黃攸立 榮閃閃 劉志迎

（中國科學技術大學管理學院, 合肥, 230026）

1 引言

在互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下, 公司面對著日新月異的市場環(huán)境, 以及異軍突起的競爭環(huán)境, 如何在這樣復雜的環(huán)境中清晰定位、找準方向, 制定科學、靈活的戰(zhàn)略, 從而先發(fā)制人, 顯得尤為重要。從外部環(huán)境來說, 正確的公司戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展提供了先機和方向; 而從組織內(nèi)部來看,公司戰(zhàn)略的有效落地面臨著許多不確定性的阻礙因素, 如果不能克服組織內(nèi)部的阻礙因素, 則往往導致戰(zhàn)略懸空。傳統(tǒng)的人事管理觀點, 把人看作是組織的成本, 因而難以調(diào)集員工的積極性、能動性、協(xié)調(diào)配合性, 以實現(xiàn)靈活的企業(yè)戰(zhàn)略; 從人事管理進入到人力資源管理, 雖然在一定程度上通過心態(tài)、動機等方式塑造了符合公司發(fā)展需要的員工行為, 但在與公司戰(zhàn)略進行匹配時仍然會出現(xiàn)許多不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象; 為了順應互聯(lián)網(wǎng)時代的高速發(fā)展, 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭以及一些大型企業(yè), 例如BAT、華為等公司均已進行人力資源管理的轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生, 使得人力資源管理上升到戰(zhàn)略層面, 從而能更加有效地匹配公司戰(zhàn)略, 實現(xiàn)組織目標。

隨著人力資源戰(zhàn)略在戰(zhàn)略管理中的作用逐漸顯現(xiàn), 人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management, 簡稱SHRM）轉(zhuǎn)變。Mcmanhan（1992）把戰(zhàn)略人力資源定義為“為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。戰(zhàn)略人力資源管理以公司戰(zhàn)略為基礎, 以目標為導向, 通過對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和流程設計等, 為組織獲取競爭優(yōu)勢。學術界對戰(zhàn)略人力資源管理的定義基本上可以分為兩種: 部分學者以及管理者認為戰(zhàn)略人力資源管理應該迎合公司戰(zhàn)略的需要, 制定系統(tǒng)的人力資源管理政策和系統(tǒng), 保證公司戰(zhàn)略的順利落地。這種觀點把戰(zhàn)略人力資源管理定義為一種被動反饋型的功能;此外, 還有學者把戰(zhàn)略人力資源管理定位為一種積極能動的管理。SHRM不但可以使組織達到既定目標, 而且有助于提升企業(yè)戰(zhàn)略, 提高組織績效。戰(zhàn)略人力資源管理相對于職能性較強的人力資源管理擁有更加顯著的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性, 其對組織績效及目標的實現(xiàn)具有更強的導向性、科學性。學術界關于人力資源管理對企業(yè)績效影響途徑的研究, 基于不同的理論視角可以分為三種: 20世紀60年代首次將資本的概念從物力資本擴展到人力資本, 建立了人力資本理論（Becker, 1994; Schultz, 1961）。該理論認為“人”本身蘊含的知識和技能是具有經(jīng)濟價值的, 組織可以通過投資于員工的人力資本來提升組織生產(chǎn)效率（蔣建武,2007）。即人力資本理論從“冰山”以上的勝任能力角度解釋了人力資源管理通過人力資本影響組織績效的途徑;而從行為理論的視角來看, 人力資源管理是基于公司戰(zhàn)略而實施的具體管理實踐, 為了達到組織期望, 管理者會通過對其心理或動機進行影響, 從而使員工行為遵循組織管理。該理論從動機-行為-結(jié)果的研究途徑解釋了人力資源管理通過調(diào)整員工工作動機等“冰山”以下的勝任力使員工行為適應組織需求, 從而達成組織目標; 戰(zhàn)略人力資源管理的理論基礎多采用資源理論, 該理論認為組織競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在那些獨特、稀缺或不可模仿的資源上（Barney,1991）。而人力資源作為最為靈活的一種競爭資源, 通過戰(zhàn)略人力資源管理的整合, 可以使人力資源上升為戰(zhàn)略資源,提升和支撐企業(yè)戰(zhàn)略?；谫Y源理論中人力資源的能動性動態(tài)視角, SHRM主張對人力資源進行戰(zhàn)略性配置與提升,靈活適應公司戰(zhàn)略, 提升組織績效。

