曾憲文

愛拼機(jī)的內(nèi)在是滿足行業(yè)痛點(diǎn)的商業(yè)邏輯，外在是不斷發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，這樣才能創(chuàng)造出平臺的價(jià)值，基業(yè)長青。

區(qū)塊鏈、人工智能、大數(shù)據(jù)、VR、AR……越來越多的科技名詞出現(xiàn)在旅游行業(yè)中，似乎也預(yù)示著，信息化、技術(shù)化、在線化是未來旅游企業(yè)發(fā)展的趨勢所在。

發(fā)展趨勢，其實(shí)換一種說法，也可以稱之為滿足行業(yè)痛點(diǎn)的能力。這樣的痛點(diǎn)，在仍然以人工Excel、QQ、郵件等方式來做生意的包機(jī)市場似乎格外凸顯。

OTA價(jià)格戰(zhàn)，航企提直降代等等因素，讓散客機(jī)票市場陷入一片紅海。而包機(jī)模式下的團(tuán)隊(duì)機(jī)票，跳出了傳統(tǒng)的跟團(tuán)游產(chǎn)品，應(yīng)用場景得以不斷拓寬。近幾年來，航企不斷加大運(yùn)力投放，自然也更加需要團(tuán)隊(duì)和包機(jī)銷售來支撐其上座率。

另一方面，市場中也并沒有擁有絕對話語權(quán)的巨頭企業(yè)，解決上游航企、包機(jī)商等資源商，與下游旅行社等分銷商的信息不對稱等問題。這些在愛拼機(jī)看來，統(tǒng)統(tǒng)都是創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

據(jù)了解，愛拼機(jī)創(chuàng)始人兼CEO譚策是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，于2015年創(chuàng)立愛拼機(jī)，這家公司在包機(jī)行業(yè)也著實(shí)算個(gè)“新人”。那么，這位“新人”的商業(yè)邏輯靠譜嗎？

包機(jī)市場的壁壘

包機(jī)模式在產(chǎn)生之初，其實(shí)并不僅僅是旅游包機(jī)，更多是偏政商用途。在當(dāng)時(shí)的民航業(yè)，航企做包機(jī)產(chǎn)品所需的航權(quán)、時(shí)刻都處于相關(guān)部門的管控下，所以并未形成開放式的包機(jī)市場。

隨著民航市場的開放，旅游線路越來越豐富，航企開始更多地與旅游運(yùn)營商、包機(jī)商合作。拿到低價(jià)的包機(jī)團(tuán)隊(duì)票后，這些旅游運(yùn)營商、包機(jī)商，便開始對這條包機(jī)線路所涉及的目的地做宣傳，也就是所謂的“炒作線路”。

由于包機(jī)資源、運(yùn)營費(fèi)用等條件的限制，能做包機(jī)產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量并不多，整個(gè)市場當(dāng)時(shí)處于十分集中的狀態(tài)。2008年后，集中性包機(jī)逐漸減少，市場向著更為分散的趨勢發(fā)展。航線方面，逐漸從國內(nèi)航線轉(zhuǎn)向了國際航線，市場中出現(xiàn)了更多國際航企的身影。

近幾年來，包機(jī)市場并不是無序的分散，而是分化逐漸明顯。一方面是眾信、凱撒、鳳凰、騰邦等旅游企業(yè)，掌控著一定的包機(jī)資源為自身的旅游線路服務(wù)；另一方面則是安科運(yùn)達(dá)、環(huán)宇運(yùn)通、諾達(dá)等純粹做包機(jī)業(yè)務(wù)的企業(yè)。

“信息不對稱，區(qū)域性太強(qiáng)，這是包機(jī)市場比較核心的問題和痛點(diǎn)?！睈燮礄C(jī)高級副總裁兼COO龐玉超用分析包機(jī)線路的產(chǎn)生來說明這個(gè)問題。

例如某包機(jī)商想開?？诘桨屠鍗u的包機(jī)線，那么他會先到?？诋?dāng)?shù)卣心紟准衣眯猩纾瑓f(xié)商好配額以及上交完押金后，包機(jī)商才會向航企提出包機(jī)申請。包機(jī)商出于轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)或利潤最大化等因素的考慮，導(dǎo)致當(dāng)?shù)刂挥羞@幾家合作的旅行社能拿到一手資源和價(jià)格，而該區(qū)域其他同類旅行社則被排除在外。

包機(jī)商讓渠道過于集中的舉措，無形中造成了信息不對稱的一層壁壘，很容易造成占有資源的旅行社賣不完，而其他有能力分銷的旅行社又拿不到低價(jià)的一手資源的情況。

而且，包機(jī)商、旅行社之間的交易、溝通、操作模式也十分落后，仍然停留在QQ、Excel、郵件的形式來傳遞信息。試想一下，一線門店與包機(jī)商之間，要通過這樣的方式層層傳遞信息，即時(shí)性和效率很難得到保證。

