□ 文/中海石油煉化有限責(zé)任公司

中海石油煉化有限責(zé)任公司（以下簡稱煉化公司）是中國海洋石油總公司（以下簡稱中國海油）所屬全資公司，2005年11月在北京成立，2015年底全面實施煉化產(chǎn)業(yè)改革重組，主要業(yè)務(wù)包括石油煉制，石油化工和鹽化工的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、儲運，煉化科技研發(fā)，煉化工程設(shè)計等，是中國海油“上下游一體化”產(chǎn)業(yè)格局中下游產(chǎn)業(yè)的重要代表，在實現(xiàn)中國海油建設(shè)中國特色國際一流能源公司戰(zhàn)略目標(biāo)中承擔(dān)著重要的責(zé)任和使命。公司沿“兩洲一灣”區(qū)域集中進行產(chǎn)業(yè)布局，目前原油一次加工能力超4000萬噸，煉油和乙烯的生產(chǎn)能力位居國內(nèi)第三位，瀝青、鹽化工的生產(chǎn)能力位居國內(nèi)前列。

根據(jù)中國海油“建設(shè)中國特色的國際一流能源公司”的戰(zhàn)略要求，中國海油煉化產(chǎn)業(yè)重組改革堅持問題導(dǎo)向，以“統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一體系建設(shè)”為目標(biāo)，將中國海油當(dāng)前分散在不同單位、不同區(qū)域的煉化與銷售企業(yè)整合成為一個產(chǎn)銷一體化的專業(yè)化管理、集團化運作的公司，通過管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，提高資源利用效率，降低運營成本，有效支撐產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升生產(chǎn)經(jīng)營績效，最終實現(xiàn)煉化產(chǎn)業(yè)的有質(zhì)量有效益協(xié)調(diào)發(fā)展，成為中國海油上下游一體化經(jīng)營的重要支撐。

主要做法

（一）以做強做優(yōu)煉化產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，明確重組總體方案

中國海油煉化產(chǎn)業(yè)改革以“統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一體系建設(shè)”為目標(biāo)。統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，即對主要產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和產(chǎn)業(yè)前景等統(tǒng)一規(guī)劃；統(tǒng)一資源配置，即對干部配備、專業(yè)隊伍、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、原油資源配置、成品油銷售等統(tǒng)一配置；統(tǒng)一營銷策略，即對產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略等統(tǒng)一制定；統(tǒng)一體系建設(shè)，即對管理體制、經(jīng)營機制、管理制度、管理流程等按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行建設(shè)。

煉化產(chǎn)業(yè)改革分兩步推進實施，簡稱“1+4”改革方案，即“1”為整體業(yè)務(wù)重組及管理權(quán)劃轉(zhuǎn)，組建新的煉化公司；“4”為整合油氣利用業(yè)務(wù)、重組銷售體系、組建惠州煉化一體化基地、整合煉化科技體系。

（二）建立集團化管控的管理架構(gòu)

1.實施整體業(yè)務(wù)重組及管理權(quán)劃轉(zhuǎn)。本次改革將原所屬中國海油的6家二級單位（煉化公司、油氣利用、銷售公司、大榭石化、山東海化、中海殼牌）實施業(yè)務(wù)重組，原所屬中國海油的1家三級單位（海油發(fā)展石化公司機關(guān)及其他在惠州單位）整體劃入惠州石化，員工總數(shù)3萬余人。自2015年10月30日中國海油黨組批準(zhǔn)《煉化產(chǎn)業(yè)改革實施方案》，到2016年2月15日，在3個月時間內(nèi)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子到位，機關(guān)人員到位，職能正常運轉(zhuǎn)，組建過程平穩(wěn)有序，員工隊伍思想穩(wěn)定。