顯然, 企業(yè)戰(zhàn)略匹配下的戰(zhàn)略人力資源管理對于組織績效有著十分重要的作用。目前國內(nèi)對戰(zhàn)略人力資源管理的研究主要集中兩個方面: 一方面是對戰(zhàn)略人力資源管理作用的研究。蔣建武（2007）對不同理論基礎下的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關系進行了比較、整合, 指出戰(zhàn)略人力資源管理對組織績效的作用機制是一個復雜的、多層次的系統(tǒng)。李玉蕾和袁樂平（2013）通過對874家企業(yè)數(shù)據(jù)的實證研究, 發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效會有正向的積極影響。此外, SHRM也會影響企業(yè)創(chuàng)新, 繼而影響組織績效（萬希, 2010）; 另一方面是對戰(zhàn)略人力資源管理契合問題的研究, 而“契合”主要涉及到戰(zhàn)略人力資源管理與公司戰(zhàn)略的外部契合以及與企業(yè)文化等的內(nèi)部契合。與公司戰(zhàn)略的契合是戰(zhàn)略人力資源管理的必要條件,而戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化是否契合決定著管理實踐的實施效果。理論上, 國內(nèi)對戰(zhàn)略人力資源的相關研究起步較晚, 而且暫未形成完整的理論系統(tǒng)。實踐上, 我國企業(yè)在人力資源管理方面基本上仍然停留在繁瑣、機械性的常規(guī)工作上, 大多忽略了人力資源管理的戰(zhàn)略性作用。雖然國內(nèi)一些國內(nèi)外知名企業(yè)已經(jīng)進行戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)型, 但很少有企業(yè)實施系統(tǒng)的、較為完善的戰(zhàn)略人力資源管理體系。騰訊公司經(jīng)過一次又一次的人力資源管理轉(zhuǎn)型后, 建立了HR三支柱, 把戰(zhàn)略人力資源管理的理念深入到組織結(jié)構(gòu)中, 形成了具有公司文化特征的人力資源管理體系。本研究以騰訊HR三支柱中的專家中心（COE,Center of Expertise）為例, 介紹了騰訊基于公司戰(zhàn)略, 在戰(zhàn)略人力資源管理下如何通過COE建設與企業(yè)文化的內(nèi)部契合, 為人力資源管理的戰(zhàn)略性作用保駕護航, 實現(xiàn)提升管理效率的“雙通道”。

2 文獻回顧

戰(zhàn)略人力資源管理契合（Fit）是戰(zhàn)略人力資源管理研究的焦點之一。Wright和Snell （1998）在以往研究的基礎上, 把SHRM分為規(guī)劃性SHRM和實務性SHRM, 并提出規(guī)劃性SHRM與組織戰(zhàn)略的外部契合有利于提升預期性員工能力與行為, 實務性SHRM與系統(tǒng)內(nèi)部的契合則有利于提升實際性員工能力與行為。內(nèi)外部SHRM契合并非是相互獨立的, SHRM內(nèi)部契合是建立在外部契合的基礎上, 而外部契合的實現(xiàn)又離不開SHRM內(nèi)部的契合, 只有整合縱向與橫向契合, 才能形成SHRM的生態(tài)系統(tǒng)（寇躍,賈志永, 2013）。

