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        中國海油以提質(zhì)增效為目標(biāo)重構(gòu)高效煉化產(chǎn)業(yè)

        2018-05-04 08:12:52中海石油煉化有限責(zé)任公司
        中國石油企業(yè) 2018年3期
        關(guān)鍵詞:海油煉化銷售

        □ 文/中海石油煉化有限責(zé)任公司

        中海石油煉化有限責(zé)任公司(以下簡稱煉化公司)是中國海洋石油總公司(以下簡稱中國海油)所屬全資公司,2005年11月在北京成立,2015年底全面實施煉化產(chǎn)業(yè)改革重組,主要業(yè)務(wù)包括石油煉制,石油化工和鹽化工的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、儲運,煉化科技研發(fā),煉化工程設(shè)計等,是中國海油“上下游一體化”產(chǎn)業(yè)格局中下游產(chǎn)業(yè)的重要代表,在實現(xiàn)中國海油建設(shè)中國特色國際一流能源公司戰(zhàn)略目標(biāo)中承擔(dān)著重要的責(zé)任和使命。公司沿“兩洲一灣”區(qū)域集中進行產(chǎn)業(yè)布局,目前原油一次加工能力超4000萬噸,煉油和乙烯的生產(chǎn)能力位居國內(nèi)第三位,瀝青、鹽化工的生產(chǎn)能力位居國內(nèi)前列。

        根據(jù)中國海油“建設(shè)中國特色的國際一流能源公司”的戰(zhàn)略要求,中國海油煉化產(chǎn)業(yè)重組改革堅持問題導(dǎo)向,以“統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一體系建設(shè)”為目標(biāo),將中國海油當(dāng)前分散在不同單位、不同區(qū)域的煉化與銷售企業(yè)整合成為一個產(chǎn)銷一體化的專業(yè)化管理、集團化運作的公司,通過管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和科技創(chuàng)新,提高資源利用效率,降低運營成本,有效支撐產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,提升生產(chǎn)經(jīng)營績效,最終實現(xiàn)煉化產(chǎn)業(yè)的有質(zhì)量有效益協(xié)調(diào)發(fā)展,成為中國海油上下游一體化經(jīng)營的重要支撐。

        主要做法

        (一)以做強做優(yōu)煉化產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo),明確重組總體方案

        中國海油煉化產(chǎn)業(yè)改革以“統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一體系建設(shè)”為目標(biāo)。統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,即對主要產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和產(chǎn)業(yè)前景等統(tǒng)一規(guī)劃;統(tǒng)一資源配置,即對干部配備、專業(yè)隊伍、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、原油資源配置、成品油銷售等統(tǒng)一配置;統(tǒng)一營銷策略,即對產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略等統(tǒng)一制定;統(tǒng)一體系建設(shè),即對管理體制、經(jīng)營機制、管理制度、管理流程等按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行建設(shè)。

        煉化產(chǎn)業(yè)改革分兩步推進實施,簡稱“1+4”改革方案,即“1”為整體業(yè)務(wù)重組及管理權(quán)劃轉(zhuǎn),組建新的煉化公司;“4”為整合油氣利用業(yè)務(wù)、重組銷售體系、組建惠州煉化一體化基地、整合煉化科技體系。

        (二)建立集團化管控的管理架構(gòu)

        1.實施整體業(yè)務(wù)重組及管理權(quán)劃轉(zhuǎn)。本次改革將原所屬中國海油的6家二級單位(煉化公司、油氣利用、銷售公司、大榭石化、山東海化、中海殼牌)實施業(yè)務(wù)重組,原所屬中國海油的1家三級單位(海油發(fā)展石化公司機關(guān)及其他在惠州單位)整體劃入惠州石化,員工總數(shù)3萬余人。自2015年10月30日中國海油黨組批準(zhǔn)《煉化產(chǎn)業(yè)改革實施方案》,到2016年2月15日,在3個月時間內(nèi),實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子到位,機關(guān)人員到位,職能正常運轉(zhuǎn),組建過程平穩(wěn)有序,員工隊伍思想穩(wěn)定。