2. 建立精簡高效的組織架構(gòu)。按照“總部要做所屬單位做不了的事”的要求，優(yōu)化了公司管理模式，實行機關(guān)“大部制”、組織架構(gòu)扁平化以及合理授權(quán)，職能定位清晰，管控有序。煉化公司機關(guān)設(shè)置財務(wù)資產(chǎn)部、生產(chǎn)經(jīng)營部、計劃發(fā)展部等11個部門，編制154人，主要職能為產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、投資決策、資源優(yōu)化、經(jīng)營管理支持服務(wù)、監(jiān)督考核。通過撤銷油氣利用、銷售公司和海油發(fā)展石化公司機關(guān)，精減機關(guān)編制近200人，建立了精干高效的總部機關(guān)。新煉化公司所屬生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)三級管理（中國海油—煉化公司—生產(chǎn)企業(yè)），銷售企業(yè)實現(xiàn)四級管理（中國海油—煉化公司—大區(qū)公司—省市公司），提高了管控效率。改革前組織架構(gòu)圖如下：

改革后組織架構(gòu)圖如下：

3. 確立主業(yè)發(fā)展方向，梳理形成“四大”專業(yè)板塊。按照石化行業(yè)傳統(tǒng)，煉油、化工生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售是下游企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，但重組前中國海油的這些業(yè)務(wù)卻不同程度分散在所屬7家二級企業(yè)中的140多家三級、四級單位中，各自為政。只有進行重組整合，才能進一步實施業(yè)務(wù)改造和產(chǎn)業(yè)升級改造的重組計劃。經(jīng)過認真梳理，形成生產(chǎn)、銷售、工程、科研等四大產(chǎn)業(yè)板塊，如下圖所示：

（三）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升產(chǎn)品價值，重組整合油氣利用業(yè)務(wù)

1. 對生產(chǎn)企業(yè)實施扁平化管理。油氣利用公司是中國海油為實現(xiàn)綏中36—1等重質(zhì)原油資源的特殊價值，于1999年9月成立的專業(yè)化公司，公司為中國海油重質(zhì)、劣質(zhì)原油的升值增值探尋開拓了可行之路。重組整合前，油氣利用公司下屬有7家生產(chǎn)企業(yè)，煉油產(chǎn)能980萬噸。整合后，為破除等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，提高決策效率，撤銷了油氣利用機關(guān)，由煉化公司直接管理7家生產(chǎn)企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、資源配置等領(lǐng)域?qū)ⅰ八膫€統(tǒng)一”原則實現(xiàn)落地。

2. 規(guī)模以下煉油逐步收縮，降低股比或退出。由于油氣利用公司下屬企業(yè)中多數(shù)具有規(guī)模小、流程短、資源綜合利用效率低的特點，受瀝青生產(chǎn)技術(shù)進步、燃料油市場巨變等方面的影響，短流程煉廠效益大幅減少。針對上述規(guī)模以下煉油生產(chǎn)企業(yè)存在的問題，公司提出了“謹慎發(fā)展”和“擇機退出”兩種不同發(fā)展策略，其中對于規(guī)模不經(jīng)濟、市場競爭力不強，而又退出難度大的企業(yè)，維持運營，視國家產(chǎn)業(yè)政策和外部綜合環(huán)境變化再進行確定；對于嚴重不符合國家產(chǎn)業(yè)政策、競爭力差、缺乏發(fā)展前景的企業(yè)，維持觀望或加快擇機退出。當(dāng)前，青島重質(zhì)油研究中心已經(jīng)完成定位轉(zhuǎn)型，2016年4月開始停止50萬噸/年裝置原油加工生產(chǎn)，資源重新優(yōu)化配置，年增效超過1.2億元；2016年12月，正式實施泰州區(qū)域資源優(yōu)化整合，停止泰州瀝青150萬噸/年裝置原油配置和生產(chǎn)，與泰州石化進行資源整合，提升總體效益。另有2家規(guī)模以下煉廠通過混合所有制的改革，企業(yè)經(jīng)營績效明顯改善。