企業(yè)文化與人力資源管理皆是十分重要的管理手段。人力資源管理通過具體的HRM實踐, 調(diào)整、規(guī)范、激勵員工行為, 其方法和手段以及結(jié)果都是顯現(xiàn)的; 企業(yè)文化則通過一種潛移默化的方式, 引導、激勵員工, 從而為組織目標服務, 而這一方法與結(jié)果都是隱性的。這一“軟”一“硬”的管理方式, 是組織發(fā)展的保障, 而兩者的關系也一直備受學者關注。對于HRM與企業(yè)文化關系的研究可以分為兩類。一種觀點認為企業(yè)文化對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)或模塊具有重要意義, 良好的企業(yè)文化對外有利于HR的招聘工作, 對內(nèi)有利于提高員工工作效率（楊傳林, 姜學民, 2006）。這類觀點雖然指出了企業(yè)文化對人力資源管理的單向重要性, 卻忽視了人力資源管理的反向作用。因此, 有些學者認為, 企業(yè)文化與人力資源管理的作用機制是相互的。企業(yè)文化除了對人力資源管理有重要意義, 同時也依賴于人力資源管理。企業(yè)文化是在企業(yè)長期發(fā)展中逐漸形成的、被員工所認同的信念、認識和獨特氣質(zhì), 這種無形的精神力量往往蘊含在企業(yè)管理實踐中, 依賴于人力資源管理的具體活動, HRM的政策與實踐為企業(yè)文化的建設提供了制度和實踐的保證。雖然企業(yè)文化是無形“軟管理”, 人力資源管理是有形“硬管理”, 但兩者都強調(diào)對“人”進行管理（趙昕, 2005）。良好的企業(yè)文化離不開融洽的人文環(huán)境, 其與人力資源管理是相互推動、相互制約的關系（陳的非, 2010）, 最終對組織績效都有著不可忽視的作用。當然, 二者的有機融合、深度契合, 是形成有效管理合力的前提?，F(xiàn)代企業(yè)文化價值體系相對于傳統(tǒng)企業(yè)文化價值體系, 更加注重企業(yè)內(nèi)長期的人才需求,關注完整、系統(tǒng)的人力資源管理政策（王振源, 2006）, 即現(xiàn)代企業(yè)文化價值體系更加強調(diào)人力資源管理的系統(tǒng)性與戰(zhàn)略性, 因此戰(zhàn)略人力資源管理與現(xiàn)代企業(yè)文化的深度融合已成為學者研究的又一關注點。

隨著我國企業(yè)與國際化接軌越來越密切, 面對文化的差異性, 善于在不同文化的結(jié)合點上創(chuàng)造出新的管理模式,提高人力資源管理的效能變得十分重要（劉聰, 焦慧卿,2012）。因此, 理清企業(yè)文化與人力資源管理的關系是進行契合研究的前提與基礎, 而對SHRM與企業(yè)文化契合途徑的研究則更具理論與現(xiàn)實意義。然而, 我國對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化契合路徑的研究卻很少。王先玉、王建業(yè)和鄧少華（2003）強調(diào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及人力資源戰(zhàn)略三者之間的戰(zhàn)略匹配; 黎偉（2003）從組織生命周期的視角強調(diào)企業(yè)在不同成長階段戰(zhàn)略、文化與人力資源的戰(zhàn)略匹配, 從而使企業(yè)能順利地進行各個階段的過渡; 還有一些學者從戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的具體實踐出發(fā), 探究企業(yè)文化在戰(zhàn)略人力資源管理與績效之間的“黑箱”作用（孫麗華, 2016）, 如表1所示。但關于SHRM契合問題的實證研究仍然十分匱乏, 理論研究也未得到實質(zhì)性的發(fā)展。因此, 本研究以案例研究的方法探究SHRM與企業(yè)文化的契合問題, 希望通過對案例的深入研究, 對我國企業(yè)的人力資源管理工作起到一定的借鑒作用, 提高管理效率, 更好地應對內(nèi)外部環(huán)境的變化。

表1 人力資源管理與企業(yè)文化的匹配

3 研究方法

3.1 研究方法及案例選擇

本研究采用探索性單案例研究方法來探討戰(zhàn)略人力資源管理契合的問題。首先, 本研究旨在探索回答SHRM、SHRM契合“是什么”以及“怎么樣”契合的問題（Yin,2013）, 通過單案例研究能從縱深方向理清SHRM與組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化契合的邏輯關系; 其次, 由于戰(zhàn)略人力資源管理契合問題目前沒有系統(tǒng)的理論與實證研究, 因此需要采用探索性案例研究方法（蘇敬勤, 崔淼, 2011）。本研究遵循案例研究典型性原則選取了騰訊公司HR三支柱中的COE為例。一方面, 國內(nèi)企業(yè)對戰(zhàn)略人力資源管理的實踐較為碎片化, 而騰訊的人力資源管理經(jīng)過多年的探索,轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略人力資源管理的軌道, 并將戰(zhàn)略人力資源管理的理念深入到組織架構(gòu)中, 具有系統(tǒng)性與典型性的特點;另一方面, 騰訊公司是我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)三大巨頭之一, 而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在我國經(jīng)濟、社會、生活中的地位越來越重要。騰訊公司的發(fā)展軌跡對我國公司發(fā)展的影響舉足輕重。

