【摘要】EPC工程總承包模式的應用，其可將設計優(yōu)勢充分發(fā)揮，有利于工程投資的節(jié)省、工期的壓縮與質(zhì)量的提升，近年來廣受我國工程界的歡迎。受其自身屬性的影響，EPC總承包模式不確定因素眾多，項目實施風險很大，總承包商只有做好管控工作，方可有效預防或規(guī)避施工風險?；诖?，本文以建筑工程EPC承包方式為例，就其施工階段風險識別與風險管控進行簡要分析。

【關鍵詞】 EPC模式；項目總承包；風險識別；管控措施

1、EPC承包工程施工階段風險識別

1.1來自分包商的風險因素

（1）組織管理風險。分包商在施工前必須建立起完善的管理機構、程序以及體系，項目經(jīng)理位置至關重要，其技術水平與管理能力為項目團隊安全、高效運轉(zhuǎn)的必要條件，故此對總承包商來說必然性會承擔該部分風險。

（2）施工技術風險。對分包商根據(jù)其專業(yè)化程度選定后，在項目具體實施過程中，分包商組織機構中技術人員專業(yè)水平的高低直接決定了工程建設質(zhì)量。一般情況下，分包商（尤其是土建分包商）在接到工程項目后會將其進行“切塊”分包給更小的施工單位或個人，這些單位或個人普遍存在技術力量薄弱、專業(yè)水平較低等現(xiàn)象，其完全依賴于分包商的技術能力進行項目技術監(jiān)督與管理工作，因此分包商的技術能力與管理水平在一定層面上決定了整個項目的施工水平。

（3）安全風險。一般情況下，分包商并無自己固定的人員體系，通常是在接到工程項目后以外聘的形式臨時組建項目人員機構，這些人員自身綜合素質(zhì)參差不齊，安全生產(chǎn)意識薄弱，危險源識別能力有限，致使生產(chǎn)過程安全隱患較多，事故發(fā)生機率較高。

1.2外部環(huán)境的風險因素

（1）當?shù)厣鐣h(huán)境風險。

對于異地建設而言，總承包商在此過程中難避會遭遇當?shù)匾恍┤藶榈母蓴_或破壞，此時處理好地方關系則為考驗總承包商組織協(xié)調(diào)能力的重要體現(xiàn)，如若處理失當，則會因施工任務的阻礙而對項目進度與成本造成巨大損失。

（2）當?shù)胤煞ㄒ?guī)風險。節(jié)假日薪酬標準、環(huán)境保護制度與最低用工標準為當?shù)胤煞ㄒ?guī)的主要體現(xiàn)，特別是當總承包項目位于國外時，因當?shù)胤煞ㄒ?guī)所引起的勞務糾紛問題更為突出且更應重視。

（3）當?shù)匚飪r水平與通貨膨脹風險?；趪鴥?nèi)外經(jīng)濟因素的綜合考慮，工程項目開工前總承包商應對當?shù)匚飪r水平與通脹預期進行客觀分析，安排好風險基金，以防因物件過大而出現(xiàn)材料價格飛漲現(xiàn)象。

2、EPC承包工程施工階段風險控制的基本原則

（1）責、權、利平衡。風險與收益對稱，當風險未發(fā)生時，風險承擔方應獲取因此所帶來的收益。

（2）合理分配風險。基于工程項目全生命周期的考量，分配風險于有能力控制的一方，如此既可使控制方因此收獲一定的利益，也可減少該過程所需投入的成本。

（3）業(yè)主自行承擔難以預計的潛在風險。就本身而言，承包商承擔風險所占比例最大，如若再將此類風險推給他們，那么必然會使其無上限的提價，同時也會因風險比重過大而影響其工作效率。

（4）以慣例控制與處理風險。從某種程度上講，人們對于事物的判定很大程度上依賴于慣例，其不僅為大眾所熟悉，而且經(jīng)過長時間的磨合更加趨于公平，即使出現(xiàn)突發(fā)問題，也可在第一時間進行處理。

