畢惠

【摘要】EPC總承包模式的建立總體上講，是由工程項(xiàng)目的業(yè)主將工程所需的整個(gè)過程發(fā)放給承包的企業(yè)加以管理，承包企業(yè)需要對工程建設(shè)的所有小的項(xiàng)目和過程負(fù)責(zé)。在管理的過程中，可以依據(jù)專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)對項(xiàng)目管理展開研究，進(jìn)而提出有效的管理措施，使工程的成本得以控制，使工程的質(zhì)量得以提升?；诖?，本文針對EPC總承包模式展開研究，從而發(fā)現(xiàn)其中的問題，并提出解決的對策。

【關(guān)鍵詞】 EPC總承包模式；工程；項(xiàng)目管理；控制措施

1、總承包模式下工程項(xiàng)目管理中存在的問題

1.1工程定位不準(zhǔn)確

EPC工程的最大的特點(diǎn)就是這是一種基于業(yè)主的管理模式，業(yè)主在工程的建設(shè)之中一直具有極其重要的地位，但是業(yè)主單位常常因?yàn)槿狈φ箻I(yè)的管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的問題，相應(yīng)的工程定位也就出現(xiàn)了問題。

質(zhì)量就是工程的生命線，工程建設(shè)者都認(rèn)為工程的建設(shè)質(zhì)量是工程的最終目標(biāo)，但是，在工程的實(shí)踐當(dāng)中，業(yè)主為了追求一定的利益會(huì)將工程的建設(shè)質(zhì)量排除出最主要的位置，有的時(shí)候，工程的建設(shè)工期也會(huì)受到嚴(yán)重的影響。在工程評標(biāo)的辦法之中，一般都是以低標(biāo)命中的幾率高，企業(yè)的信譽(yù)度和工程管理的業(yè)績情況往往不受重視，這在一定程度上造成了工程建設(shè)管理出現(xiàn)低質(zhì)量的現(xiàn)象。相關(guān)的總承包商會(huì)在進(jìn)入市場時(shí)以低價(jià)為競爭的策略，有些業(yè)主會(huì)考量到自己的經(jīng)濟(jì)利益，相應(yīng)的會(huì)更多的選擇價(jià)格較低的總承包模式，等到承包商取得管理的資格之后，相應(yīng)的會(huì)采取一些優(yōu)化的手段幫助工程減少成本，這在一定程度上會(huì)影響到工程的建設(shè)質(zhì)量，相應(yīng)的結(jié)構(gòu)性能會(huì)出現(xiàn)問題，工程就會(huì)呈現(xiàn)出更多的缺陷[2]。

在工程的施工過程中，業(yè)主通常不會(huì)考慮工程的客觀條件，在沒有相應(yīng)的施工技術(shù)的情況下，對施工的建設(shè)時(shí)間加以限制，這樣可能會(huì)導(dǎo)致混凝土的養(yǎng)護(hù)時(shí)間不足的現(xiàn)象，機(jī)械也不能夠按照工程的具體要求展開檢測，施工中的安全隱患不能及時(shí)的排查，這一系列的問題都會(huì)成為工程建設(shè)中的隱患，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能造成工程出現(xiàn)質(zhì)量問題。建筑工程完成的構(gòu)筑物使用壽命就會(huì)嚴(yán)重的縮短，工程總體的經(jīng)濟(jì)效益終究會(huì)受到影響。

1.2管理定位問題

我國的工程建設(shè)，對于工程的管理始終沒有明確的章程，一方面，業(yè)主單位本身缺乏管理的經(jīng)驗(yàn)，也沒有相關(guān)的技術(shù)人才參與管理的工作，進(jìn)而會(huì)將全部的工程管理內(nèi)容交托給承包方，工程的質(zhì)量很難和管理措施相協(xié)調(diào)，承包商也會(huì)按照業(yè)主的要求展開工作，很難進(jìn)行科學(xué)合理的管理措施；另一方面，業(yè)主對工程管理過分的控制，工程在被承包之后，業(yè)主會(huì)干涉承包商對工程的管理評判，這樣就可能造成管理的不合理，相關(guān)的成本也可能會(huì)增加，工程的資源配置也會(huì)因?yàn)闃I(yè)主的過分干涉而產(chǎn)生不合理的現(xiàn)象，工程出現(xiàn)問題就會(huì)產(chǎn)生不必要的糾紛。

2、總承包模式下工程項(xiàng)目管理的控制措施

2.1設(shè)計(jì)管理措施

2.1.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)的合理性

在EPC模式之下，承包的企業(yè)首先會(huì)對工程展開調(diào)查，進(jìn)而對項(xiàng)目展開設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目工程的設(shè)計(jì)需要從專業(yè)技術(shù)等方面加以考量，設(shè)計(jì)中可能會(huì)出現(xiàn)疏漏，因此，在選定最佳方案之后，需要請專家對工程的方案進(jìn)行合理的評估，經(jīng)過一系列的審核論證之后就可以應(yīng)用實(shí)施了。

2.1.2環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)