3.2 數(shù)據(jù)收集

本研究的資料主要來源于二手數(shù)據(jù)的收集, 其收集的途徑主要包括: （1)公司公開報道或發(fā)表的資料。其中包括公司官網(wǎng)、公眾號發(fā)布的新聞消息資料, 正規(guī)主流媒體公開報道的資料等; （2)核心學術期刊公開發(fā)表的資料, 騰訊公司內(nèi)部管理人員在學術期刊上公開發(fā)表的公司人力資源管理的內(nèi)部資料等。（3)根據(jù)篩選收集到的相關資料,與騰訊公司內(nèi)部員工一一核實, 并補充完善資料, 最終將資料運用于案例分析, 以確保資料來源的可靠性、內(nèi)容的真實性。

3.3 案例背景

騰訊從1998年11月成立以來, 一直以“通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質(zhì)”為使命, 堅持“正直+進取+合作+創(chuàng)新”的價值觀, 為成為“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”而不斷變革轉(zhuǎn)型, 尋求自身發(fā)展之路。隨著騰訊的迅猛發(fā)展, 其員工數(shù)量的超速增長, 使得人力資源管理也不得不在發(fā)展中不斷摸索轉(zhuǎn)型, 形成能適應、補充公司發(fā)展戰(zhàn)略,提升管理績效的人力資源管理體系。在2012年組織架構(gòu)調(diào)整時, 騰訊的人力資源管理體系便體現(xiàn)出其與傳統(tǒng)人力資源管理體系的不同。騰訊人力資源管理體系以其獨特的戰(zhàn)略性及靈活性使原有的業(yè)務系統(tǒng)制成功升級為七大事業(yè)群制: 企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、微信事業(yè)群（WXG）、網(wǎng)絡媒體事業(yè)群（0MG）、社交網(wǎng)絡事業(yè)群（SNG）、技術工程事業(yè)群（TEG）。顯然, 騰訊人力資源管理體系已不僅僅是被動匹配的角色, 而且有著強烈的戰(zhàn)略意義。也就是說騰訊人力資源管理體系已經(jīng)不是傳統(tǒng)的人力資源管理體系, 而是有著戰(zhàn)略性與系統(tǒng)性特征的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

騰訊的戰(zhàn)略人力資源管理體系是經(jīng)過一次次的改革與突破才形成的。公司剛成立的五年里, 由于員工人數(shù)較少,管理事務冗雜, 慢慢才成立以職能為導向的人事管理部門;2003年開始, 隨著公司員工數(shù)的不斷膨脹, 騰訊人力資源管理步入發(fā)展轉(zhuǎn)型期, 正式成立了人力資源部門, “員工是企業(yè)的第一財富”的觀念取代了傳統(tǒng)的人事管理觀念; 從2009年開始, 騰訊開始著手建立新型組織結(jié)構(gòu): HR三支柱, 這標志著騰訊人力資源管理又進入到新的階段。

互聯(lián)網(wǎng)時代, 組織需要以去中心化、扁平化、分布式的架構(gòu), 更加快速地響應外界的變化。在這樣的組織特征下, 企業(yè)渴望的是推動員工自驅(qū)動、自管理, 從而形成一個從被動到主動的自組織管理形態(tài)。騰訊對自組織管理模式進行了探索, 2010年提出建立專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）、業(yè)務伙伴（HRBP）的HR三支柱組織架構(gòu)的概念。為了進一步將HR服務產(chǎn)品化, 騰訊基于基層用戶的需求, 于2014年將共享服務中心升級為共享交付中心（SDC）, “從下而上”地真正做到共享資源和交付服務。其中, 發(fā)揮前瞻性牽引作用的是COE。SDC發(fā)揮體系支撐作用, 成為HR產(chǎn)品、服務、系統(tǒng)高效交付的專家。騰訊的SDC包括HR信息建設中心、HR系統(tǒng)開發(fā)中心、運營服務中心以及四個區(qū)域人力資源中心（北京、上海、成都、廣州）。為了發(fā)揮SDC的體系支撐作用, 需要HR提供面向業(yè)務和員工的HR專業(yè)交付服務, 搭建HR業(yè)務運營體系和功能管控的統(tǒng)一平臺。HRBP發(fā)揮緊貼業(yè)務作用, 成為業(yè)務部門、團隊管理問題快速診斷的顧問。騰訊總共有七大事業(yè)群和一個職能系統(tǒng), 事業(yè)群或職能系統(tǒng)都設有HR中心, 構(gòu)成了HRBP。HRBP的主要職責就是診斷并且滿足業(yè)務部門發(fā)展過程中的業(yè)務部門個性化HR需求, 成為業(yè)務部門專業(yè)的HR顧問, 為他們提供靈活的、有針對性的“一站式”HR解決方案。