        2. 建立精簡高效的組織架構(gòu)。按照“總部要做所屬單位做不了的事”的要求,優(yōu)化了公司管理模式,實行機關(guān)“大部制”、組織架構(gòu)扁平化以及合理授權(quán),職能定位清晰,管控有序。煉化公司機關(guān)設(shè)置財務(wù)資產(chǎn)部、生產(chǎn)經(jīng)營部、計劃發(fā)展部等11個部門,編制154人,主要職能為產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、投資決策、資源優(yōu)化、經(jīng)營管理支持服務(wù)、監(jiān)督考核。通過撤銷油氣利用、銷售公司和海油發(fā)展石化公司機關(guān),精減機關(guān)編制近200人,建立了精干高效的總部機關(guān)。新煉化公司所屬生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)三級管理(中國海油—煉化公司—生產(chǎn)企業(yè)),銷售企業(yè)實現(xiàn)四級管理(中國海油—煉化公司—大區(qū)公司—省市公司),提高了管控效率。改革前組織架構(gòu)圖如下:

        改革后組織架構(gòu)圖如下:

        3. 確立主業(yè)發(fā)展方向,梳理形成“四大”專業(yè)板塊。按照石化行業(yè)傳統(tǒng),煉油、化工生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售是下游企業(yè)的主營業(yè)務(wù),但重組前中國海油的這些業(yè)務(wù)卻不同程度分散在所屬7家二級企業(yè)中的140多家三級、四級單位中,各自為政。只有進行重組整合,才能進一步實施業(yè)務(wù)改造和產(chǎn)業(yè)升級改造的重組計劃。經(jīng)過認真梳理,形成生產(chǎn)、銷售、工程、科研等四大產(chǎn)業(yè)板塊,如下圖所示:

        (三)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升產(chǎn)品價值,重組整合油氣利用業(yè)務(wù)

        1. 對生產(chǎn)企業(yè)實施扁平化管理。油氣利用公司是中國海油為實現(xiàn)綏中36—1等重質(zhì)原油資源的特殊價值,于1999年9月成立的專業(yè)化公司,公司為中國海油重質(zhì)、劣質(zhì)原油的升值增值探尋開拓了可行之路。重組整合前,油氣利用公司下屬有7家生產(chǎn)企業(yè),煉油產(chǎn)能980萬噸。整合后,為破除等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端,提高決策效率,撤銷了油氣利用機關(guān),由煉化公司直接管理7家生產(chǎn)企業(yè),在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、資源配置等領(lǐng)域?qū)ⅰ八膫€統(tǒng)一”原則實現(xiàn)落地。

        2. 規(guī)模以下煉油逐步收縮,降低股比或退出。由于油氣利用公司下屬企業(yè)中多數(shù)具有規(guī)模小、流程短、資源綜合利用效率低的特點,受瀝青生產(chǎn)技術(shù)進步、燃料油市場巨變等方面的影響,短流程煉廠效益大幅減少。針對上述規(guī)模以下煉油生產(chǎn)企業(yè)存在的問題,公司提出了“謹慎發(fā)展”和“擇機退出”兩種不同發(fā)展策略,其中對于規(guī)模不經(jīng)濟、市場競爭力不強,而又退出難度大的企業(yè),維持運營,視國家產(chǎn)業(yè)政策和外部綜合環(huán)境變化再進行確定;對于嚴重不符合國家產(chǎn)業(yè)政策、競爭力差、缺乏發(fā)展前景的企業(yè),維持觀望或加快擇機退出。當(dāng)前,青島重質(zhì)油研究中心已經(jīng)完成定位轉(zhuǎn)型,2016年4月開始停止50萬噸/年裝置原油加工生產(chǎn),資源重新優(yōu)化配置,年增效超過1.2億元;2016年12月,正式實施泰州區(qū)域資源優(yōu)化整合,停止泰州瀝青150萬噸/年裝置原油配置和生產(chǎn),與泰州石化進行資源整合,提升總體效益。另有2家規(guī)模以下煉廠通過混合所有制的改革,企業(yè)經(jīng)營績效明顯改善。

