梁玉龍 孫鋒

雖然管理著世界上最大的公司之一，但貝佐斯很少會 在清早出現(xiàn)在辦公區(qū)。那個時段，他通常會和妻子散步，或 者送孩子上學。

這天是個例外。亞馬遜位于美國西雅圖總部、剛剛竣 工的新綜合體The Spheres，迎來媒體開放日，貝佐斯早 早出現(xiàn)在了現(xiàn)場。這個由3個巨大玻璃球體組成，內(nèi)部如 熱帶雨林一般的建筑，即將在第二天面向公眾開放。

“啊哈哈哈……”貝佐斯那標志性的大笑聲，借助球形 弧頂?shù)恼凵?，在整個建筑物里回蕩起來。

在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個如獨裁者般的存在。這 一點從他堅持多年的持股比例就可見一斑。在硅谷，創(chuàng)始 人持股比例通常都不會太高。比如比爾·蓋茨在微軟持股 不到4%，喬布斯生前在蘋果僅持股1%左右。但是貝佐 斯卻擁有亞馬遜18%的股份。

不過，放眼全球商界，貝佐斯擁躉無數(shù)。人們現(xiàn)在已經(jīng) 習慣用“偉大”去形容他所締造的亞馬遜王國。盡管在成 立至今的23年時間里，他不時被華爾街看衰。

所以，這是一個游走在商業(yè)規(guī)則之外的獨行者的故事：

貝佐斯出身華爾街，卻打破了華爾街對一家上市公司 的定義;他被世界工會組織評為“全球最差老板”，但對消 費者卻表現(xiàn)出無限的理解與親近;他是全球商業(yè)和科技革 命的推手之一，卻因為壓榨經(jīng)銷商，被某些合作伙伴視作 商業(yè)黑洞……”

傳奇的故事始于1995年7月16日，貝佐斯用30萬 美元啟動資金，在租來的車庫中創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡零 售公司——Amazon.com。

他用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，希望 有朝一日它也能成為孕育萬物的“亞馬遜”。如今，他的目 標正在實現(xiàn)，“河流”匯聚成了無遠弗屆的“大?！?。

誠如一位中國人所說，我們沒有辦法學習貝佐斯的創(chuàng) 業(yè)故事，因為那個時空沒有了，但他的思維方式可以打開 我們的邊界。比如今日頭條CEO張一鳴堅持追求延遲滿 足感，美團CEO王興正在實踐的無邊界，都與貝佐斯有 所共鳴。

在很多中國企業(yè)家身上，我們都能看到貝佐斯的影子。 因為他的前方，就是光照射來的地方。

起點與終點

美國西雅圖一直以陰郁的天氣著稱， 就像是被南美洲亞馬遜熱帶雨林遮掩的一 座城市。

在這座城市里，有微軟這樣的科技巨 頭，有全球最大的在線旅游公司Expedia。 他們的霓虹燈牌，在西雅圖的夜空格外閃 耀。而亞馬遜公司在這里卻顯得非常低 調(diào)。在“三個球”建成之前，坐落在聯(lián)合 湖以南的12座總部辦公樓群的外面，你 甚至都看不到它的Logo。

長久以來，貝佐斯的會議室就在其中 一棟辦公樓的8層。6個門板拼成了長方 形的會議桌子。這種“吝嗇”的做派，他 從車庫創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，已經(jīng)保持了20多年。

從某種角度講，亞馬遜和貝佐斯，已 經(jīng)成了西雅圖的標志。特別是它連續(xù)多年 雄霸全球世界500強前10名，市值突破 了7 000億美元大關，在全球擁有50多 萬名員工。它的掌門人貝佐斯，也以千億 美元的身價，在2017年終結(jié)了比爾·蓋 茨的24連莊，成為新的全球首富。

從貝佐斯把亞馬遜定義為“萬物商店” 開始，貝佐斯的每一步創(chuàng)新都令人矚目。 但貝佐斯從不承認亞馬遜是一個電子商務 公司。他總是高聲向世界宣布，亞馬遜要 做全球最以客戶為中心的企業(yè)，同時，還 伴有他那標志性的爆發(fā)式大笑。