4 騰訊COE案例分析

自從1996年Dave Ulrich提出人力資源領域的三支柱模式以來, 國內(nèi)學者較多關注的是如何建立HRBP。而對戰(zhàn)略人力資源管理來說, HRCOE也十分重要。經(jīng)過近8年的探索、變革, 騰訊COE中的文化、培訓等職能圍繞著組織活力、精兵強將等組織與人才的戰(zhàn)略導向, 良好的支撐了組織戰(zhàn)略的落地, 其很多人力資源實踐探索更是得到世界范圍的認可。騰訊COE體系主要由人力資源部、薪酬福利部、騰訊學院、企業(yè)文化與員工關系部四個模塊組成, 具體架構(gòu)如圖1所示。實際上, COE的組織架構(gòu)只是根據(jù)人力資源管理的各個職能虛線劃歸而成的, 并不是一個實體部門, 是若干職能、戰(zhàn)略人力資源管理理念的集合。COE在人力資源管理中肩負著政策制定、專業(yè)研究等宏觀戰(zhàn)略性以及縱向深度性問題。在分工上, COE創(chuàng)造戰(zhàn)略價值, 是HR的戰(zhàn)略指揮部, 是戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性特征的體現(xiàn)。

圖1 騰訊SHRM契合圖

4.1 SHRM的外部契合

騰訊有一個口號: “騰訊人力資源管理, 希望能夠確保成為公司戰(zhàn)略推進落地可被信賴的合作伙伴”。這意味著騰訊的人力資源管理肩負著前瞻牽引的作用, 即COE的職責。騰訊的COE架構(gòu)作為戰(zhàn)略人力資源管理理念的一種外在體現(xiàn), 主要承接著兩方面的任務: 一方面, COE的主要作用是根據(jù)公司戰(zhàn)略導向, 擬定前瞻性的HR戰(zhàn)略, 制定有戰(zhàn)略連接性的HR制度政策、策略, 推進公司及業(yè)務的不斷改革（馬海剛, 2015）; 另一方面, COE負責方法論、工具的研發(fā)與指導, 做公司級HR項目的主導者、牽頭人,在各專業(yè)職能領域推動變革, 成為業(yè)務前瞻性變革的加速器, 為公司及業(yè)務創(chuàng)造價值。如圖1所示, COE與組織戰(zhàn)略的關系被描述成雙箭頭,組織戰(zhàn)略既自上而下影響COE制定人力資源戰(zhàn)略, 人力資源戰(zhàn)略也自下而上影響組織戰(zhàn)略, 即SHRM服從于公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略, 公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略最終決定了規(guī)劃性HRM和實務性HRM的方向。此外, 之所以把騰訊的人力資源管理稱之為公司戰(zhàn)略的合作伙伴, 是因為這兩者之間是一種融合性協(xié)同的關系。騰訊通過人力資源管理塑造企業(yè)的核心競爭力, 從根本上提高企業(yè)戰(zhàn)略的水平（劉藝戈, 2016）。首先, 騰訊學院的培訓發(fā)展大廈為COE以及公司高管提供了一系列完善的培養(yǎng)體系, 為高水平的戰(zhàn)略制定儲備了專業(yè)性、戰(zhàn)略性人才; 其次, 柔性的戰(zhàn)略人力資源管理為公司戰(zhàn)略的實施落地保駕護航。顯然, SHRM與組織戰(zhàn)略的外部契合依賴于SHRM系統(tǒng)內(nèi)部的契合情況。