另外，很重要的一點(diǎn)，是航企的成團(tuán)率考核指標(biāo)。舉例來說，航企的某條包機(jī)線路，合作的包機(jī)商在拿到資源的同時(shí)，還需要背負(fù)相應(yīng)的銷售指標(biāo)。如果是100%考核規(guī)則，那么包機(jī)商要將機(jī)票銷售一空，任何未售完的機(jī)票則成為了包機(jī)商的虧損。如果是80%的考核規(guī)則，那么包機(jī)商只需要保底銷售完80%的機(jī)票，剩下20%部分的損失并不需要包機(jī)商來承擔(dān)。那么問題就來了，在市場不景氣或者淡季時(shí)，與航企合作的包機(jī)商，好不容易完成80%的銷售任務(wù)后，剩下的20%因?yàn)槟芰τ邢?，也不需要承?dān)損失，所以就沒有太多的動(dòng)力再去“清倉”了。

說到淡旺季，這也是導(dǎo)致包機(jī)市場出現(xiàn)高損耗率的重要原因?！暗緯r(shí)上座率非常低，損耗甚至能達(dá)到40%?50%。”龐玉超舉例稱，東南亞在6?8月雨季期間，市場相對處于淡季，曾有成本價(jià)1600元的線路，最后降到999元都很難獲得客源。其實(shí)這不僅是包機(jī)市場遇到的問題，整個(gè)旅游業(yè)也受困于此?！耙荒曩崈杉?，暑運(yùn)和春運(yùn)，說的就是許多旅游企業(yè)，依然需要依靠兩個(gè)旺季，來填補(bǔ)全年的虧損?！?/p>

包機(jī)商與愛拼機(jī)達(dá)成合作后，包機(jī)商就不會再有關(guān)于直接損耗（成團(tuán)率考核之外部分）的相關(guān)的分類，所以也就不會有“80%或20%”份額的界定。

“拼”的生意

作為創(chuàng)業(yè)公司，愛拼機(jī)最初的發(fā)展并不是要切包機(jī)商們原有那80%的“蛋糕”，而是盯準(zhǔn)了他們放棄掉的那20%。

愛拼機(jī)首先匯聚需求，市場上許多小型旅行社，很難拿到一手的包機(jī)資源，愛拼機(jī)的BD團(tuán)隊(duì)就這么一家一家地去對接覆蓋，目前已經(jīng)對接了29000多家旅行社。需求量匯聚到足夠大的時(shí)候，這原本被包機(jī)商放棄掉的20%，想要“清倉”也就并不困難了。

愛拼機(jī)讓包機(jī)商看到了自己的銷售能力，也讓旅行社拿到了一手資源，理論上來說，這對于各方都是加法。當(dāng)然，隨著愛拼機(jī)的發(fā)展，其目標(biāo)當(dāng)然不會局限于那20%，只是這個(gè)時(shí)候再來提高份額，也就變得順理成章了。

包機(jī)市場不乏明星玩家，像去哪兒團(tuán)票通、途牛包機(jī)通等等，但愛拼機(jī)有著自己差異化的路子。其他玩家更多是售賣形式，而愛拼機(jī)做的是一種“拼”的生意，這是通過人工智能來完成的。

愛拼機(jī)的上游供應(yīng)商，毫無疑問是航企、包機(jī)商、切位商等等；下游合作方則有旅行社，指南貓、無二之旅、路書等定制游企業(yè)，團(tuán)建、MICE（會獎(jiǎng)）、TMC（差旅）等等。下游合作方基數(shù)大，行業(yè)分散度較高，相同行程或者類似行程的需求，通過技術(shù)算法“拼”成功的概率也相對較高。與此同時(shí)，各種維度的需求量自然也較為豐富，互相之間匹配成功的難度也劇增。

所以在算法邏輯上，愛拼機(jī)團(tuán)隊(duì)每天給人工智能“喂”數(shù)據(jù)，以促成其更快地完成自我學(xué)習(xí)和提升，達(dá)到滿足各種維度，提升匹配效率的效果。在包機(jī)市場中，愛拼機(jī)的這種算法邏輯是其獨(dú)家的核心競爭力。

在“拼”這件事上，愛拼機(jī)的邏輯并不是單向“拼”，而是上游和下游雙向同時(shí)在“拼”。即通過技術(shù)算法，將各種維度、條件來對上下游同時(shí)進(jìn)行篩選和匹配，所以在匹配成功的交易中，可能會出現(xiàn)例如三家包機(jī)商與六家旅行社共同完成一次“拼”單的情況。

包機(jī)線路并不都是很難銷售的冷門線路，也有頭部和長尾線路之分。例如日韓、東南亞的熱門市場中，同樣存在著許多包機(jī)線路，而剩下的那些支線、政策為主的所謂“冷門”線路，上座率不高，對于愛拼機(jī)來說反而是發(fā)展的機(jī)會。