簡言之，他要做一個“顧客公司”。

亞馬遜早期，貝佐斯想到實體書店對 書籍的歸類和推薦不甚友好，于是決定為 每個顧客制定個性化頁面。程序員格雷 格·林登接過了這個任務，并用兩周時間 開發(fā)了測試版，把具有相同購買記錄的顧 客集中到一起，然后列出每一組感興趣的 書單。項目一經(jīng)上線，立即引起銷售額的 暴漲。同時，亞馬遜也可以向顧客推薦他 們沒找到的新書。

后來，貝佐斯的一本傳記描繪說，他 敲響了林登的辦公室門，一向孤傲的他， 趴在地上說：“我甘愿向你俯首稱臣?！?/p>

事實上，貝佐斯讓亞馬遜做的每項技 術，每個業(yè)務，都要基于顧客視角。以至 于，即使對公司的財務狀況及當?shù)囟愂諣?況造成影響，他也要用吸引眼球的手段來 取悅顧客，提供類似免費送貨和免除消費 稅這樣的服務。

比如，亞馬遜推出了一項提醒服務， 這個服務專門在用戶購買時，提醒顧客一 段時間內(nèi)在亞馬遜是否買過相同的東西， 以免造成顧客重復購買。盡管這項業(yè)務有 損亞馬遜銷售量，并遭到了股東和高管們 的大量反對，但貝佐斯卻“一意孤行”。

貝佐斯有一個著名的“飛輪理論”。 他說，當顧客體驗更好的時候，流量自然 會增加，更多的流量會吸引賣家來網(wǎng)上賣 東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選 品，以及獲得更方便的服務，這也將進一 步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長， 亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結(jié)構(gòu)將 會更加合理，可以將省下來的錢返還給消 費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗 的一個重要因素。

亞馬遜著名的Prime付費會員業(yè)務就 是這樣，會員每月度或年度付費，就能以 更低的價格換取網(wǎng)上快速下單、音樂或視 頻串流以及免費在線圖片存儲。顧客們被 優(yōu)惠政策吸引，潛在消費力被激發(fā)，對平 臺而言用戶基數(shù)增加了，消費數(shù)據(jù)積累、 發(fā)酵，效率得以提升，顧客會得到更多物 美價廉的商品。

即，在亞馬遜，貝佐斯從不關注對手 做了什么，只專注于用豐富的選擇、便利 和低價取悅顧客。所有業(yè)務的起點都是用 戶體驗，終點必須又回到用戶體驗上。最 新的數(shù)據(jù)顯示，全球亞馬遜Prime付費會 員數(shù)已經(jīng)超過了1億。

去你的華爾街

2018年4月，貝佐斯如約公布了他被 譽為“電商圣經(jīng)”的《致股東的信》。信 中他一如既往地提到了亞馬遜的長期價值 觀。從1997年上市至今，貝佐斯每年都會 寫這樣一封信，但是幾乎從不提及亞馬遜 的業(yè)績和利潤。

這是一個奇葩和奇跡。因為在華爾街， 企業(yè)每個季度都要給股東發(fā)報表，每個季 度的支出和利潤都必須要增加，增加的比 例要超越分析師預測你增加的比例。沒有 利潤也就等于失去了整個華爾街。

20多年間，亞馬遜利潤率幾乎為O。 但它又是華爾街瘋狂追捧的“妖股”，其每 股股價從1.71美元，漲到了1500美元。

貝佐斯無疑是游走在華爾街規(guī)則之外 的異類。巴菲特和芒格稱他完全是另外一 種“生物”。

2000年亞馬遜陷入史上最黑暗時期。 互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，作為在線零售平臺的亞 馬遜也難逃厄運，股價下跌80%。貝佐斯 在致股東的信的開頭就叫起來：“哎喲， 這是資本市場殘酷的一年。”也就是這一 年，他在信里引用了華爾街金融大師本杰 明-格雷厄姆的一句著名的話：“從短期 看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是 稱重機。”

貝佐斯說，財務報表上的數(shù)字利潤不 是公司的核心能力，一個公司的核心能力 是自由現(xiàn)金流，即一個企業(yè)在滿足了運營 成本和維護性資本開支之后，可以自由分 配的錢?！澳阌卸嗌馘X能夠支付到對未來 的投資上去，這才是決定公司價值的最核 心指標?！?/p>

所以，從某種意義上說，貝佐斯心中的 亞馬遜，最終目的不是盈利，而是更好地利 用資本，最大化自由現(xiàn)金流。利潤只是自由 現(xiàn)金流的一種形式而已。