4.2 SHRM內(nèi)部契合

4.2.1 文化契合

在騰訊, 由于年輕員工較多, 僅靠領導自上而下的命令或制度來管理員工, 效果并不顯著。因此騰訊除了提供管理平臺之外, 還通過企業(yè)文化管理員工。2013年, 騰訊將企業(yè)文化部與員工關系中心合并為企業(yè)文化與員工關系部, 在職能劃分上直接隸屬于COE, 而非人力資源部。騰訊組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整意味著, 組織對于企業(yè)文化與人力資源管理之間關系的認識已經(jīng)從之前的單向作用觀點逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向作用的觀點。COE企業(yè)文化與員工關系部主要承接組織活力戰(zhàn)略, 且目前主要聚焦在強化員工職業(yè)化、強化溝通等戰(zhàn)略的實施。同時, COE企業(yè)文化與員工關系部還起到“咨詢師”的作用。例如, 策劃整個公司層面的大型文化活動, 公司文化理念的宣導、影響、氛圍營造, 診斷、分析、并提煉出文化的價值等。一方面, 騰訊COE企業(yè)文化與員工關系部打造的與組織戰(zhàn)略、人力資源管理相契合的競爭文化, 有利于騰訊管理效率的提升; 另一方面, COE企業(yè)文化與員工關系部也是建設、落實企業(yè)文化的有效途徑。

騰訊文化經(jīng)歷過從家文化向職業(yè)競爭文化的變革過程。在這一過程中, 騰訊企業(yè)文化逐漸從“不契合”過渡到“契合”, COE企業(yè)文化與員工關系部牽頭進行了這次變革, 實現(xiàn)了SHRM系統(tǒng)內(nèi)文化、招聘、薪酬福利、培訓等模塊的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

騰訊文化以前強調(diào)對新員工要重視宣傳福利、待遇。為了提高員工的滿意度, 騰訊改善員工不滿意的福利, 并且不斷增加、增強員工福利; 并且在活動感知方面采取員工傾向的活動形式, 提高員工對活動的感知, 從而進一步提高滿意度和歸屬感。此外, 在下上級溝通方面, 騰訊高層傾向于扁平化的員工溝通方式, 讓員工在與領導交流時像在家里說話一樣自然。在這種文化理念下, 騰訊的福利待遇體系日趨完善, COE企業(yè)文化業(yè)文化與員工關系部出臺的政策、主辦的文化活動, 也會事先做用戶調(diào)研, 把員工當用戶, 關注員工的體驗。因此, 騰訊文化給公司內(nèi)外部都留下了好福利的印象。

隨著公司的發(fā)展壯大, 家文化逐漸出現(xiàn)了問題: 由于招聘時過于強調(diào)好福利、好待遇和一家人, 吸引的員工也會格外關心福利待遇。為了更好地維護騰訊在內(nèi)外部人員心中的印象。HR和行政等部門在工作中以員工滿意為使命, 逐年創(chuàng)出福利新花樣、新玩法, 而且員工的一切需求都要盡量去滿足, 這也讓員工對福利、待遇的需求水漲船高, 但這反而招致員工不停地抱怨。正如赫茨伯格的雙因素理論對滿意度的闡述, 騰訊不停的強調(diào)“家”文化, 增強福利等保健因素, 但保健因素只會帶來“沒有不滿意”,卻無法提高員工的滿意度。但是, 騰訊正處于快速發(fā)展的階段, 這種企業(yè)文化很難適應公司對人才、管理的需求。為更好的促進公司發(fā)展, 騰訊必須重視激勵因素, 提高員工滿意度。因此, 騰訊COE企業(yè)文化與員工關系部承接了文化變革這一戰(zhàn)略目標, 設計目標落地執(zhí)行的方案。

基于騰訊實行的開發(fā)戰(zhàn)略, COE企業(yè)文化與員工關系部逐漸從倡導家文化, 轉(zhuǎn)向渲染職業(yè)競爭文化, 減少家文化對于騰訊發(fā)展的影響。職業(yè)競爭文化在業(yè)績方面最為明顯, 騰訊設有業(yè)績排名、員工績效排名等競爭機制, 在給予相應自由度的基礎上, 充分刺激企業(yè)內(nèi)外部相互之間的競爭。此外, 在招聘策略方面, 騰訊對外宣傳的重點從好福利、好待遇轉(zhuǎn)向“有夢想的實力派”。隨著文化變革的落地, 騰訊已經(jīng)打造了陽光、瑞雪、榮譽等職業(yè)競爭文化品牌活動, 員工參與到文化活動的策劃和開展過程中, 對文化有感知和歸屬。正是這種無處不在的職業(yè)化競爭文化,催生了騰訊更多的創(chuàng)造力, 取得了更多意想不到的成績。