3. 保障潤滑油瀝青優(yōu)勢資源，實現(xiàn)高端瀝青市場可控。油氣利用公司在潤滑油瀝青領(lǐng)域具有一定優(yōu)勢。“中海油36—1”瀝青已發(fā)展成為國內(nèi)外領(lǐng)先的知名品牌，產(chǎn)品深受高端應(yīng)用領(lǐng)域青睞。潤滑油基礎(chǔ)油生產(chǎn)能力達到130萬噸/年，是第三大潤滑油基礎(chǔ)油生產(chǎn)商，依托資源優(yōu)勢發(fā)展特色突出的環(huán)烷基潤滑油、變壓器油成為公司增效的主力軍。為繼續(xù)保障潤滑油瀝青的競爭優(yōu)勢，重組整合后，在對各類原油進行評價分析的基礎(chǔ)上，在總部層面優(yōu)先保障特色潤滑油瀝青生產(chǎn)適煉原油的供應(yīng)，實現(xiàn)高端瀝青市場可控，實現(xiàn)特色原油資源效益最大化。

（四）以集團價值最大化為目標(biāo)，建立產(chǎn)銷一體化的營銷體系

1.以生產(chǎn)基地為中心，重組銷售體系，實現(xiàn)區(qū)域化管理。對原銷售體系進行重組，通過以生產(chǎn)基地為中心，分別設(shè)立華南、華東和華北3個大區(qū)銷售公司，按區(qū)域銷售成品油、煉廠副產(chǎn)品、化學(xué)品和進行成品油貿(mào)易。大區(qū)銷售公司直屬煉化公司管理，利于優(yōu)化資源配置，降低物流成本，開發(fā)終端市場，提升投資效率，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體效益最大化。新重組的三個大區(qū)公司依托區(qū)域資源和市場，取得了較好的經(jīng)濟效益。2016年，實現(xiàn)利潤15億元，同比增長156%。

2. 通過統(tǒng)分結(jié)合，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品集中銷售。煉化公司組織生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)簽署產(chǎn)銷框架協(xié)議，明確產(chǎn)銷合作量，以“市場化”原則促進全面合作關(guān)系的持續(xù)推進。在產(chǎn)銷協(xié)議總體框架下，各單位產(chǎn)銷合作總體順暢，執(zhí)行狀況良好，實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)同量達到50%的重大突破。在產(chǎn)銷合作的過程中，針對不同生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬性的特點，以及不同產(chǎn)品的市場區(qū)域和銷售特點，產(chǎn)銷雙方實行不同的銷售策略。其中，航煤等產(chǎn)品實行集中銷售；對于汽柴油等其他主要產(chǎn)品，明確各大區(qū)銷售公司專屬對接本區(qū)域的生產(chǎn)企業(yè)，在區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品集中銷售，打造區(qū)域競爭優(yōu)勢。同時，以合資生產(chǎn)企業(yè)成品油為突破，通過生產(chǎn)、銷售企業(yè)之間的競爭，提升銷售企業(yè)的銷售能力，逐步實現(xiàn)由50%集中銷售過渡到100%集中銷售。統(tǒng)一銷售與分散銷售結(jié)合，相互補充；自主銷售與銷售企業(yè)銷售結(jié)合，互有比對，互相促進；尊重合作伙伴的合法權(quán)益，讓合作伙伴理解和放心，誠信共贏。

3. 以“三包干、三貼近”，完善產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機制和價格結(jié)算機制。自煉化產(chǎn)業(yè)改革重組以來，煉化公司產(chǎn)銷雙方無論是從公司數(shù)量方面，還是從產(chǎn)品種類和產(chǎn)量方面，均達到中國海油煉化產(chǎn)業(yè)歷史上的最高水平。生產(chǎn)單位和銷售單位覆蓋中國全部的沿海省市，并向內(nèi)陸擴展，形成了“兩洲一灣”的市場格局，產(chǎn)銷計劃及產(chǎn)銷協(xié)調(diào)工作的難度及復(fù)雜性較高。在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機制下，通過月度資源統(tǒng)一配置，實現(xiàn)公司一盤棋，定期組織月度產(chǎn)銷計劃對接，使生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)各自的困難和訴求得到有效溝通和解決，形成良好的運行機制。

4. 合理確定市場輻射半徑，優(yōu)化產(chǎn)品配置提質(zhì)增效。在“三包干、三貼近”原則的指導(dǎo)下，以生產(chǎn)基地為中心，合理確定市場輻射半徑。大幅減少惠州煉化成品油北上華東和華北資源量，大幅減少船舶運輸中轉(zhuǎn)移庫等中間環(huán)節(jié)。與2015年相比，2016年惠州煉化成品油資源跨區(qū)配置減少了到華東、華北的資源，合計102萬噸，直接降低物流成本9690萬元，提升產(chǎn)品銷售價值1.2億元。

