僵化，工作創(chuàng)新適變能力不足。公路干部大多長期在一個單位工作，工作性質(zhì)單一，工作方法和工作思路被長期形成的固化行為模式所左右。干部隊伍長期“溫水煮青蛙”，沒有危機(jī)意識，長此以往，極易形成懈怠心理，在學(xué)習(xí)上產(chǎn)生惰性、觀念上墨守陳規(guī)、作風(fēng)上自由散漫、業(yè)務(wù)上不求甚解，最終將影響和制約公路事業(yè)的發(fā)展。

4.單位之間干部配置結(jié)構(gòu)失衡、結(jié)構(gòu)不合理。蕪湖市公路管理局局屬十一個單位，各單位在管理和專技人才數(shù)量配置、結(jié)構(gòu)以及年齡層次等方面都有很大差別，單位與單位之間人力資源配置存在不均衡。在此之前，干部晉升大多需要按部就班，缺位才能補位。雖然個別能力突出的干部能夠得到晉升和調(diào)整，但大多干部晉升還是在單位內(nèi)部以線型方式獲得晉升或交流。因此，優(yōu)化和整合局屬各單位干部配置，形成一個氣質(zhì)相容、功能互補的領(lǐng)導(dǎo)班子，對于增強(qiáng)單位凝聚力和戰(zhàn)斗力具有非常重要的作用。

三、交流輪崗主要做法

1.精心謀劃，把好動議關(guān)。按照個別醞釀，黨委充分討論決定的原則，在主管領(lǐng)導(dǎo)醞釀提出交流輪崗工作總體思路的基礎(chǔ)上，局政工科擬定具體實施方案，并且經(jīng)局領(lǐng)導(dǎo)多次討論修訂，歷時近半年，形成方案報上級黨委批準(zhǔn)。方案明確了交流輪崗的原則、范圍對象、方法步驟，確立了交流輪崗人員條件，對交流輪崗紀(jì)律作出要求，確保交流輪崗工作公平、公正、公開、透明、嚴(yán)肅。

2.廣泛發(fā)動，把好思想關(guān)。交流輪崗工作涉及干部人數(shù)多、影響面廣、敏感性強(qiáng)，局黨委適時研判交流輪崗人員思想動態(tài)，不斷完善和強(qiáng)化各項工作舉措，維持各項工作平穩(wěn)過渡。為切實了解和掌握干部思想動態(tài)，局領(lǐng)導(dǎo)不僅與擬交流輪崗主要負(fù)責(zé)人開展個別談話，還帶領(lǐng)政工等科室相關(guān)人員深入到局屬各單位，與局屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員交心談心，講清交流輪崗工作的重要性和必要性，消除干部職工思想疑慮，讓全體干部和職工都支持并且從思想上融入到該項工作中，達(dá)到疏導(dǎo)、溝通、關(guān)懷、關(guān)心的效果。

3.扎實推進(jìn)，把好程序關(guān)。在干部交流輪崗前，我局嚴(yán)格履行審批程序，將市公路管理局動議、醞釀干部交流任用工作方案呈報市委組織部，在市委組織部批準(zhǔn)同意后，我局方才正式實施。針對編辦核定干部職數(shù)，我局切實做好核編工作，干部交流輪崗和提拔方案均在“三定”方案核定的職位職數(shù)范圍內(nèi)進(jìn)行，確保不越職數(shù)紅線。

4.加強(qiáng)督促，把好履職關(guān)。由于交流輪崗所涉人員較多，為確保干部到崗后履職盡職，盡快適應(yīng)和熟悉新的工作崗位。局領(lǐng)導(dǎo)在交流輪崗干部宣布任職職工大會上對任職干部從工作、思想以及作風(fēng)等各個方提出嚴(yán)格要求，讓任職干部接受制度監(jiān)督、接受職工群眾監(jiān)督。新任領(lǐng)導(dǎo)班子履新后，局負(fù)責(zé)人采取“四不兩直”方式，對局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員到崗履職情況進(jìn)行督查，并對工作運行情況進(jìn)行全面調(diào)研，確保新老班子工作無縫銜接。