這個站在整條華爾街對立面的觀點， 成了亞馬遜商業(yè)模式和快速擴張的核心。

自由現(xiàn)金流成了他的主要武器，用來 對抗那些華爾街大亨們信奉的以利潤衡量 企業(yè)價值的指標。

亞馬遜前高級副總裁迭戈說：“2000 年以前，很多人都批評貝佐斯，因為亞馬 遜公司一直不賺錢，他投了大量資金建立 運營中心，而當時的運營規(guī)模遠遠超出了 我們實際的客戶需求。”后來的事實證明 了，建立倉儲物流運營中心，極大地提升 了客戶體驗，從長期而言，貝佐斯的投資 是成功的。

在亞馬遜成立的第3年，貝佐斯就開 啟了進軍海外市場的大門。當年，他借助資 本之手，進入其覬覦已久的海外市場英國 和德國——斥資0.55億美元收購電影數(shù)據(jù) 庫網(wǎng)站（IMDB）及英國書頁（Bookpage）、 德國電信書籍（Telebook）兩家當?shù)氐木W(wǎng) 上書店。雖然此次收購對亞馬遜來說是一 筆不小的開銷，但它為亞馬遜未來出售電 影DVD和海外擴張奠定了基礎。

在貝佐斯20多年的決策中，我們經(jīng) ?？吹剿诶麧櫤妥杂涩F(xiàn)金流之間的選 擇——當利潤和自由現(xiàn)金流相悖的時候， 他完全不顧忌財務報表上的利潤，而是把 資金投入到關乎未來的產(chǎn)業(yè)。即Prime、 FBA、倉儲貨運、AWS云服務等重大基 礎設施建設，并最終在這些業(yè)務成為風口 之前，提前介入，徹底甩開行業(yè)第二名，形 成長期壟斷。

從2010年到2013年，亞馬遜云計算 業(yè)務年資本投入從1.5億美元增長到15億 美元，年復合增長率超過200%。在IBM、 微軟等云計算服務巨頭的陰影下，華爾街 絕大部分投資機構(gòu)并不看好貝佐斯的這項 投資。但他硬是憑著“燒錢戰(zhàn)略”讓亞馬 遜AWS云服務脫穎而出成為全球第一， 2017年營收超過200億美元。

面對華爾街經(jīng)驗主義的挑釁，貝佐斯總 有“預知未來”的能力去擊碎所有的質(zhì)疑。

亞馬遜上市一個月時，貝佐斯受凱鵬 華盈、德意志銀行等投資機構(gòu)之約，參加 在墨西哥的游艇狂歡節(jié)。晚上他們在海灘 上享用完了大餐后，投資人們穿著帶有海 盜標志的衣服出現(xiàn)。深夜時分，暴風開始 席卷沙灘，海面上波濤起伏，一股偏離方 向的浪頭拍上堤岸，這些銀行家們紛紛跑 進帳篷。貝佐斯站在堤岸上，目睹了這一 切，放聲大笑。

巨無霸的邊界

“我們種下了一粒種子，可能不知道它 會成為一棵什么樣的樹，但是我知道它將 來一定會成為一棵大樹?！睂τ诿恳豁椥?的業(yè)務，貝佐斯都把它比喻為小種子。

亞馬遜創(chuàng)立之初，只是一個去各大書 商那里去淘書，然后掛到網(wǎng)站上等顧客下 單，再郵寄的小公司。這讓貝佐斯開始反 思：在互聯(lián)網(wǎng)上，中小規(guī)模和單一品類的 B2C公司要獲得成功異常艱難。和實體零 售業(yè)態(tài)相比，在線零售的特點是固定成本 高、可變成本低，因此擴充品類和規(guī)?；\ 營，是攤薄在線零售企業(yè)固定成本的有效 途徑。也正是因為固定成本高的特點，在沒 有充足資本投入的情況下，中等規(guī)模的公 司很難成功。

在互聯(lián)網(wǎng)上，“圈地”是解決上述問題 的有效策略。“公司越大，就越能從批發(fā)商 那里拿到低價貨物，渠道能力會更強。公司 成長越快，就能進軍更多領域、保持領先地 位，從而為顧客提供最優(yōu)質(zhì)服務?！蹦玫降?一筆投資后，貝佐斯立即為亞馬遜確立了 一個戰(zhàn)略—一“Get big first（擴張優(yōu)先）”。