“C端用戶對于出境游目的地其實(shí)并不是很執(zhí)著，更多地在于如何引導(dǎo)”，龐玉超表示，雖然愛拼機(jī)本身暫時(shí)沒有直接的C端業(yè)務(wù)，但大部分下游合作方，其實(shí)都是可以和C端用戶產(chǎn)生直接溝通的，也就存在著一種引導(dǎo)效果。

在這樣的邏輯下，愛拼機(jī)就能更好地幫助航企消化“冷門”線路。這其中重要的一點(diǎn)是，愛拼機(jī)為航企帶來的更多是增量用戶，通過這樣的價(jià)值體現(xiàn)，也能夠拿到更高比例的一手優(yōu)勢資源，進(jìn)入發(fā)展的正向循環(huán)中。

最近幾個(gè)月以來，愛拼機(jī)每月交易額維持在5億元以上，同時(shí)也保持著每月9%?10%的增長速率，12月份月度交易額有望突破10億元。而愛拼機(jī)的盈利模式則主要是交易傭金與差價(jià)。

有技術(shù)才有未來

愛拼機(jī)創(chuàng)立于2015年，同年5月完成數(shù)百萬元天使輪融資；2016年4月，完成了數(shù)千萬元A輪融資；2017年1月，完成1.2億元B輪融資；2017年6月完成B+輪融資。

愛拼機(jī)為何能持續(xù)獲得資本市場的青睞？龐玉超認(rèn)為，愛拼機(jī)切中了包機(jī)行業(yè)的痛點(diǎn)，以及整個(gè)潛在的包機(jī)市場（國內(nèi)+國際）規(guī)模很大，有著足夠高的天花板，再加上愛拼機(jī)保持著良性的業(yè)務(wù)增長等因素。

融資對于愛拼機(jī)發(fā)展帶來的助力，主要體現(xiàn)在研發(fā)投入和團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充兩個(gè)方面。具體來看，愛拼機(jī)擁有近70人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，CTO胡晴峰曾在華為有著非常資深的技術(shù)從業(yè)經(jīng)歷，團(tuán)隊(duì)成員也有來自于AlphaGo團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人才。

而在市場BD方面，愛拼機(jī)培養(yǎng)了200多人的BD團(tuán)隊(duì)（愛拼機(jī)整體300人的規(guī)模），分別加深上游供應(yīng)商和下游合作方的對接。

2017年10月，愛拼機(jī)公開推廣ARM與OBT系統(tǒng)，這是技術(shù)投入取得的階段性成果。簡單來說，ARM系統(tǒng)是面向上游供應(yīng)商的庫存管理系統(tǒng)，而OBT系統(tǒng)是上游供應(yīng)商與下游提出需求的合作方進(jìn)行匹配、成交的線上系統(tǒng)。

從反饋來看，上下游的合作伙伴由于信息化程度低，確實(shí)需要這樣的線上工具，所以接受程度較高。愛拼機(jī)團(tuán)隊(duì)也會安排專人，“蹲點(diǎn)”式跟進(jìn)客戶使用情況以及改進(jìn)意見、需求痛點(diǎn)的收集，以便工具的更新完善。

對于未來的發(fā)展，愛拼機(jī)首先會繼續(xù)著重更新和優(yōu)化這兩套系統(tǒng)，讓交易更加靈活，時(shí)效性更強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)線上交易流程的自動(dòng)化覆蓋，以技術(shù)手段降低或替代人工交互，降低這方面的成本，提升效率。

另一方面，愛拼機(jī)希望逐步加強(qiáng)與航企B2T（企業(yè)對團(tuán)隊(duì)的商業(yè)模式）網(wǎng)站、平臺的直連，對接和實(shí)現(xiàn)更多航企遠(yuǎn)期產(chǎn)品的預(yù)售。

愛拼機(jī)切入的是包機(jī)市場，但其實(shí)還是站在互聯(lián)網(wǎng)思維的基礎(chǔ)上來做的這件事情?；ヂ?lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是很難找到穩(wěn)定的邊界，因?yàn)樽兓炝?。所以?chuàng)業(yè)者對這種變化要保持著清晰的認(rèn)識。

在競爭層面，OTA的主流客群毫無疑問是那些有著越來越個(gè)性化、碎片化需求的群體，而包機(jī)這種既定時(shí)間、行程、天數(shù)的固定化產(chǎn)品，與主流人群的需求匹配度似乎并不高。

當(dāng)然，OTA出于豐富產(chǎn)品線的考慮來覆蓋包機(jī)產(chǎn)品也是無可厚非，而愛拼機(jī)這類創(chuàng)業(yè)公司，即便是“專業(yè)的人”在做專業(yè)的事，肯定也不會跟OTA或其他行業(yè)巨頭正面競爭。包機(jī)市場目前暫時(shí)處于需要更多玩家加入，一同做大的階段，競爭紅海的現(xiàn)象并不明顯。

愛拼機(jī)的內(nèi)在是滿足行業(yè)痛點(diǎn)的商業(yè)邏輯，外在是不斷發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，這樣才能創(chuàng)造出平臺的價(jià)值，基業(yè)長青。