4.2.2 SHRM人才體系支撐

系統(tǒng)的戰(zhàn)略人力資源管理依賴于有戰(zhàn)略性思維的管理者。COE騰訊學院從架構(gòu)上分為領導力發(fā)展中心、職業(yè)發(fā)展中心、培訓運營中心等多個部分, 為提升現(xiàn)有后備人才在領導力、商業(yè)力等方面的能力, 提供課程和培訓方面的支持。Q-learning、導師制、職業(yè)生涯規(guī)劃、領導力培訓等,構(gòu)成了COE騰訊學院的培訓發(fā)展大廈, 如圖2所示。

一方面, COE騰訊學院作為騰訊戰(zhàn)略人力資源管理的組成部分, 承接著人力資源戰(zhàn)略的同時, 緊密連結(jié)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略, 為騰訊戰(zhàn)略人力資源管理的建設培養(yǎng)人才。騰訊HR三支柱承接公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略, 提出“保持人才攻防的絕對優(yōu)勢”和“提升組織活力”的人力資源舉措。COE騰訊學院通過繪制部門的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡, 對人力資源戰(zhàn)略進行分解, 強調(diào)通過干部管理能力的提升, 強化后備領軍人才的能力準備度、提升干部管理的有效性、培養(yǎng)和造就一支有主人翁精神的干部團隊。此外, COE騰訊學院設計與高層進行戰(zhàn)略溝通, 這不僅能讓學員真正了解戰(zhàn)略決策背后的思考, 也能幫助學員站在公司層面, 而不是單個業(yè)務層面來看問題。騰訊學院在參與企業(yè)戰(zhàn)略實施的同時, 也加強戰(zhàn)略溝通, 這也有利于參與戰(zhàn)略的制定, 實現(xiàn)戰(zhàn)略承接與提升的功能。

另一方面, COE騰訊學院以目標為導向進行培訓體系的設計, 構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。COE騰訊學院在飛龍計劃的課程設計方面是典型的目標導向, 在哪一個環(huán)節(jié)提升領軍人才的哪項勝任素質(zhì)都有清晰的設計與規(guī)劃。例如, 飛龍計劃第一次集中模塊以幫助學員全面地認識自己,提升戰(zhàn)略決策、前瞻視野和商業(yè)意識等素質(zhì)為目標。飛龍計劃的第二次集中模塊學習, 以加深學員的團隊管理、變革管理能力為目標。第三次集中模塊學習, 以提升產(chǎn)品能力、拓展視野為目標。其次, COE立足專業(yè)基礎, 探索領域前沿。COE要想讓培訓更有效果, 為組織創(chuàng)造價值, 深厚的專業(yè)功底是必不可少的。COE騰訊學院的人才熟練掌握人力資源基礎知識, 與此同時他們還主動探索著催化培訓效果的前沿理論。最后, 不斷突破、創(chuàng)新, 為學員創(chuàng)造價值。為了提升學員的培訓體驗, 促發(fā)培訓的效果, COE騰訊學院的飛龍計劃結(jié)合移動化、AR/VR技術, 跨界引入體育活動, 反映出COE騰訊學院對設計思維的重視。隨著騰訊學院的不斷創(chuàng)新, 培訓效果也不斷提高, 這為騰訊培養(yǎng)出一批批專業(yè)性實踐較強的員工。圍繞企業(yè)外部環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略, 進行功能定位, 然后圍繞功能規(guī)劃, 有目標有步驟地進行企業(yè)大學要素體系的建設, 騰訊學院為實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略性與系統(tǒng)性做出貢獻（孫貽文,李芬香, 廖漸帆, 2014）。