到如今，瘋狂的擴張優(yōu)先戰(zhàn)略，已經(jīng)讓 亞馬遜的邊界非常模糊。

在基礎的電商業(yè)務上，貝佐斯對于全 球范圍的品類擴張，通常會遵循先推廣運 營成熟的品類的法則。比如，在各個國家的 擴張中，亞馬遜會先推出鞋的業(yè)務，然后 再推出服裝。因為在美國，亞馬遜收購了 Zappos和Endless等賣鞋的企業(yè)，積累 了很多賣鞋的經(jīng)驗。

而在亞馬遜20多年的擴張中，總能找 到中國電商企業(yè)們亦步亦趨的影子。

比如，2000年后，亞馬遜的自營業(yè)務 已經(jīng)無法滿足顧客的需求增長速度，貝佐 斯開始邀請第三方平臺開店。當時業(yè)界都 認為第三方商家的商品和亞馬遜自己的零 售商品放在一起銷售會有風險，或許會蠶 食他們自己的零售業(yè)務。有人甚至指出第 三方商家開店，會讓亞馬遜的庫存預測變 得困難。

不過貝佐斯說，第三方商家如果提供 優(yōu)惠的價格或者符合市場需求的商品，顧 客就會接受，這對亞馬遜自己的商品品類 擴充非常有益。在隨后的發(fā)展中，那些沒有 B2C倉儲物流經(jīng)驗的第三方商家也將后端 的物流外包給亞馬遜管理，這有效地攤薄 了亞馬遜倉儲物流中心的成本。

現(xiàn)在，第三方平臺已經(jīng)成為亞馬遜一 個重要的業(yè)務。截至目前，全球大約有超過 200萬活躍賣家，他們在亞馬遜網(wǎng)站上的 商品銷售占其總銷售額的30%以上。并且 賣家在亞馬遜的倉儲物流中心預備了超過 100萬件商品。

無論是京東、當當，還是阿里，他們的 產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，無一不是遵循了類似亞馬 遜的邏輯。

貝佐斯關注消費者的購物體驗，永遠 勝過企業(yè)利潤。而也正是對顧客購物體驗 的關注，讓貝佐斯擴張優(yōu)先戰(zhàn)略變得無遠 弗屆——

隨著顧客從消費者延伸到商家和軟件開發(fā)者，亞馬遜也經(jīng)歷了種下倉儲物流和云計算的種子，發(fā)展為大樹的過程。在此過程中，創(chuàng)新和數(shù)據(jù)化運營，指引著亞馬遜做 對的事情一以嚴謹?shù)纳虡I(yè)邏輯保持著正 確的路徑，持之以恒地提升顧客的體驗。

如今，亞馬遜已經(jīng)售出超過3.54億件 商品，Alexa人工智能已經(jīng)超越谷歌，占 據(jù)市場70%的份額。在成立23年之后，這 個公司正進入鼎盛時期。

當貝佐斯更多地了解新行業(yè)，更多地 了解顧客需求后，也在做更多新的事情。從 而亞馬遜不再僅僅是零售商、云計算解決 方案提供商，或是消費級人工智能公司和 物流公司……

毫無疑問，自由現(xiàn)金流模式的被認可， 成就了貝佐斯的擴張優(yōu)先。亞馬遜正在以 加速、創(chuàng)新的方式繼續(xù)投資高增長領域一 以犧牲盈利為代價。盡管擴張和進入新領 域失敗無數(shù)，但他也有足夠的資本去試錯 和迭代。因此他擁有了其他零售商、科技公 司無法匹敵的競爭能力。

在面對大型零售商時，亞馬遜是公認 的定時炸彈。而在面對科技、銀行和醫(yī)療等 行業(yè)時，亞馬遜也越來越多地表現(xiàn)出這樣 的特質(zhì)。

貝佐斯每年致股東的信，都會附上 1997年的第一封信。因為他想要所有人都 謹記，亞馬遜是一家只關注企業(yè)長期價值 的公司。同時，他也想要所有人都謹記，他 還是20多年前的那個貝佐斯，他有一個夢 想，要創(chuàng)立一個“萬有商店”。

注意，這是一家技術型公司

在美國鳳凰城.亞馬遜的PHX3號小 件商品倉庫里，工人們都在專注地按照流 程操作每一個訂單。這座大約6萬平方米 的倉庫里，傳送帶超過9.6千米長，每天能 夠發(fā)送數(shù)十萬份貨物。在某個節(jié)日期間，這 座倉庫的峰值是向世界各地發(fā)送了900萬 份貨物。