3、EPC承包工程施工階段風險管控措施

3.1制定項目保險計劃

通過與風險來源表的對照，承包商應根據(jù)項目實況制定出保險計劃，并派專人負責管理，及時索賠工程保險。為了降低或轉(zhuǎn)移項目實施過程的風險，承包商一般采用工程保險的方式進行控制。項目風險管理過程中，工程保險為風險轉(zhuǎn)移的一種重要方式，同時也是保障項目順利進行與正常盈利的關鍵所在，其主要以工程管理過程中的意外情況為保險對象，以此降低承包商與業(yè)主的損失，避免因損失判斷不當而產(chǎn)生糾紛，清除阻礙工程開展的事務，確保工程項目按時、按量、按質(zhì)完成。

需要注意的是，如若采用工程保險的方式實施風險轉(zhuǎn)移，保險費用則需項目管理人員通過計算與評估的方式來獲取最佳方案，進而有力保障工程風險。

3.2分包與采購合同的風險管理

以客戶所提供的檔案資料為依據(jù)，評估分包商和供貨商的信用等級、企業(yè)資質(zhì)與綜合實力，充分利用分包合同和采購合同將業(yè)主在主合同中給予承包商的責任轉(zhuǎn)移給分包商和供貨商，并在分包合同和釆購合同中采用與業(yè)主合同相同的保證條款，責任范圍條款、擔保和承擔違約責任條款，技術標準條款等。

3.3現(xiàn)金流量管理

根據(jù)主合同的付款現(xiàn)金流量表，制定分包商和供貨商的現(xiàn)金流量表，同時注意參照主合同的現(xiàn)金流量表，根據(jù)其出現(xiàn)的變化進行及時調(diào)整。在收款順序上，應先收取承包商各個業(yè)主的款項，其目的在于一旦在分包商與供貨商的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，導致項目不能順利進行，業(yè)主因此拒絕付款或者拖延付款時，則可將項目違約的責任轉(zhuǎn)移到分包商和供貨商身上，最大程度上降低自身的風險，掌握住對其追究責任的主動權，減少在財務方面的損失。

3.4合同管理

項目實施過程中需要安排專門的合同管理人員來開展合同管理工作，加強合同管理。承包商注意自身要具備合理、全面履行合同的能力，防止發(fā)生因自身違約而產(chǎn)生各種風險情況。有效的合同管理可以防止雙方意見分歧，約束合同雙方遵守合同責任與義務。

3.5索賠策略

索賠是在合同一方違約后，另一方對因此而造成的損失所提出彌補的權利主張，也是風險發(fā)生后承包商實施風險管理與風險轉(zhuǎn)移的主要方式。對于項目索賠，我國法律規(guī)定合同雙方均有權利主動提出，而在項目執(zhí)行過程中，索賠形式主要是由承包商向業(yè)主提出，其索賠原因主要有業(yè)主違約、合同變更與不可抗力因素等。索賠活動的開展必須以合同與法律規(guī)定為依據(jù)，承包商只有在規(guī)定時間內(nèi)方可向?qū)ο筇岢鏊髻r，其過程應以合同程序執(zhí)行。對于風險處理而言，索賠為其一項較為有效的措施，強化索賠管理、提升索賠技能與成功率為加強風險管理的一項關鍵性任務。

結語：

綜上所述，EPC建筑工程總承包項目施工階段的風險管控為一項系統(tǒng)而復雜的任務，新時代的發(fā)展背景下，如何使其實現(xiàn)標準化與系統(tǒng)化管理，確保合同雙方的共同利益，則需我們不斷探索與不斷實踐。

參考文獻：

[1]樓海軍.國際EPC工程風險分擔原則研究[J].混凝土與水泥制品，2010（4）：20～22.

[2]王曉強.國內(nèi)EPC工程項目聯(lián)營體總承包商風險因素研究[J].工程管理學報.2012，（4）：144～146.

作者簡介：

李康，中鐵城市發(fā)展投資集團有限公司。