        3. 保障潤滑油瀝青優(yōu)勢資源,實現(xiàn)高端瀝青市場可控。油氣利用公司在潤滑油瀝青領(lǐng)域具有一定優(yōu)勢。“中海油36—1”瀝青已發(fā)展成為國內(nèi)外領(lǐng)先的知名品牌,產(chǎn)品深受高端應(yīng)用領(lǐng)域青睞。潤滑油基礎(chǔ)油生產(chǎn)能力達到130萬噸/年,是第三大潤滑油基礎(chǔ)油生產(chǎn)商,依托資源優(yōu)勢發(fā)展特色突出的環(huán)烷基潤滑油、變壓器油成為公司增效的主力軍。為繼續(xù)保障潤滑油瀝青的競爭優(yōu)勢,重組整合后,在對各類原油進行評價分析的基礎(chǔ)上,在總部層面優(yōu)先保障特色潤滑油瀝青生產(chǎn)適煉原油的供應(yīng),實現(xiàn)高端瀝青市場可控,實現(xiàn)特色原油資源效益最大化。

        (四)以集團價值最大化為目標(biāo),建立產(chǎn)銷一體化的營銷體系

        1.以生產(chǎn)基地為中心,重組銷售體系,實現(xiàn)區(qū)域化管理。對原銷售體系進行重組,通過以生產(chǎn)基地為中心,分別設(shè)立華南、華東和華北3個大區(qū)銷售公司,按區(qū)域銷售成品油、煉廠副產(chǎn)品、化學(xué)品和進行成品油貿(mào)易。大區(qū)銷售公司直屬煉化公司管理,利于優(yōu)化資源配置,降低物流成本,開發(fā)終端市場,提升投資效率,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體效益最大化。新重組的三個大區(qū)公司依托區(qū)域資源和市場,取得了較好的經(jīng)濟效益。2016年,實現(xiàn)利潤15億元,同比增長156%。

        2. 通過統(tǒng)分結(jié)合,實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品集中銷售。煉化公司組織生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)簽署產(chǎn)銷框架協(xié)議,明確產(chǎn)銷合作量,以“市場化”原則促進全面合作關(guān)系的持續(xù)推進。在產(chǎn)銷協(xié)議總體框架下,各單位產(chǎn)銷合作總體順暢,執(zhí)行狀況良好,實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同量達到50%的重大突破。在產(chǎn)銷合作的過程中,針對不同生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬性的特點,以及不同產(chǎn)品的市場區(qū)域和銷售特點,產(chǎn)銷雙方實行不同的銷售策略。其中,航煤等產(chǎn)品實行集中銷售;對于汽柴油等其他主要產(chǎn)品,明確各大區(qū)銷售公司專屬對接本區(qū)域的生產(chǎn)企業(yè),在區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品集中銷售,打造區(qū)域競爭優(yōu)勢。同時,以合資生產(chǎn)企業(yè)成品油為突破,通過生產(chǎn)、銷售企業(yè)之間的競爭,提升銷售企業(yè)的銷售能力,逐步實現(xiàn)由50%集中銷售過渡到100%集中銷售。統(tǒng)一銷售與分散銷售結(jié)合,相互補充;自主銷售與銷售企業(yè)銷售結(jié)合,互有比對,互相促進;尊重合作伙伴的合法權(quán)益,讓合作伙伴理解和放心,誠信共贏。

        3. 以“三包干、三貼近”,完善產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機制和價格結(jié)算機制。自煉化產(chǎn)業(yè)改革重組以來,煉化公司產(chǎn)銷雙方無論是從公司數(shù)量方面,還是從產(chǎn)品種類和產(chǎn)量方面,均達到中國海油煉化產(chǎn)業(yè)歷史上的最高水平。生產(chǎn)單位和銷售單位覆蓋中國全部的沿海省市,并向內(nèi)陸擴展,形成了“兩洲一灣”的市場格局,產(chǎn)銷計劃及產(chǎn)銷協(xié)調(diào)工作的難度及復(fù)雜性較高。在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機制下,通過月度資源統(tǒng)一配置,實現(xiàn)公司一盤棋,定期組織月度產(chǎn)銷計劃對接,使生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)各自的困難和訴求得到有效溝通和解決,形成良好的運行機制。