要支撐如此大的數(shù)據(jù)，決定了亞馬遜 必須是一個技術驅(qū)動型公司。

在亞馬遜，對于每一件入庫的商品，倉 庫的工人們都將其就近隨機地擺放在貨架 上，他們會用手持設備先掃一下進入貨架 的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼， 系統(tǒng)會自動記住貨物的位置。有可能幾本 書和玩具放在一起，一張毛巾塞在杯子里， 以盡可能節(jié)省倉儲空間。接到訂單后，亞馬 遜的工作人員們會先掃描訂單，根據(jù)系統(tǒng) 自動匹配的路徑就近取貨。

在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都采 用自主研發(fā)的倉儲物流系統(tǒng)，每個角落都 布滿無線信號。工作人員僅僅是系統(tǒng)的執(zhí) 行者而不是操作者。比如在包裝的作業(yè)地 點，工人只需拿起商品對著掃描槍一掃， 系統(tǒng)會根據(jù)這件商品的尺寸、重量，算出 所需的包裝盒大小，而這位工人只需從面 前的兩三種包裝盒里抽出系統(tǒng)建議的包裝 盒即可。

亞馬遜的數(shù)據(jù)化運營無處不在。貝佐 斯想用數(shù)據(jù)分析改善顧客體驗和成本結(jié) 構(gòu)，使之能以規(guī)?；姆绞浇档统杀?，從而 為顧客提供低價。

比如在設立新的運營中心時，貝佐斯 會用歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)有的配送網(wǎng)絡、預期的 商品品類結(jié)構(gòu)、包括商品的尺寸和重量等 指標來建立數(shù)學模型，測算旺季的訂單峰 值。從而計算出運營中心的容量，決定到底 是建設針對小件物品還是大件單獨運輸物 品的設施。

由于亞馬遜是從用戶需求出發(fā)去倒推 業(yè)務發(fā)展策略，因此獲取用戶需求的渠道 就變得尤為重要，這意味著要獲取正確的 數(shù)據(jù)。對于每個業(yè)務部門來說，都需要有龐 大的數(shù)據(jù)庫來支持。

比如在無線產(chǎn)品部門，工作人員每天 會看數(shù)據(jù)庫里收集的用戶需求和想法;每 個月會收到用戶數(shù)以萬計的郵件，工作人 員會通過郵件方式和客戶對話。

杰夫·貝佐斯： 大多數(shù)決定都應該在掌握70%左右的信息時做出

如果要等到掌握了90%的信息再行動的話，基本上就已經(jīng)慢了。

對于收集上來的用戶需求，亞馬遜并 不是每一條都去實現(xiàn)，而是會認真評估自 己能提供什么樣的服務，是不是能很好地 解決用戶的需求，根據(jù)自己的能力來排用 戶需求實現(xiàn)的優(yōu)先次序。

從需求的收集到需求的實現(xiàn)，數(shù)據(jù)化 運營貫穿了亞馬遜業(yè)務的始終?！皵?shù)據(jù)會 告訴我們是對是錯?！必愖羲乖?jīng)說。正是 這樣的方法論，讓亞馬遜這家總是創(chuàng)新的 企業(yè)，在探險中總能找到正確的路徑。

在亞馬遜，技術團隊是根據(jù)顧客—— 消費者、商家和開發(fā)者這三類用戶的需求， 反向倒推如何用技術去實現(xiàn)這些需求的。 “開發(fā)一項技術永遠不要為開發(fā)而開發(fā)，而 是要為顧客去開發(fā)?！?/p>

為了保證開放的API適合用戶，亞馬 遜會挑選一兩家公司，或者幾個工程師進 行前期測試。而為了保證反應的靈活性，無 論是技術團隊還是其他團隊，大約是8～10 個人/組，當客戶反饋進來后，弧馬遜會將 它快速分配到不同的團隊。由于公司結(jié)構(gòu) 比較扁平，因此和客戶相關的信息就能很 快地流向正確的團隊，從而實現(xiàn)快速響應。

正是亞馬遜強大的技術實力，讓其在 2006年推出AWS服務時，當年就提供了 10種不同的存儲服務，建立了社區(qū)，吸引 了24萬以上的開發(fā)者用戶注冊。