5.嚴(yán)明紀(jì)律，把好廉政關(guān)。廉政教育一直貫穿于交流輪崗全過程，交流輪崗工作實施后，組織召開中層干部交流輪崗會，召集局中層以上干部召開集體約談會，重申交流輪崗事前、事中、事后紀(jì)律，明確廉政責(zé)任，嚴(yán)肅紀(jì)律要求。局紀(jì)檢部門做到各單位“廉政”談話全覆蓋，并對交流輪崗干部進(jìn)行了離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計和內(nèi)部審計。

四、取得成效

此輪干部交流輪崗由于精心醞釀、部署周密、措施得當(dāng)，加之局黨委一班人事出公心，公正透明，中層干部整體組織紀(jì)律性強(qiáng)、素質(zhì)過硬，在實施過程中，總體較為平穩(wěn)。同時，也為今后交流輪崗實施常態(tài)化提供了寶貴的經(jīng)驗和有效的借鑒作用。交流輪崗實施后，干部隊伍創(chuàng)新思維和盡責(zé)履職意識明顯加強(qiáng)，職工隊伍重新煥發(fā)出活力，工作節(jié)奏明顯加快。

1.建立了干部之間交流以及能上能下的正常機(jī)制。交流輪崗為今后干部交流常態(tài)化開啟了窗口，同時，也為干部能上能下機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。交流輪崗從根本上打破了從一而終、按部就班的人才使用僵局，讓肯干事的有崗位、能干事的有舞臺、干成事的有地位，在全市公路系統(tǒng)形成了人盡其才、才盡其用、能上能下、充滿活力、激勵競爭的科學(xué)用人機(jī)制。

2.加強(qiáng)了干部隊伍建設(shè)。在領(lǐng)導(dǎo)班子成員搭配時，局黨委即考慮班子成員的個人能力，同時兼顧領(lǐng)導(dǎo)班子品德、智能、年齡、知識、專業(yè)、品質(zhì)等綜合素質(zhì)，最終達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)班子成員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)優(yōu)良、優(yōu)勢互補、氣質(zhì)兼容，形成1+1>2的干部使用效果。交流輪崗實施后，局屬單位班子成員團(tuán)結(jié)一心、步調(diào)一致，共同致力于單位發(fā)展建設(shè)，鎖定年度目標(biāo)任務(wù)不放松，工作績效大為提高，工作執(zhí)行力得到明顯提升。

3.激發(fā)出干部活力和職工動力。調(diào)整的干部中，在一個單位工作時間最長的達(dá)37年，大多干部在同一崗位任職均在八年以上。通過交流輪崗，在新的崗位、新的環(huán)境，催發(fā)出干部內(nèi)生危機(jī)感，促使他們主動思考學(xué)習(xí)，適應(yīng)新的工作環(huán)境和滿足職工群眾的期待。同時，干部將新的管理理念以及對職工的從嚴(yán)要求融入到日常工作中，從而讓職工產(chǎn)生工作緊迫感和壓力感，達(dá)到干部活力與職工動力“雙提升”的效果。從交流輪崗的成效來看，各個單位職工精神面貌以及工作氛圍都呈現(xiàn)出不同的氣象，職工精神飽滿，工作創(chuàng)新不斷。

4.強(qiáng)化了用人監(jiān)督。公路行業(yè)廉政風(fēng)險防控責(zé)任重大，通過輪崗交流，進(jìn)一步促進(jìn)黨風(fēng)廉政建設(shè)，增強(qiáng)了干部防腐拒變能力。同時，交流輪崗工作常態(tài)化實施，也達(dá)到了從制度上保護(hù)干部、防微杜漸的作用。

五、幾點經(jīng)驗和體會

1.堅持目標(biāo)導(dǎo)向，充分運用好交流輪崗五種形態(tài)