        4. 合理確定市場輻射半徑,優(yōu)化產(chǎn)品配置提質(zhì)增效。在“三包干、三貼近”原則的指導(dǎo)下,以生產(chǎn)基地為中心,合理確定市場輻射半徑。大幅減少惠州煉化成品油北上華東和華北資源量,大幅減少船舶運輸中轉(zhuǎn)移庫等中間環(huán)節(jié)。與2015年相比,2016年惠州煉化成品油資源跨區(qū)配置減少了到華東、華北的資源,合計102萬噸,直接降低物流成本9690萬元,提升產(chǎn)品銷售價值1.2億元。

        5. 以目標(biāo)管理為導(dǎo)向,實現(xiàn)零售提量增效。煉化產(chǎn)業(yè)重組后,零售管理主體變?yōu)槿A南銷售、華東銷售和華北銷售三個大區(qū)公司,在大區(qū)公司之間形成了濃厚的“比學(xué)趕幫超”良性競爭氛圍。

        (五)推進惠州一體化基地整合管理,充分發(fā)揮規(guī)模效益和協(xié)同效益

        按照“應(yīng)急管理和安全監(jiān)控一體化、資源統(tǒng)籌保障一體化、公用工程及后勤服務(wù)一體化”的原則,依據(jù)國家七大石化產(chǎn)業(yè)基地的戰(zhàn)略部署,結(jié)合珠三角地區(qū)經(jīng)濟特點,推進惠州地區(qū)煉化產(chǎn)業(yè)的整合,努力打造成集煉油、乙烯、芳烴、精細化工及煤氣一體化的石化生產(chǎn)基地。通過深化改革、加強合作,惠州一體化基地整合有效降低了公用工程、應(yīng)急管理和后勤保障成本,推動技術(shù)提升和產(chǎn)品升級,基地發(fā)展實現(xiàn)跨越式提升。

        (六)提升科技創(chuàng)新和自主研發(fā)能力,建立專業(yè)化的創(chuàng)新體系

        1. 加快完善煉化科技創(chuàng)新體系。煉化公司制定了“高起點、差異化、協(xié)同創(chuàng)新”的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略及“2211”的總體建設(shè)目標(biāo),完善科技決策機制和激勵機制,營造良好創(chuàng)新氛圍,有效激發(fā)了科技人員的創(chuàng)新激情與活力。通過組建煉油化工研究科學(xué)院、實施青島研究中心定位轉(zhuǎn)型優(yōu)化,實行“一院兩地”的統(tǒng)一管理,形成了以煉油化工研究科學(xué)院為核心、科技資源和科研項目的有效統(tǒng)籌、“同目標(biāo)、不分力、共發(fā)展”的研發(fā)組織體系。完成山東化學(xué)工程公司和青島煉化工程公司的重組整合,明確各自研發(fā)重點和方向,實現(xiàn)工程設(shè)計力量的有效整合。通過科技體制改革,實現(xiàn)年增效1億元。

        2. 有效推動成果轉(zhuǎn)化。充分利用煉化公司“研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售”一體化的優(yōu)勢,建立“同軸循環(huán)”成果轉(zhuǎn)化模式,即以項目為紐帶,通過重大專項的聯(lián)合攻關(guān),采取“小試—中試—工業(yè)化應(yīng)用—總結(jié)提煉”的創(chuàng)新流程,深化“研究、設(shè)計與應(yīng)用”的有機結(jié)合,開展“三新三化”工作。見“同軸循環(huán)”成果轉(zhuǎn)化模式示意。

        3. 強化“產(chǎn)學(xué)研”合作。圍繞資源高效利用、差異化產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和質(zhì)量升級等方面開展“產(chǎn)學(xué)研”合作。充分利用石油大學(xué)等高校院所的人力資源和儀器設(shè)備,借外力提升煉化科技創(chuàng)新水平。以重質(zhì)油加工和清潔燃料等領(lǐng)域為突破口,建立由“教授—博士—碩士—工程師”組成的聯(lián)合研發(fā)團隊。加強與雪佛龍、AXENS等國外領(lǐng)先研發(fā)機構(gòu)的研發(fā)合作,高起點開展重油高效轉(zhuǎn)化、高端潤滑油、催化劑生產(chǎn)技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力建設(shè)。

