王長青

[摘 要]薪酬激勵體系受來自企業(yè)內部因素和外部因素雙重制約，中小企業(yè)在薪酬激勵體系優(yōu)化設計時應該要以薪酬激勵戰(zhàn)略計劃的制訂為基礎，要與企業(yè)所處的生命周期中特定的發(fā)展階段相適應；在崗位分析的基礎上，設計出最合理的崗位層級并優(yōu)化薪酬結構設計。通過薪酬激勵體系的優(yōu)化設計，最終實現(xiàn)員工個人利益與公司利益的“雙贏”。

[關鍵詞]中小企業(yè)；薪酬激勵體系；優(yōu)化；設計

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.06.046

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）06-0-02

在當前大力支持中小企業(yè)發(fā)展的環(huán)境下，對中小企業(yè)薪酬激勵問題深入研究非常必要，尤其要研究薪酬激勵體系制約因素以及薪酬激勵體系優(yōu)化設計原則，并針對中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀設計出普遍適用于中小企業(yè)的一套薪酬激勵體系，從而實現(xiàn)推動中小企業(yè)健康發(fā)展的目的。

1 薪酬激勵體系的制約因素

1.1 內部因素

薪酬激勵體系不僅受到來自企業(yè)內部系統(tǒng)的多因素制約，包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略導向、企業(yè)文化及企業(yè)經(jīng)營理念等，還受到來自員工自身因素的制約，包括崗位差別、學歷差別、技能等級差別、能力差別、工作狀態(tài)程度及個人的收入預期等。以上因素綜合決定了企業(yè)的薪酬激勵體系。

企業(yè)的發(fā)展階段不同，其所處的環(huán)境差別也較大，這導致企業(yè)對薪酬策略的要求也各不相同。薪酬策略具體包括以高薪酬為特點的領先策略、以同行薪酬為標準的跟隨策略、以企業(yè)為出發(fā)點而制定的低薪酬的滯后策略。

1.2 外部因素

制約企業(yè)薪酬激勵體系的外部因素主要是指企業(yè)所處的特定社會整體宏觀環(huán)境，具體包括法律環(huán)境中以法律法規(guī)為主對企業(yè)行為構成的限制，經(jīng)濟環(huán)境中如人才市場供需情況、社會整體勞動生產(chǎn)率、通貨膨脹率與行業(yè)的薪酬水平，文化環(huán)境中如社會對薪酬的價值觀念認知等，以上這些因素對企業(yè)薪酬激勵體系制定的影響比較大。

2 薪酬激勵體系優(yōu)化設計原則

2.1 戰(zhàn)略理念導向原則

該原則是指企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的總體框架時把薪酬激勵體系作為其重要組成部分，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)是要以薪酬激勵體系作為基礎支撐。因此，在薪酬激勵中堅持戰(zhàn)略理念導向原則，有利于實現(xiàn)企業(yè)的各項管理目標，對企業(yè)未來發(fā)展具有舉足輕重的作用。

2.2 公平導向原則

該原則是薪酬設計中最為基礎的原則。在公平的含義中在一定的程度上是體現(xiàn)人的主觀心理感受，具有一定的精神追求價值。在公平層次中員工關注的焦點是內部公平，因為這是一種員工之間的橫向對比，員工會“不患寡而患不均”。員工若感受到企業(yè)薪酬支付是非常公平的，對于其工作將會起到正激勵作用；若相反，對于其工作將會起到負激勵作用。外部公平是指本企業(yè)員工與同行業(yè)相同企業(yè)對比，本企業(yè)的薪酬水平具有一定的市場競爭力，對于同行業(yè)的人才具有吸引力，薪酬水平降低了本企業(yè)的人才流動率。因此，在薪酬激勵體系設計中要深入了解員工對薪酬激勵的看法，從員工的角度去思考公平問題，切實提高體系設計的公平導向性并增強其透明性。

2.3 激勵導向原則

激勵導向原則是員工在工作過程中以薪酬作為激勵員工充分發(fā)掘其工作潛力、增強責任感的有效方法。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人生存的最為基本的需要，即使在精神需要上升為主要需要時，也同時存在對物質方面的需要，兩者并不矛盾。因此，用薪酬作為激勵員工的方式有其理論依據(jù)。