技術支撐下的亞馬遜，在人工智能、云 計算等方面的崛起和超越，已經(jīng)重新定義 了它自己。以至于科技巨頭谷歌，公開承認 自己最有威脅的競爭對手，是亞馬遜。

失敗者貝佐斯

放肆的大笑聲總是隨時隨地伴隨著貝 佐斯，但是沒人會想到，有一天它會出現(xiàn)在 奧斯卡頒獎典禮上。

2017年2月26日，第89屆奧斯卡頒 獎典禮如約而至，亞馬遜成為當晚的最大 贏家。貝佐斯帶領他的流媒體影業(yè)部門，從 杜比影院領走了3項大獎?！逗＿叺穆鼜?斯特》當屬最大功臣，其拿下了最佳男主 角和6項提名。

電影的主人翁李潦倒半生，曾因為過 失致使兩個女兒葬身火海，妻子也因此離 開了他。一年前，貝佐斯看到了這部“年度 最喪”電影的樣片，被失敗者的內(nèi)心戲觸 動后，他拍板買下電影的發(fā)行權(quán)。

習慣被贊美聲圍繞的貝佐斯，很少在 外人面前提及失敗。即便媒體追問，他也會 一如既往地用哲學家的口吻說：“如果你 認為××是一個大錯，那么我們目前在開 發(fā)‘更大的錯誤。”

畢竟亞馬遜的業(yè)務太廣泛，溝溝坎坎 總是要踩一些的。但是對于貝佐斯而言，有 些失敗或許是真的痛。

盡管有電子閱讀器Kindle這樣的現(xiàn)象 級產(chǎn)品兜底，但是亞馬遜在手機產(chǎn)品上的 缺位，是貝佐斯當下最大的遺憾之一。

2014年底，亞馬遜Lab126工作室同 時發(fā)布了智能手機Fire Phone，以及智能 音箱Echo。在3年多之后，F(xiàn)ire Phone 讓亞馬遜損失數(shù)億美元并以失敗收場，而 Echo卻在內(nèi)部不看好的情況下，受到了消 費者追捧。

有人說Fire Phone的失敗源于較高的 定價，這與亞馬遜一貫的性價比路線不符; 也有人說，這是一款泯然眾人的產(chǎn)品。而 Lab126工作的一位設計師則在事后將矛 頭指向了貝佐斯：

在硬件和軟件研發(fā)上，他的過分介入， 讓團體和市場脫節(jié)了。

“貝佐斯控制著每一個關鍵的決策，這 讓團隊成員開始懷疑自己的決定。”“基本 上我們不是在為顧客設計手機——我們是 為貝佐斯設計手機。”

——這就是貝佐斯一貫的工作風格。 在投資界一直流傳著這么一句話，說投資 亞馬遜公司基本上就是在投資貝佐斯這個 人。這既是對他的贊譽，也透露了對亞馬遜 的憂慮。

面對失敗，貝佐斯表面上說要“耐心 實驗”。但這時的他，往往不是重裝上陣， 而是改換賽道。

Fire Phone項目失敗后，貝佐斯直接 解雇了數(shù)十名從事手機開發(fā)的員工，而不 是讓他們Fire Phone 1、Fire Phone 2地 改進下去。

在亞馬遜發(fā)展的23年時間里，這樣的 情況時常發(fā)生。

今天的亞馬遜在投資、并購交易方面 以保守著稱，原因可以追溯到2000年互聯(lián) 網(wǎng)泡沫破滅期間。那時的貝佐斯還是激進 的，他先后投資或并購了生鮮食品配送服 務HomeGrocer、醫(yī)藥電商Drugstore等 十余家公司。但是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，徹底澆 涼了他的激情。

在中國B2C市場受挫時，貝佐斯同樣 沒有表現(xiàn)出越挫越勇的斗志。面對京東、阿 里、唯品會等本土電商的圍剿，亞馬遜中國 的份額只剩不足1%。此時的貝佐斯沒有試 圖力挽狂瀾，而是把注意力放在了另一個 新興市場——印度。

當他對印度亞馬遜員工喊出“不要擔 心成本，只要成功就行”的口號時，中國亞 馬遜的員工不知有何感想。

貝佐斯常說，如果不能快速搞定失敗， 那么企業(yè)最終的結(jié)果，必然將會是一塌糊 涂。而他搞定失敗的方式，就是不戀戰(zhàn)。

就像《海邊的曼徹斯特》那樣，故事 的結(jié)尾男主角沒能打破內(nèi)心的魔咒，最終 選擇離開了家鄉(xiāng)。對于業(yè)務線極為多元的 亞馬遜來說，把精力放在下一個機會上，也 算是一個經(jīng)濟的選擇。