        4. 開展智慧煉化建設(shè)。為全面支撐業(yè)務(wù)重組后的煉化與銷售業(yè)務(wù),推動生產(chǎn)模式升級和銷售模式創(chuàng)新,實現(xiàn)“彎道超車”,結(jié)合煉化產(chǎn)業(yè)的實際需求,煉化公司部署開展基于石油分子工程及管理與工業(yè)信息化新技術(shù)的智慧煉化建設(shè),加強對原油采購及配置、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品調(diào)和及終端銷售的全流程智能化分析和管控,實現(xiàn)資源價值最大化。

        (七)優(yōu)化整體資源配置,持續(xù)實現(xiàn)提質(zhì)增效

        1. 優(yōu)化原油資源配置。一是堅持原油資源加工效益導(dǎo)向,優(yōu)先保障噸油盈利較好企業(yè)。對加工虧損企業(yè),資源緊張期間暫?;驕p少資源配置,保障創(chuàng)效主體單位高負荷運行資源供應(yīng),全年實現(xiàn)煉化系統(tǒng)整體增效2.2億元。二是優(yōu)化調(diào)整原油流向,降低煉化整體物流成本。三是優(yōu)化海洋原油運價調(diào)整機制,降低物流成本。公司發(fā)揮集團化優(yōu)勢,與海洋原油船運單位進行關(guān)于優(yōu)化海洋原油運價調(diào)整機制的商業(yè)談判,最終達成新的海洋原油運價調(diào)整機制,年實現(xiàn)物流總成本降低0.4億元。四是瞄準(zhǔn)國內(nèi)國外“兩個市場、兩種資源”拓寬和豐富原油供應(yīng)渠道。協(xié)調(diào)惠州煉化加大進口原油采購力度,調(diào)整進口原油采購品種結(jié)構(gòu),適度提高重質(zhì)原油進口量,以緩解海洋原油資源供需缺口矛盾,進口原油比年度計劃增加284萬噸。五是根據(jù)所屬企業(yè)裝置結(jié)構(gòu)和加工流程,實施內(nèi)部資源隔墻供應(yīng)、區(qū)域互供、綜合利用的實施方案,使有限的資源實現(xiàn)了巨大的價值增量。

        2. 優(yōu)化系統(tǒng)內(nèi)部人力資源配置。重組后,公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)人力資源,先后為所屬各單位調(diào)配領(lǐng)導(dǎo)干部73人次,董事、監(jiān)事110人次,既化解了所屬企業(yè)一時的人才短缺問題,又達到了干部交流、管理交流、文化交流的整合目的。

        3. 優(yōu)化資金使用效率,建立集團“資金池”管理平臺。重組后,產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大相應(yīng)的資金流量也是大進大出,為防范風(fēng)險和應(yīng)用好資本杠桿為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。一是搭建統(tǒng)一的資金管理平臺,實現(xiàn)集團資金信息化管理。煉化系統(tǒng)64家公司全部在資金池管理平臺開戶,每日資金需求由集團統(tǒng)一撥付,日末資金存量由集團統(tǒng)一上收。通過發(fā)揮協(xié)同效益,降低資源浪費。實現(xiàn)按需下?lián)埽〞r上收的資金管理模式。實現(xiàn)了集團資金透明管理、無縫對接,提升了資金使用效率。二是加強存量資金管理,降低日末資金存量。“資金池”完成了集團資金聚合,實現(xiàn)了資金管理從單一到統(tǒng)一,從松散到集中,做到了日末資金零余額。存量資金的減少,提高了內(nèi)部資金使用效率,強化了集團凝聚力,降低了系統(tǒng)資金風(fēng)險。三是實現(xiàn)債務(wù)優(yōu)化。“資金池”實現(xiàn)了集團內(nèi)部資源共享。通過調(diào)劑集團資金余缺、主動作為,利用系統(tǒng)內(nèi)存量資金替換貸款,實現(xiàn)存貸雙降。

        (八)推進混合所有制改革,建立國際化合作新模式

        1. 創(chuàng)新國際合作管理新模式。2016年3月,中國海油與殼牌公司達成最終投資協(xié)議,由我方主導(dǎo)項目的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一建設(shè),實現(xiàn)在對外合作中主導(dǎo)地位的轉(zhuǎn)變;殼牌增資雙方合資經(jīng)營的中海殼牌,參與運營惠州煉化二期的百萬噸級乙烯項目,共同打造中國規(guī)模最大的乙烯生產(chǎn)基地(220萬噸/年)。該項目直接引進外資54.3億元,帶動項目總投資326億元,有效放大了國有資本功能,提高了國有資本利用效率,同時降低了運營成本和投資風(fēng)險。該項目已被列入“中央企業(yè)在重大項目中引進社會資本示范項目”。