5. 以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，實現(xiàn)零售提量增效。煉化產(chǎn)業(yè)重組后，零售管理主體變?yōu)槿A南銷售、華東銷售和華北銷售三個大區(qū)公司，在大區(qū)公司之間形成了濃厚的“比學(xué)趕幫超”良性競爭氛圍。

（五）推進惠州一體化基地整合管理，充分發(fā)揮規(guī)模效益和協(xié)同效益

按照“應(yīng)急管理和安全監(jiān)控一體化、資源統(tǒng)籌保障一體化、公用工程及后勤服務(wù)一體化”的原則，依據(jù)國家七大石化產(chǎn)業(yè)基地的戰(zhàn)略部署，結(jié)合珠三角地區(qū)經(jīng)濟特點，推進惠州地區(qū)煉化產(chǎn)業(yè)的整合，努力打造成集煉油、乙烯、芳烴、精細化工及煤氣一體化的石化生產(chǎn)基地。通過深化改革、加強合作，惠州一體化基地整合有效降低了公用工程、應(yīng)急管理和后勤保障成本，推動技術(shù)提升和產(chǎn)品升級，基地發(fā)展實現(xiàn)跨越式提升。

（六）提升科技創(chuàng)新和自主研發(fā)能力，建立專業(yè)化的創(chuàng)新體系

1. 加快完善煉化科技創(chuàng)新體系。煉化公司制定了“高起點、差異化、協(xié)同創(chuàng)新”的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略及“2211”的總體建設(shè)目標(biāo)，完善科技決策機制和激勵機制，營造良好創(chuàng)新氛圍，有效激發(fā)了科技人員的創(chuàng)新激情與活力。通過組建煉油化工研究科學(xué)院、實施青島研究中心定位轉(zhuǎn)型優(yōu)化，實行“一院兩地”的統(tǒng)一管理，形成了以煉油化工研究科學(xué)院為核心、科技資源和科研項目的有效統(tǒng)籌、“同目標(biāo)、不分力、共發(fā)展”的研發(fā)組織體系。完成山東化學(xué)工程公司和青島煉化工程公司的重組整合，明確各自研發(fā)重點和方向，實現(xiàn)工程設(shè)計力量的有效整合。通過科技體制改革，實現(xiàn)年增效1億元。

2. 有效推動成果轉(zhuǎn)化。充分利用煉化公司“研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售”一體化的優(yōu)勢，建立“同軸循環(huán)”成果轉(zhuǎn)化模式，即以項目為紐帶，通過重大專項的聯(lián)合攻關(guān)，采取“小試—中試—工業(yè)化應(yīng)用—總結(jié)提煉”的創(chuàng)新流程，深化“研究、設(shè)計與應(yīng)用”的有機結(jié)合，開展“三新三化”工作。見“同軸循環(huán)”成果轉(zhuǎn)化模式示意。

3. 強化“產(chǎn)學(xué)研”合作。圍繞資源高效利用、差異化產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和質(zhì)量升級等方面開展“產(chǎn)學(xué)研”合作。充分利用石油大學(xué)等高校院所的人力資源和儀器設(shè)備，借外力提升煉化科技創(chuàng)新水平。以重質(zhì)油加工和清潔燃料等領(lǐng)域為突破口，建立由“教授—博士—碩士—工程師”組成的聯(lián)合研發(fā)團隊。加強與雪佛龍、AXENS等國外領(lǐng)先研發(fā)機構(gòu)的研發(fā)合作，高起點開展重油高效轉(zhuǎn)化、高端潤滑油、催化劑生產(chǎn)技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力建設(shè)。