效率第一，沒有其他

貝佐斯仿佛一個矛盾的綜合體，你很 難洞悉什么是他真實的想法，什么是基于 現(xiàn)實的選擇。

貝佐斯經(jīng)常被人拿來調(diào)侃的是他的一 則座右銘：善良比聰明更重要。它來自貝 佐斯10歲時，和祖父母出門旅行時發(fā)生的 故事。在對母校普林斯頓大學畢業(yè)生的一 次演講中，他講述了這個故事：

在那次旅行中，貝佐斯坐在車后座， 祖母坐在他旁邊吸著煙。他討厭煙味，于 是他想到了曾經(jīng)看過的一個廣告說，每吸 一口香煙會減少2分鐘壽命。于是，他估 算了祖母每天要吸幾支香煙，每支香煙要 吸幾口等，然后洋洋得意地給出了一組 “科學”的數(shù)據(jù)：“每吸2分鐘的煙，你就 少活9年！”

貝佐斯原本期待著他的小聰明和算術 技巧能贏得掌聲，但他的祖母卻哭了起來。 祖父在旁邊語重心長地告訴他：“有一天 你會明白，善良比聰明更重要?！?/p>

貝佐斯在演講時經(jīng)常拿祖父的這句話 來體現(xiàn)自己的人生信條，但是實際上他從 沒有放棄自己的聰明和由此相伴的刻薄。 這一點，亞馬遜的員工最為感同身受。

在全世界的科技公司中，亞馬遜以驚 人的效率和苛刻的管理著稱。為了追求極 致的效率，貝佐斯不僅試圖量化員工方方 面面的工作，甚至還會采用人盯人戰(zhàn)術：

每個員工都可以使用在線“反饋工具” Anytime Feedback Tool，來批評或評價 他們的同事。反饋會報往上級管理層，并且 用于每周或每月的績效考核?？己俗畈畹?員工隨時面臨被開除的風險。

所以，亞馬遜并不是一個傳統(tǒng)意義上 有凝聚力的企業(yè)。在亞馬遜內(nèi)部，高級別 的員工幾乎全部都從對抗的環(huán)境中成長起 來，他們經(jīng)常會與別的員工產(chǎn)生沖突。因為 貝佐斯非常痛恨所謂的“社會凝聚力”，在 他看來只有平庸的人才會尋求共識，而亞 馬遜的管理原則就是培養(yǎng)沖突。

事實上，貝佐斯自己就是一個狂暴的 領導者。面對不同意見，他甚至會質(zhì)問員 工：“難道要我親自過來，向你證明我是公 司CEO，你才能停止向我挑戰(zhàn)嗎？”

亞馬遜還奉行節(jié)約的管理原則，員工 的福利很低。除了著名的門板辦公桌外，亞 馬遜的辦公室里沒有免費自助餐或者免費 零食，在餐廳吃飯沒有補助，員工在公司停 車也要交停車費。

在亞馬遜的員工之間還有個自嘲的笑 話：“當我們談論工作生活平衡的時候，工 作永遠排在第一，生活則是第二，而找到其 中的平衡排第三?！倍寙T工們感到不滿 的是，貝佐斯自己每天卻堅持睡至少8個 小時，并且把早上的時間都留給了家人。

正因如此，2014年在德國柏林舉辦的 第三屆國際工會聯(lián)盟會議上，貝佐斯“成 功”當選為全球最差老板。

當然，在亞馬遜工作，員工也并非沒有 收獲。其中一個好處就是跳槽時會成為行 業(yè)的香餑餑。現(xiàn)在谷歌、微軟等公司都在亞 馬遜總部所在地西雅圖建立了辦公室，他 們很喜歡招前亞馬遜員工，因為他們都有 很強的競爭力。

但一些獵頭也給出了提醒，在招聘前 亞馬遜員工的時候，其他公司需要謹慎一 些，因為這些人競爭性過強，會破壞團隊的 協(xié)作性。

貝佐斯并不否認這個鐵腕、刻薄的標 簽，在他看來：“熱愛競爭的人可能會選 擇并熱愛某一種文化，而喜歡探索和發(fā)明 的人可能會選擇另一種文化。世界上有許 多獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們不會說我 們的企業(yè)文化一定是正確的，但它只屬于 我們?！?/p>