        2.提升一體化價值。雙方共享中海殼牌在人力資源、HSE、技術(shù)服務(wù)、原料采購、銷售網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢,創(chuàng)建新型國際化的管理團隊;全面整合優(yōu)化煉油化工生產(chǎn)的物料互供,全面實施公用工程一體化,搭建和共享一體化管理和服務(wù)平臺,降低整體運營成本,避免惡性競爭,實現(xiàn)節(jié)能減排和互供產(chǎn)品價值最大化,充分共享和提升一體化的產(chǎn)業(yè)鏈價值。

        3. 形成令人矚目的“榕樹效應(yīng)”。中國海油順應(yīng)規(guī)?;?、一體化、基地化的煉化產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢,構(gòu)建了以惠州煉化及中海殼牌為龍頭、惠州煉化一體化基地為支撐的煉化產(chǎn)業(yè)體系,帶動大亞灣石化區(qū)產(chǎn)業(yè)集群快速有效發(fā)展,形成令人矚目的“榕樹效應(yīng)”。

        實施效果

        (一)產(chǎn)銷一體化效果顯著,”1+1>2”的改革目標(biāo)全面實現(xiàn),改革紅利得到明顯釋放

        煉化公司通過產(chǎn)銷一體化管理機制的建立,降低了運營管理成本,提高了資源利用效率,推動了整體經(jīng)濟效益提升,2016年全年加工原油3334萬噸,銷售產(chǎn)品4017萬噸,實現(xiàn)營業(yè)收入1383億元,實現(xiàn)利潤101.8億元。與重組整合前2015年的煉化產(chǎn)業(yè)同比口徑共實現(xiàn)利潤51.5億元相比,2016年利潤同比增幅達97%。其中,通過統(tǒng)籌優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),加快新項目建設(shè),增加高附加值產(chǎn)品生產(chǎn);統(tǒng)籌國內(nèi)外市場,堅持效益為導(dǎo)向,合理優(yōu)化資源配置,降低物流費用;建立內(nèi)部資金池,降低資金成本,提升資金使用效率等措施,改革重組釋放紅利超38.7億元。

        (二)產(chǎn)業(yè)鏈價值進一步提升,強力助推中國特色國際一流能源公司的建設(shè)

        中國海油煉化產(chǎn)業(yè)重組改革實現(xiàn)了“統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一體系建設(shè)”的目標(biāo),推動了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和下游產(chǎn)業(yè)升級,建立了與上游資源量相匹配和下游市場需求相吻合的煉化產(chǎn)業(yè),進一步實現(xiàn)了中國海油上下游一體協(xié)調(diào)發(fā)展和集團整體產(chǎn)業(yè)鏈價值最大化,有效平抑了原油價格波動風(fēng)險。2016年,在總公司因石油價格低迷導(dǎo)致上游經(jīng)營極度困難的情況下,煉化公司實現(xiàn)利潤占到全集團的96.4%,煉化產(chǎn)業(yè)在抵御低油價沖擊、實現(xiàn)集團價值最大化的過程中顯現(xiàn)出重要的“油價緩沖器”作用。

        (三)行業(yè)競爭力顯著增強,社會影響力逐步提升

        實施煉化產(chǎn)業(yè)改革重組后,公司強化產(chǎn)銷一體化管理,加大市場開拓力度,加大科研創(chuàng)新力度,加強多元化合作經(jīng)營,更好地滿足了客戶的產(chǎn)品需求,市場競爭力顯著增強。同時,通過加強與地方政府、國內(nèi)外大型石油公司以及科研院校等互利合作,得到了社會各界的高度認同,在行業(yè)內(nèi)也引起廣泛關(guān)注,提高了中國海油社會影響力,進一步實現(xiàn)企業(yè)的社會效益,也得到了國家有關(guān)部委的充分肯定。

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