馬曉征

20世紀90年代，績效管理的浪潮開始在西方各國企業(yè)中掀起，諸多管理者將其應用于企業(yè)管理當中，這種管理方式可以用科學系統(tǒng)的標準來評判企業(yè)員工的工作方式、能力以及成效，推動員工達到工作目標，獲得優(yōu)秀工作成果。在現在社會市場中，由于經濟體制的不斷變革更新，計劃生育導致的應屆學生人數的減少，高校之間的競爭日趨激烈，競爭的指標不僅包括在校學生人數，還包括學校的各項軟硬件設施，比如師資隊伍的建設完善，教室多媒體、教學做一體化的設備支持，實訓室及實訓課程的發(fā)展建立，校內外實訓基地的合作籌備等等因素都影響著高校的可持續(xù)發(fā)展，而這些項目的建設，大部分都依賴于政府財政進行撥款，政府對于撥款金額的使用效果評價的需求是高?？冃徲嬶w速發(fā)展的一個原因，結合高效管理機制的特點，健全績效管理，有利于高效推行發(fā)展戰(zhàn)略，實現戰(zhàn)略發(fā)展目標。

我國高校的績效管理存在著諸多問題，如注重績效考核，忽視績效管理作用；過分強調科研數量，輕視教學；績效管理目標不明確，績效考核機制不完善；評價者和教職工之間缺乏溝通和反饋；缺乏績效考核與薪酬分配相統(tǒng)一激勵機制；缺乏對管理者的約束機制等等，針對這些問題，筆者認為應從以下幾個方面進行改進。

一、轉變管理觀念，構建先進的績效文化

錯誤的認為績效考核就是績效管理，過于強調結果、懲罰，忽視管理、發(fā)展，以偏概全。準確的說這與未形成可匹配于績效管理的人本文化、組織文化有關。構建先進的績效文化關鍵在于轉變落后的觀念，強調以人為本，重視管理、發(fā)展，加大宣傳力度。

發(fā)展性績效管理強調被考評者、考核者間的雙向交通、相互信任，其根本目的在于提升教職工的專業(yè)素養(yǎng)，整個評價過程始終縈繞著和諧的氛圍。學校領導應審時度勢，重視教職工的個人價值、未來發(fā)展、學校的長期發(fā)展目標，合理制定評價計劃，提升教職工的認可度，促使學校、教師共同為了同一發(fā)展大計而努力。充分尊重教師的主體性地位，在評價工作中，應注重施行人性化管理，給予教師充分自主權，強化其主體性地位，促進他們主動參與、評價，這是充分發(fā)揮績效管理作用的前提條件，這有利于教師自我發(fā)展。

二、合理定位，明確績效管理的目標

教職工準確定位個人行為關鍵在于合理定位地方高校。地方高校應結合績效管理的需要，合理定位，明確發(fā)展目標，并以正確的渠道傳遞給所有教職工工作者。幫助他們找準位置，明確在學校發(fā)展中，自身的定位。如若不能準確定位，管理者與教職工所有努力都將白費。在遵循自我特色，合理定位的基礎上，地方高校還應合理設定戰(zhàn)略目標。地方高校合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，有利于確定績效目標、計劃，并以此為依據按照科學的邏輯順序，即高校戰(zhàn)略、目標；部門、個人目標展開，層層分解，橫向聯結，健全績效目標體系。

結合實際，準確設定培養(yǎng)目標。地方高校在設定培養(yǎng)目標時就要遵循因校制宜這一基本原則，結合自身實際特點，抑短揚長，有機結合地域優(yōu)勢以及人才需求“位差”等各方面因素，充分考量隨著時代的發(fā)展，對人才的要求。