4. 開展智慧煉化建設(shè)。為全面支撐業(yè)務(wù)重組后的煉化與銷售業(yè)務(wù)，推動生產(chǎn)模式升級和銷售模式創(chuàng)新，實現(xiàn)“彎道超車”，結(jié)合煉化產(chǎn)業(yè)的實際需求，煉化公司部署開展基于石油分子工程及管理與工業(yè)信息化新技術(shù)的智慧煉化建設(shè)，加強對原油采購及配置、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品調(diào)和及終端銷售的全流程智能化分析和管控，實現(xiàn)資源價值最大化。

（七）優(yōu)化整體資源配置，持續(xù)實現(xiàn)提質(zhì)增效

1. 優(yōu)化原油資源配置。一是堅持原油資源加工效益導(dǎo)向，優(yōu)先保障噸油盈利較好企業(yè)。對加工虧損企業(yè)，資源緊張期間暫?；驕p少資源配置，保障創(chuàng)效主體單位高負荷運行資源供應(yīng)，全年實現(xiàn)煉化系統(tǒng)整體增效2.2億元。二是優(yōu)化調(diào)整原油流向，降低煉化整體物流成本。三是優(yōu)化海洋原油運價調(diào)整機制，降低物流成本。公司發(fā)揮集團化優(yōu)勢，與海洋原油船運單位進行關(guān)于優(yōu)化海洋原油運價調(diào)整機制的商業(yè)談判，最終達成新的海洋原油運價調(diào)整機制，年實現(xiàn)物流總成本降低0.4億元。四是瞄準(zhǔn)國內(nèi)國外“兩個市場、兩種資源”拓寬和豐富原油供應(yīng)渠道。協(xié)調(diào)惠州煉化加大進口原油采購力度，調(diào)整進口原油采購品種結(jié)構(gòu)，適度提高重質(zhì)原油進口量，以緩解海洋原油資源供需缺口矛盾，進口原油比年度計劃增加284萬噸。五是根據(jù)所屬企業(yè)裝置結(jié)構(gòu)和加工流程，實施內(nèi)部資源隔墻供應(yīng)、區(qū)域互供、綜合利用的實施方案，使有限的資源實現(xiàn)了巨大的價值增量。

2. 優(yōu)化系統(tǒng)內(nèi)部人力資源配置。重組后，公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)人力資源，先后為所屬各單位調(diào)配領(lǐng)導(dǎo)干部73人次，董事、監(jiān)事110人次，既化解了所屬企業(yè)一時的人才短缺問題，又達到了干部交流、管理交流、文化交流的整合目的。

3. 優(yōu)化資金使用效率，建立集團“資金池”管理平臺。重組后，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大相應(yīng)的資金流量也是大進大出，為防范風(fēng)險和應(yīng)用好資本杠桿為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。一是搭建統(tǒng)一的資金管理平臺，實現(xiàn)集團資金信息化管理。煉化系統(tǒng)64家公司全部在資金池管理平臺開戶，每日資金需求由集團統(tǒng)一撥付，日末資金存量由集團統(tǒng)一上收。通過發(fā)揮協(xié)同效益，降低資源浪費。實現(xiàn)按需下?lián)埽〞r上收的資金管理模式。實現(xiàn)了集團資金透明管理、無縫對接，提升了資金使用效率。二是加強存量資金管理，降低日末資金存量。“資金池”完成了集團資金聚合，實現(xiàn)了資金管理從單一到統(tǒng)一，從松散到集中，做到了日末資金零余額。存量資金的減少，提高了內(nèi)部資金使用效率，強化了集團凝聚力，降低了系統(tǒng)資金風(fēng)險。三是實現(xiàn)債務(wù)優(yōu)化。“資金池”實現(xiàn)了集團內(nèi)部資源共享。通過調(diào)劑集團資金余缺、主動作為，利用系統(tǒng)內(nèi)存量資金替換貸款，實現(xiàn)存貸雙降。

（八）推進混合所有制改革，建立國際化合作新模式

1. 創(chuàng)新國際合作管理新模式。2016年3月，中國海油與殼牌公司達成最終投資協(xié)議，由我方主導(dǎo)項目的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一建設(shè)，實現(xiàn)在對外合作中主導(dǎo)地位的轉(zhuǎn)變；殼牌增資雙方合資經(jīng)營的中海殼牌，參與運營惠州煉化二期的百萬噸級乙烯項目，共同打造中國規(guī)模最大的乙烯生產(chǎn)基地（220萬噸/年）。該項目直接引進外資54.3億元，帶動項目總投資326億元，有效放大了國有資本功能，提高了國有資本利用效率，同時降低了運營成本和投資風(fēng)險。該項目已被列入“中央企業(yè)在重大項目中引進社會資本示范項目”。