交流輪崗是一項系統(tǒng)性工程，不能搞“一刀切”。要堅持點面結(jié)合，統(tǒng)籌安排，根據(jù)不同類型干部，從著眼于干部培養(yǎng)鍛煉，著力于干部健康成長和科學(xué)使用出發(fā)，有的放矢實施交流輪崗工作。一是實施培養(yǎng)型交流。本著“缺什么補什么、弱什么強(qiáng)什么”的原則，在部分年輕干部中實施交流輪崗，把推進(jìn)干部交流與領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用結(jié)合，起來通過多崗位鍛煉，提高年輕干部的履職能力，鍛煉解決復(fù)雜問題的能力。二是實施互補型交流。在領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整前，對班子的整體結(jié)構(gòu)及成員專業(yè)知識，理論素養(yǎng)、年齡層次等不同特點，進(jìn)行綜合分析，把推進(jìn)干部交流與把干部交流與調(diào)整優(yōu)化班子結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，實現(xiàn)班子成員梯次配備，各方互補，兼容匹配，改善班子結(jié)構(gòu)。三是實施保護(hù)型交流。干部輪崗交流既可警廉，也可倡廉。要把干部交流輪崗作為防微杜漸、保護(hù)干部的手段，定期實施交流輪崗，并且向一般執(zhí)法人員中延伸，借此從制度上達(dá)到警示和預(yù)防作用。四是實施強(qiáng)制型交流。要充分發(fā)揮交流輪崗的”雙刃劍”作用，對工作實績一般、不思進(jìn)取、責(zé)任心不強(qiáng)、私欲重、作風(fēng)形象差、職工群眾意見大的干部，就要實行“強(qiáng)制型”交流，從重要崗位交流到一般崗位，從條件較好的單位安排到條件較差的單位，增強(qiáng)干部危機(jī)意識，消除惰性，提高工作效能。五是實施關(guān)懷型交流。對于一些長期在異地工作，年齡相對偏大、個人家庭確有困難的干部，注重交流的人本化管理，充分尊重和考慮干部的個人意愿，把個人因素考慮到交流輪崗總體方案中去，達(dá)到單位和個人“雙贏”的結(jié)果，有效地調(diào)動干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

2.堅持政策導(dǎo)向，建立干部交流輪崗“新常態(tài)”

一是要明確交流輪崗范圍、目標(biāo)、年限、方法、步驟以及交流輪崗保障制度，制定具體的工作實施計劃，增加干部交流輪崗的透明度，有計劃、有步驟地穩(wěn)步推進(jìn)，形成規(guī)范有序、科學(xué)合理的干部交流輪崗常效機(jī)制。同時，政工部門要加強(qiáng)與輪崗干部的溝通交流， 了解他們對輪崗的意見或建議， 使輪崗干部對輪崗的計劃安排和目的等了然于胸， 并從內(nèi)心接受和支持交流輪崗；二是要根據(jù)干部的個人素質(zhì)、工作特長及其培養(yǎng)方向，綜合統(tǒng)籌合適的崗位進(jìn)行交流，達(dá)到人與崗的優(yōu)化和合理配置。要強(qiáng)化用人導(dǎo)向，對于優(yōu)秀干部、重要崗位干部和重點培養(yǎng)干部，要注重跨類別、跨領(lǐng)域交流，加快其成長。三是要建立交流輪崗績效評估機(jī)制。

3.堅持問題導(dǎo)向，解決干部交流輪崗中的實際問題

交流輪崗并非是解決現(xiàn)有干部使用困局的萬能妙藥。在交流輪崗工作過程中，我們也存在一些實際困難與矛盾。一是人員編制的困惑。當(dāng)前，公路系統(tǒng)正值改革之年，交流輪崗必然會形成大量公路行業(yè)人才在全市范圍內(nèi)跨縣域流動，引發(fā)交流輪崗干部對改革下劃后的不確定性擔(dān)憂；二是對交流干部生活等方面的保障措施難以尋找政策依據(jù)，大范圍交流輪崗導(dǎo)致干部住房、生活不便，影響干部工作熱情；三是部分交流干部年齡較大，對交流輪崗工作崗位的適應(yīng)性不足。對此，首先是要加強(qiáng)跟蹤管理，做好交流輪崗工作成果的運用。通過談心談話、跟蹤考察等形式，及時全面了解輪崗交流干部的思想動態(tài)、工作表現(xiàn)與生活情況，及時研究和解決輪崗交流工作出現(xiàn)的新情況、新問題。其次，要幫助交流輪崗干部解除后顧之憂，加強(qiáng)與人社、財政等相關(guān)部門對接，爭取政策支撐，使他們及早適應(yīng)新單位工作環(huán)境，全身心投入工作中。再次，要分類組織實施，提升干部輪崗交流工作的效果。干部崗位千差萬別，干部個性多種多樣，因此，實際交流的目的也要各有側(cè)重，要在公平、公開、公正推進(jìn)干部交流輪崗工作的基礎(chǔ)上，讓干部的才華和能力得到最大程度發(fā)揮。