三、法制道德人文相結合，搭建績效管理的平臺

通常可從微觀、宏觀兩個界面界定地方高校制度。諸如高校辦學體制、投資、管理體制等高等教育系統(tǒng)，均屬于宏觀制度；微觀制度，高校內部自我施行的運行機制、組織機構，比如分層組織結構、內部權力體系等等。地方高校制度主要可分為內、外制度。所謂外部制度，即以社會角度、政府等角度約束高校，其常見的主要有社會參與制度、政府管理制度。內部制度，顧名思義即高校內部自我工作制度、管理制度，比如人事制度等等。筆者認為學校內部制度是地方高校管理的重點，具體包括合理設定計劃、決策、設置機構、監(jiān)督、領導、資金管理、設備管理、人才培養(yǎng)、社會服務等方面。

以德治校、依法治校是地方高?？沙掷m(xù)發(fā)展的前提條件。高校在發(fā)展中應積極營造和諧、穩(wěn)定的人際氛圍。地方高校管理者應堅持法制原則，主動與教師溝通與績效目標、工作任務、改進計劃、考核標準有關的問題，營造一個向上、開放的組織氛圍，強化學校凝聚力。升華彼此間的感情，注重交流，暢通溝通渠道，而非一味的、居高臨下的下死命令。應積極與廣大教職工溝通，避免由于溝通不到位，使其產生逆反心理。此外，管理者日常還應多體恤、關心教職工的生活、工作情況，協(xié)調彼此關系，朝著共同的目標而努力。

四、多元科學考核，促進績效管理的全面發(fā)展

特殊的人文文化，使得國人社會習慣中“沾染”注重人情世故、情誼的“惡俗”。受此情況下一些人不懷好意，?！爸\人”，而不“謀事”，秉承寧當老好人，不得罪人的原則處事，躲著麻煩、矛盾事走，此種社會風氣下，一些工作業(yè)績平平，甚至經常出錯的人，由于平時很少得罪人，充當老好人，而被評為“先進”，而一些大膽創(chuàng)新，敢于諫言，奉獻自我、堅持原則的人反而成為不受歡迎，績效評價低。基于此，筆者認為有必要健全考核規(guī)則、嚴化考核標準，形成全方位、多形式、多主體的考核機制，強調考核的客觀性、公平性。

在制定績效考核指標時，除了評估教職工的業(yè)績水平外，還應積極為每一位教職工制造發(fā)展機會，空間。結合高校各崗位特點，合理制定考核指標體系，準確確定權重系數，結合各崗位，工作特點，設定考核標準。比如不可以同一標準考核教師、管理人員。就地方高校績效管理的發(fā)展來看，局限性的考核度，定量化的考核標準均存在不足之處。針對地方高校的特點，本著全面、綜合測評的基本原則，應合理結合如何如下四個維度，展開考核：其一教學；其二育人；其三科研；其四服務，有機結合定量與定性考核。構建多元化的評估、考核體系，最大限度的發(fā)揮所有教師的能力，幫助他們實現自我發(fā)展。

五、借鑒國外經驗，改革績效管理機制

第一，實行公開招聘。面向全國或者國外招聘，通過科學的甄選，從而獲取優(yōu)秀的人力資源。杜絕近親繁殖，盡量減少本校畢業(yè)生留校任教，從而實現學術交流，不斷提升學校整體實力。第二，試行非升即走制度。這種制度對于中青年 教師來說是一把“雙刃劍”，既可以很好地獎勵績優(yōu)教師的價值實現，同時又可以對全體教師起到牽引和反向激勵的作用。第三，完善績效考核制度。這是大學整個績效管理的核心，也是學校制定教師晉升、獎勵政策的依據。教師工作的優(yōu)劣區(qū)分完全依賴于對其工作的考核。因此，制定科學合理的考核指標和方法對于加強教師管理，充分調動教師的積極性，形成激勵競爭機制具有十分重要的意義。第五，實行全面質量管理。將企業(yè)界流行的全面質量管理的理念引入大學，通過建立規(guī)范的管理流程和管理制度，從而提高大學的整體績效水平。 （作者單位為天津工業(yè)職業(yè)學院）