圖2 COE騰訊學院培訓體系

5 結(jié)論與討論

文章通過對戰(zhàn)略人力資源管理相關理論的回顧與整理, 從理論上再次強調(diào)戰(zhàn)略人力資源管理“契合”的重要性。之后, 結(jié)合對騰訊COE進行案例分析, 從實踐的角度驗證了戰(zhàn)略人力資源管理與組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化契合的實踐意義。結(jié)合案例中可以看出: （1)戰(zhàn)略人力資源管理是建立在組織戰(zhàn)略的基礎上, 但又不局限于組織戰(zhàn)略。騰訊先前的人力資源管理難以承擔公司高速的發(fā)展, 為了適應公司發(fā)展, 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)是經(jīng)過一次次的變革最終形成的。變革后的騰訊HR三支柱不僅僅能與組織發(fā)展相融合, 而且能靈活適應組織的變革。這種具有靈活性、戰(zhàn)略性、導向性的人力資源管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略不僅有被動適應功能, 也有主動提升功能; （2)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化的“契合”對組織來說是軟動力與硬動力的整合, 兩種動力共同作用于組織管理, 能更加有效地提升管理績效。HR三支柱中, COE戰(zhàn)略性最強, 最能體現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的特點。在騰訊COE建設中, 企業(yè)十分重視企業(yè)文化的契合。當騰訊轉(zhuǎn)向開發(fā)戰(zhàn)略時, 傳統(tǒng)的家文化無法激勵員工進行更好地創(chuàng)新開發(fā)。在戰(zhàn)略與文化相悖的情況下, 騰訊COE把企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)競爭文化, 從而為公司創(chuàng)造了更多的活力和動力; （3)COE的建設需要人才的培養(yǎng)、知識的深化。COE是HR三支柱的“腦力”擔當, 然而人力資源管理領域既具備專業(yè)的領域知識, 又對本公司業(yè)務熟悉的專家十分短缺, 這也是許多企業(yè)面臨的難題。COE騰訊學院建立的培訓體系為公司人才的培養(yǎng)和儲備發(fā)揮了重要作用。

本研究通過單案例研究的方法來探討戰(zhàn)略人力資源管理的問題, 對戰(zhàn)略人力資源管理理論及實踐都有著重要意義。從理論上來看, 本研究突破了人力資源管理領域與戰(zhàn)略管理領域的單向匹配聯(lián)系的局限（朱飛, 趙康, 2013）,將這兩個領域相整合, 強調(diào)兩者的交互關系; 此外, 案例探討了SHRM與組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化的內(nèi)外部契合問題,這豐富了戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵以及系統(tǒng)構(gòu)建的理論基礎。根據(jù)騰訊公司COE案例的分析結(jié)論, 針對目前我國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀, 本研究從四個方面對我國人力資源的管理有一定的現(xiàn)實意義: （1)組織應重視戰(zhàn)略人力資源管理的建設, 重視COE的戰(zhàn)略性作用。潘永明和米冠旭（2009）認為具備戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略人力資源管理決定了其通過獲取人力資本優(yōu)勢和人力資源管理過程優(yōu)勢, 實現(xiàn)人力資源管理的可持續(xù)性與靈活性, 為組織獲得競爭優(yōu)勢。此外, 人力資源管理政策與實踐可以有效地促進組織復原力, 朱瑜、王小霏、孫楠和李云?。?014）認為戰(zhàn)略人力資源管理促進組織復原力提升的關鍵在于員工、組織環(huán)境、人力資源實踐之間的動態(tài)匹配; （2)戰(zhàn)略人力資源管理應該與組織戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相匹配、契合。Becker 和Huselid（1998）最早探討了在員工行為塑造層面上的HRM內(nèi)外部契合的交匯式融合, 并指出企業(yè)戰(zhàn)略支配HRM系統(tǒng)的設計。孫麗華（2016）指出戰(zhàn)略人力資源管理通過企業(yè)文化影響個體行為, 三者共同決定員工的自主性行為, 進而影響員工績效、企業(yè)財務績效, 并最終影響企業(yè)的市場價值。戰(zhàn)略、人力資源管理、企業(yè)文化的有機 “契合”有利于戰(zhàn)略與實踐生態(tài)鏈的形成, 企業(yè)在實踐過程中應注意調(diào)節(jié)三者的關系; （3)對于COE人才的選拔, 不能只關注其專業(yè)性, 還要熟悉公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營情況。國內(nèi)有些企業(yè)的COE專家來源于HRBP, 其關注的焦點不僅僅是對該領域的專業(yè)性, 也十分注重對業(yè)務的熟悉程度。因此, 在COE建設時, 企業(yè)要促進COE專家與HRBP、SSC的溝通與交流, 并注重對COE人才的培養(yǎng); （4)不能單純模仿成功經(jīng)驗, 企業(yè)要從自身環(huán)境出發(fā), 找到適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理體系。騰訊作為一家快速發(fā)展的知名互聯(lián)網(wǎng)公司, 已經(jīng)儲備一定的領域人才, 具備COE建設的條件與資源。但對于大多數(shù)企業(yè)而言, 并不具備這樣的條件。因此, 企業(yè)應從自身情況出發(fā), 建設與本企業(yè)發(fā)展相契合的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

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