2.提升一體化價值。雙方共享中海殼牌在人力資源、HSE、技術(shù)服務(wù)、原料采購、銷售網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢，創(chuàng)建新型國際化的管理團隊；全面整合優(yōu)化煉油化工生產(chǎn)的物料互供，全面實施公用工程一體化，搭建和共享一體化管理和服務(wù)平臺，降低整體運營成本，避免惡性競爭，實現(xiàn)節(jié)能減排和互供產(chǎn)品價值最大化，充分共享和提升一體化的產(chǎn)業(yè)鏈價值。

3. 形成令人矚目的“榕樹效應(yīng)”。中國海油順應(yīng)規(guī)?；?、一體化、基地化的煉化產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，構(gòu)建了以惠州煉化及中海殼牌為龍頭、惠州煉化一體化基地為支撐的煉化產(chǎn)業(yè)體系，帶動大亞灣石化區(qū)產(chǎn)業(yè)集群快速有效發(fā)展，形成令人矚目的“榕樹效應(yīng)”。

實施效果

（一）產(chǎn)銷一體化效果顯著，”1+1＞2”的改革目標(biāo)全面實現(xiàn)，改革紅利得到明顯釋放

煉化公司通過產(chǎn)銷一體化管理機制的建立，降低了運營管理成本，提高了資源利用效率，推動了整體經(jīng)濟效益提升，2016年全年加工原油3334萬噸，銷售產(chǎn)品4017萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入1383億元，實現(xiàn)利潤101.8億元。與重組整合前2015年的煉化產(chǎn)業(yè)同比口徑共實現(xiàn)利潤51.5億元相比，2016年利潤同比增幅達97%。其中，通過統(tǒng)籌優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加快新項目建設(shè)，增加高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)；統(tǒng)籌國內(nèi)外市場，堅持效益為導(dǎo)向，合理優(yōu)化資源配置，降低物流費用；建立內(nèi)部資金池，降低資金成本，提升資金使用效率等措施，改革重組釋放紅利超38.7億元。

（二）產(chǎn)業(yè)鏈價值進一步提升，強力助推中國特色國際一流能源公司的建設(shè)

中國海油煉化產(chǎn)業(yè)重組改革實現(xiàn)了“統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一體系建設(shè)”的目標(biāo)，推動了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和下游產(chǎn)業(yè)升級，建立了與上游資源量相匹配和下游市場需求相吻合的煉化產(chǎn)業(yè)，進一步實現(xiàn)了中國海油上下游一體協(xié)調(diào)發(fā)展和集團整體產(chǎn)業(yè)鏈價值最大化，有效平抑了原油價格波動風(fēng)險。2016年，在總公司因石油價格低迷導(dǎo)致上游經(jīng)營極度困難的情況下，煉化公司實現(xiàn)利潤占到全集團的96.4%，煉化產(chǎn)業(yè)在抵御低油價沖擊、實現(xiàn)集團價值最大化的過程中顯現(xiàn)出重要的“油價緩沖器”作用。

（三）行業(yè)競爭力顯著增強，社會影響力逐步提升

實施煉化產(chǎn)業(yè)改革重組后，公司強化產(chǎn)銷一體化管理，加大市場開拓力度，加大科研創(chuàng)新力度，加強多元化合作經(jīng)營，更好地滿足了客戶的產(chǎn)品需求，市場競爭力顯著增強。同時，通過加強與地方政府、國內(nèi)外大型石油公司以及科研院校等互利合作，得到了社會各界的高度認同，在行業(yè)內(nèi)也引起廣泛關(guān)注，提高了中國海油社會影響力，進一步實現(xiàn)企業(yè)的社會效益，也得到了國家有關(guān)部委的充分肯定。