2.4 競爭導向原則

該原則是指企業(yè)制定的薪酬標準在同行業(yè)中具有代表性，能夠吸引人才的聚攏。企業(yè)的薪酬激勵體系要考慮整體成本控制問題、企業(yè)所需各類型人才在人才市場上的可得性、面臨外部的競爭壓力等情況來綜合制定。通過對成功企業(yè)的調查顯示，企業(yè)的薪酬水平若比同行略高10%的比例，是比較合理的比例，可以同時實現(xiàn)成本有效控制和穩(wěn)定員工隊伍、留住關鍵人才的雙重目的。

2.5 經(jīng)濟導向原則

該原則是指企業(yè)在既定的規(guī)模內薪酬支出總額要在合理的控制范圍內，企業(yè)追求的是薪酬總額支出、利潤獲取和勞動力價值體現(xiàn)三者之間的平衡關系。該原則表面上看與激勵導向原則、競爭導向原則是不相容的，但實際三者之間是具有相容統(tǒng)一性的。企業(yè)在以高薪吸引員工、留住員工時要核算薪酬的投入與產(chǎn)出之間的經(jīng)濟合理性問題，高薪的實行意味著高效率的產(chǎn)出，否則高薪也就失去了實行的必要性，還會給企業(yè)帶來巨大的成本壓力。

3 中小企業(yè)薪酬激勵體系優(yōu)化設計的措施

3.1 制訂薪酬激勵戰(zhàn)略計劃

企業(yè)的發(fā)展有其特定的運行規(guī)律，企業(yè)在制訂薪酬激勵戰(zhàn)略計劃時要符合企業(yè)所處的特定發(fā)展階段，指導薪酬管理更符合企業(yè)實際情況。通過薪酬激勵戰(zhàn)略計劃完善公司對員工績效考核的標準制定，使薪酬構成體系更加完整，加快薪酬水平的波動調整等薪酬激勵方面改革項目的推進。同時，企業(yè)要在宏觀環(huán)境的約束和微觀環(huán)境的制約下，制訂薪酬激勵戰(zhàn)略的具體執(zhí)行方案。在戰(zhàn)略計劃的總體架構下，隨著宏觀微觀環(huán)境的變化制訂出切實可行的薪酬激勵有效方案。

3.2 薪酬水平優(yōu)化設計

薪酬水平是指針對企業(yè)設置的所有崗位而支付的一種平均薪酬程度。企業(yè)薪酬水平的設計受勞動力市場供求水平等因素的制約。衡量薪酬水平一個是薪酬絕對值尺度，另一個是薪酬相對值尺度。薪酬絕對值是員工從企業(yè)獲得的全部報酬額度；薪酬相對值是在橫向上把本企業(yè)與同行企業(yè)相同崗位上的薪酬絕對值作對比后確定本企業(yè)的薪酬。薪酬水平是由這兩個尺度共同綜合決定的。

薪酬水平優(yōu)化設計有其不可替代的作用，主要體現(xiàn)在：企業(yè)提供的薪酬具備競爭力將是吸引員工加入企業(yè)的主要原因；薪酬水平科學會提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的流失率，起到穩(wěn)定員工隊伍的作用；薪酬水平是激勵員工的一種物質手段，員工如果消極怠工其機會成本將會提高，在一定程度上發(fā)揮“高薪養(yǎng)勤”的作用。

3.3 崗位分析及崗位設計

崗位分析是薪酬管理的基礎工作任務之一，它是一種有效的科學管理方法。崗位分析的目的是在企業(yè)發(fā)展過程中，明確不同崗位的工作差別、崗位職責權限、崗位目標、工作主要內容、業(yè)績指標、崗位條件要求及員工任職資格條件等方面內容。企業(yè)要實現(xiàn)標準化管理必須開展崗位分析，明確掌握企業(yè)中各個崗位的價值貢獻情況，使其成為企業(yè)對崗位合理設計的依據(jù)?？茖W的崗位分析為開展崗位評價提供基礎信息，為員工考核提供標準，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。崗位分析是一個復雜的系統(tǒng)工程，在對中小企業(yè)當前工作崗位全面整理的基礎上，制定規(guī)范的崗位說明書，規(guī)范企業(yè)的崗位管理工作。