客觀地說，亞馬遜憑借平臺優(yōu)勢，從來 不缺少全球頂尖人才的加盟。但它也是美 國大公司中員工流轉(zhuǎn)率最高的公司之一。 “效率第一，沒有其他”，這是貝佐斯的管理 哲學，簡單、粗暴。

亞馬遜之問

“有這么多需要創(chuàng)造的東西，有這么多 新生事物發(fā)生。人們不知道互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)展 到何種程度，這就是‘廠區(qū)一日游的意 義所在。——杰夫·貝佐斯”

在西雅圖北部亞馬遜廠區(qū)里，游客們 會在電梯口附近看到這樣一塊牌匾，上面 用醒目的白字提醒來訪者，他們已經(jīng)進入 了“國王”貝佐斯的地盤，或者說進入了 他的話語體系。

事實上，當人們還在為貝佐斯今天的 所作所為爭論不休的時候，他的思緒早就 飛向了未來。

當然我們很難真正地從“廠區(qū)一日游” 中獲取關于亞馬遜未來的細致圖景。因為 這家公司戰(zhàn)略的透明度遠低于同行—— 關于亞馬遜的近期戰(zhàn)術目標或遠期戰(zhàn)略愿 景，貝佐斯都鮮有公布。

但是有一些外界普遍能想到的問題， “廠區(qū)一日游”還是能夠給出較為準確的 答 案：

比如亞馬遜會最終拋棄供應商嗎？答 案是肯定的。3D打印機及耗材類產(chǎn)品已 經(jīng)成為倉庫里的緊俏貨。

貝佐斯總癡迷于那些破壞性的革命， 早在2013年，他就開設了一個售賣3D打 印機及耗材的商店。這項技術完全符合亞 馬遜的低價主義路線，因為它能夠進一步 消除供應鏈的成本，而貝佐斯的實驗室已 經(jīng)在做相關的商業(yè)化研究。

又比如亞馬遜會成為全球反壟斷斗爭 的對象嗎？答案也是肯定的。

3D打印機及耗材類產(chǎn)品已經(jīng)成為亞馬遜倉庫里的緊俏貨。

亞馬遜每年都在拓展它的倉庫面積。 它在某些市場正在扮演壟斷者的角色，從 書籍到電子出版物，它加速了競爭對手的 滅亡。未來一定會有更多領域被亞馬遜吞 噬，從某種程度上說，連貝佐斯也無法控制 這一進程。

不過，這些都不是基于貝佐斯的視角 提出的問題。因為他說過，亞馬遜才剛剛起 步而已，過去以及現(xiàn)在他所做的都是在建 設基礎設施和積累資本。

2018年2月20日，貝佐斯在社交網(wǎng) 絡中透露，他正在得克薩斯州西部的山中 建設一座巨大的價值4200萬美元的“萬 年鐘”。這臺萬年鐘的秒針每年走一格，代 表世紀的指針每百年走一格，而一個報時 工具每千年會報時一次。

貝佐斯希望通過這種方式，提醒人們 關注未來以及人類當前活動對后代的影 響。在這方面，他絕對是慷慨的。

幾天過后，他又在美國加州沙漠中發(fā) 起了一場名為“火星”的會議。約200名 嘉賓受到了邀請，包括2名宇航員、1名 諾貝爾獎得主、前美國國防部高級研究計 劃負責人、英特爾首席執(zhí)行官布萊恩·科 扎尼奇、著名科技達人亞當·薩維奇等。

這些全球最有影響力的人物，圍在貝 佐斯旁邊認真地談論著重大議題：引力波、 脈沖星、幫助聾人以全新方式感知世界的 工具、機器人抓取前沿技術、超高效3D打 印火箭引擎、最新的生物病毒等。

就在會議舉辦之時，貝佐斯還宣布他 名下的“藍色起源”航天公司，即將在今 年正式推出商業(yè)化太空旅行服務。

所以，就像我們很難概括今天的亞馬 遜一樣，未來的亞馬遜同樣充滿了無限可 能。重要的是，貝佐斯做好了長跑的準備。 他不關心沿途的風景，因為那是觀眾逗留 的地方，他只需要知道這是一場長跑，此刻 絕對不是終點。

正如過去的21年一樣，貝佐斯在剛 剛發(fā)布的《致股東的信》里附上了最初寫 于1997年的那封信，時間依然是第1天 （Dayl）——永遠是創(chuàng)業(yè)的第1天。