項(xiàng)目工程一共具有三大環(huán)節(jié)，分別為設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)，在EPC總承包模式之下，應(yīng)該對每一環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)置，工程的內(nèi)部環(huán)節(jié)可以通過設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)自主協(xié)調(diào)，三個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢能夠形成無縫隙的互補(bǔ)，工程建設(shè)的所需資源可以得到共享。在實(shí)際的設(shè)計(jì)應(yīng)用當(dāng)中，可以優(yōu)化前期的管理階段，實(shí)現(xiàn)三大環(huán)節(jié)的交叉互管。

例如，在具體施工之前，承包商可以派遣設(shè)計(jì)成員前去施工的地點(diǎn)進(jìn)行勘察，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中可以做到系統(tǒng)化、科學(xué)化的設(shè)計(jì)，在采購的環(huán)節(jié)，應(yīng)該結(jié)合具體的設(shè)計(jì)要求進(jìn)行材料的選購，在具體的施工環(huán)節(jié)中，可以有效的利用這些全新的設(shè)備和材料。

2.1.3現(xiàn)場設(shè)計(jì)

總承包的模式建設(shè)總是受到地理環(huán)境的限制，承包商和業(yè)主的溝通只能通過少數(shù)的技術(shù)人員，這樣一來，信息的準(zhǔn)確性難以得到保證，施工建設(shè)的設(shè)計(jì)依據(jù)就會(huì)和實(shí)際情況產(chǎn)生偏差，因此，工程的設(shè)計(jì)應(yīng)該落實(shí)在施工的現(xiàn)場，這樣才有利于設(shè)計(jì)工作順利的開展，從而保障設(shè)計(jì)工作的全面性和科學(xué)性。

2.2采購管理措施

工程項(xiàng)目的采購環(huán)節(jié)是主要的資金流出環(huán)節(jié)，采購的重點(diǎn)是設(shè)備和材料，采購所用到的費(fèi)用通常會(huì)占據(jù)總工程成本的百分之六十以上，采購的方案需要EPC承包模式的緊密配合，建立完善的采購體系和制度可以減少和控制工程所需的成本。建立合適的平臺(tái)，可以使采購部門同其他部門進(jìn)行有效的溝通，通過平臺(tái)可以簽署相關(guān)的框架協(xié)議，通過協(xié)議進(jìn)行公開采購，為企業(yè)謀劃利益空間。

通過建立采購數(shù)據(jù)庫，使得供應(yīng)商和工程建設(shè)方達(dá)成長期有效的合作。采購部門不僅需要合理的采購規(guī)范，還需要具有經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)技術(shù)的人才，通過從工程的各個(gè)方面選拔建設(shè)的人才可以組成采購的專業(yè)小組，與采購相關(guān)的責(zé)任也可以進(jìn)行合理的劃分，采購的質(zhì)量就能夠從中得到保障，采購的成本也可以得到有效的縮減。

2.3風(fēng)險(xiǎn)管理措施

EPC總承包模式的應(yīng)用，可以將建設(shè)工程的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，而業(yè)主花費(fèi)的費(fèi)用是很少的，在實(shí)施項(xiàng)目管理的過程中，總承包商可以利用自己獨(dú)有的優(yōu)勢將風(fēng)險(xiǎn)化解。目前，項(xiàng)目工程的風(fēng)險(xiǎn)有很多種，最有效的管理就是合同管理。

首先，承包商可以對工程實(shí)施分包標(biāo)段的管理，基于合同對相關(guān)的職責(zé)進(jìn)行劃分，合同簽署完成之后，可以對合同中不夠明確的地方加以補(bǔ)充，通過建立訪談?dòng)涗浛梢詼p少合同中的分歧問題；其次，在合同簽署的過程中，應(yīng)該將工程中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題劃為重點(diǎn)，對施工的方法技藝進(jìn)行明確的劃分，對計(jì)價(jià)方式加以說明，這樣可以減少風(fēng)險(xiǎn)。最后，EPC模式在生產(chǎn)運(yùn)用當(dāng)中已經(jīng)形成了固定的模式，從項(xiàng)目初期的合同約束到后來的工程規(guī)定，在一定程度上對工程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了把控。為了避免安全事故的發(fā)生，工程項(xiàng)目的驗(yàn)收階段需要嚴(yán)格的把關(guān)，優(yōu)質(zhì)的行業(yè)服務(wù)可以為工程的承包合作提供一個(gè)良好的契機(jī)。

結(jié)論：

EPC總承包模式的應(yīng)用可以為工程項(xiàng)目的管理帶來最大的利益，這一模式對工程所需的資源進(jìn)行優(yōu)化，強(qiáng)化和控制業(yè)主的管理傾向，這些優(yōu)勢是其他管理模式所沒有的，在具體的應(yīng)用當(dāng)中，還需要業(yè)主的緊密配合，確定工程質(zhì)量的核心地位有利于工程的建設(shè)和管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧紅仙.基于EPC總承包模式下業(yè)主的工程質(zhì)量管理探析[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2016，（26）：177-179.

[2]曾鵬躍，王軍恒，陳海軍.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理研究[J].建筑知識(shí)，2016，（05）：86.