在進行崗位設計時一方面考慮到企業(yè)現(xiàn)有員工情況，另一方面考慮企業(yè)今后整體發(fā)展問題。設計的目的是鼓勵員工在企業(yè)充分施展才能，“能者上、庸者下”，員工為企業(yè)努力創(chuàng)造價值。設計的標準是崗位的貢獻度指標、員工個人對崗位的勝任度指標。

3.4 薪酬結構優(yōu)化設計

以技能工資制薪酬結構為例，其包括基本的固定工資、變動的績效工資、獎金部分及福利薪酬部分。在薪酬結構中固定工資部分屬于變化最小的部分，基本工資占的比例最高，津貼補助也占有一定的比例。基本工資是需要層次論中滿足最基本的物質需要的部分；津貼補助部分是對員工個體之間、崗位之間客觀存在的差異性進行有效補充部分，包括職稱補貼、工齡補貼等?？冃ЧべY部分屬于薪酬結構中浮動工資部分，無論是技能績效還是崗位績效都是要充分挖掘隱藏在冰山下的潛能，激勵員工努力完成公司制定的考核指標或超額完成考核指標，提高公司整體的競爭實力。年底獎金部分屬于薪酬結構中浮動工資部分，是對員工完成企業(yè)制定的考核指標后的獎勵。年底獎金與公司整體運營情況相關，與員工所在部門經(jīng)營績效有關，也與員工所在崗位價值體現(xiàn)和完成的工作績效有關，因此它是員工參與企業(yè)利潤分享的報酬支付方式。在薪酬結構優(yōu)化設計中要完善福利薪酬制度的設計。研究顯示，福利薪酬甚至比貨幣性薪酬的激勵效果還要好。福利薪酬靈活多變，富有彈性化特點。福利薪酬一方面可以起到固定薪酬的作用，即保障員工基本生活，另一方面又可以發(fā)揮浮動薪酬的作用，即激勵員工。

3.5 中小企業(yè)推行虛擬股權激勵機制

以企業(yè)正處于成長上升期為例，采用虛擬股票期權來有效長期激勵員工，實行虛擬股票期權企業(yè)不用經(jīng)歷層層的審核和最終的批準過程，對企業(yè)原有的股權結構不構成影響，因此虛擬股票期權的設置和實施，從中小企業(yè)目前情況來看，是一種適合時宜推出的長期激勵措施。

根據(jù)虛擬股權的特點，中小企業(yè)可以讓部分中高層管理人員、技術人員、優(yōu)秀銷售人員獲得企業(yè)虛擬股權的資格，這些股權分為職位股、技術股、績效股，普通員工在企業(yè)工作滿五年后且連續(xù)三年在年底考核中獲得優(yōu)秀員工稱號也可以獲得一定數(shù)量的虛擬股權，這屬于工齡股。無論哪種形式的虛擬股權的獲得都不需要員工出資，員工不必有財務壓力，企業(yè)將其作為給予員工的一項獎勵措施，根據(jù)利潤分享理論，員工若是參與企業(yè)的利潤分配其“主人翁”意識增強會有效激發(fā)其工作的主動性和創(chuàng)新性。

企業(yè)員工根據(jù)虛擬股權在公司享有的權利為紅利的分配權，并不意味著實際持有股權，不能享受作為企業(yè)出資人的股東享有的其他股東權益，如行使表決權。虛擬股權是一種長期激勵措施，員工獲得的紅利是延期支付的，即連續(xù)幾個年度支付完。由此可見，虛擬股權的實施，并不會過多增加企業(yè)的薪酬負擔。如果持有虛擬股權的員工離職，虛擬股權從離職時無效，尚未發(fā)放的紅利不再支付，增加了員工的離職成本。因此，虛擬股權有助于企業(yè)留住發(fā)展所需要的員工，對員工能夠起到長期激勵的作用。

主要參考文獻

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