王 鑫

(天津修船技術(shù)研究所，天津 300456)

近年來，項目管理協(xié)會 (PMI)的標(biāo)準(zhǔn)和指南逐步成為國內(nèi)外項目管理行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而我國隨著進一步改革開放，項目管理方面與國際接軌，此標(biāo)準(zhǔn)得到了普遍性的應(yīng)用，但在項目管理實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)在項目章程、組織結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)、風(fēng)險管理、變更與干系人管理方面容易出現(xiàn)或忽略的問題，筆者根據(jù)個人經(jīng)驗總結(jié)以下5方面內(nèi)容，供大家參考。

1 重視項目章程編制背景，擴大章程知悉性

在項目運行前期，項目章程是項目運行的重要指導(dǎo)性文件，它包含了項目目標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)、高層級需求、邊界、風(fēng)險以及項目成功標(biāo)準(zhǔn)等重要項目基礎(chǔ)性信息，所以項目章程是整個項目是否能順利運行的重要依據(jù)性文件。根據(jù)以往項目經(jīng)驗，在項目章程的編制方面我們有著重文件、輕過程的現(xiàn)象。筆者認(rèn)為，編制項目章程的背景有著非常重要的意義，應(yīng)該特別重視。首先，必須以項目工作說明書作為基礎(chǔ)文件，目前大多數(shù)項目說明書以招標(biāo)文件附件、澄清會議紀(jì)要作為基礎(chǔ)性文件，從基礎(chǔ)內(nèi)容的來源方面是具有科學(xué)性的，但往往忽視了其與國內(nèi)特殊的組織過程資產(chǎn)以及事業(yè)環(huán)境因素相結(jié)合的問題，編制出來的項目章程在項目運行中經(jīng)常出現(xiàn)偏差或不適用的現(xiàn)象。有時里程碑計劃因特殊情況延期，有時總體預(yù)算沒有包含，有時做完項目之后才發(fā)現(xiàn)有些高層級需求還沒有達到。出現(xiàn)這些問題的原因是沒有很好的結(jié)合組織過程資產(chǎn)與事業(yè)環(huán)境因素。比如，中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，需要把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，這就是我們的國有企業(yè)的事業(yè)環(huán)境因素，編寫一個項目的章程必須把這些因素與項目背景融合才能準(zhǔn)確的編制出適用的項目章程。

其次，編寫完成項目章程后，應(yīng)該擴大知悉性，項目章程知悉廣度不夠也是成為項目順利進行的制約因素之一，也就是常說的“齊步走，走不齊”的現(xiàn)象。應(yīng)該把章程的了解程度與項目骨干人員項目績效考核掛鉤，切實讓項目骨干人員充分了解項目章程的同時，增加全體項目人員對項目章程的重視程度，只有這樣才能提升一致性，為提質(zhì)增效的工作奠定良好的基礎(chǔ)。

2 準(zhǔn)確把握組織結(jié)構(gòu)是確保高效溝通的必要條件

項目經(jīng)理在工作中確保高效的溝通是管理項目成功的關(guān)鍵因素，而高效的溝通往往需要準(zhǔn)確把握不同組織結(jié)構(gòu)類型對項目的影響，從而確定項目經(jīng)理在組織中的權(quán)力和影響力，遇到問題便于準(zhǔn)確找到直接干系人，并用恰當(dāng)?shù)姆绞竭M行溝通從而高效的處理問題。組織結(jié)構(gòu)類型主要分為:職能型組織、矩陣型組織、項目型組織。而矩陣型組織根據(jù)項目經(jīng)理的權(quán)力和影響力不同又分為弱矩陣組織、平衡矩陣組織、強矩陣組織。而筆者認(rèn)為應(yīng)該注意的是弱矩陣型組織 (見圖1)和強矩陣型組織 (見圖2)［1］，弱矩陣組織中的項目經(jīng)理其實充當(dāng)著協(xié)調(diào)員與聯(lián)絡(luò)員的作用，而強矩陣組織中的項目經(jīng)理有著一定的決策和職權(quán)能力。這兩種截然不同的組織形式，經(jīng)常出現(xiàn)在我們的項目管理中，項目經(jīng)理分析識別組織形式后應(yīng)用不同的溝通方式，迅速準(zhǔn)確地做出決策是項目順暢運行的關(guān)鍵，把握好自身權(quán)力、影響力與組織的關(guān)系，有利于恰當(dāng)?shù)奶幚砗门c項目成員之間的工作關(guān)系、溝通關(guān)系，從而起到組織團隊，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)的目的。

圖1 弱矩陣型組織

3 提高WBS對項目的針對性

圖2 強矩陣型組織

建立良好的WBS無疑對工作有著十分重要的意義，而目前國內(nèi)項目制作WBS時不可避免的有著模板效應(yīng)。筆者認(rèn)為，如果想增加項目的可控性，必須從初期創(chuàng)建WBS時投入必要的精力，根據(jù)以往的組織過程資產(chǎn)對比在建項目的不同，與項目內(nèi)各個職能負(fù)責(zé)人充分溝通，必要時可以采用頭腦風(fēng)暴等方式，創(chuàng)建出僅適用于在建項目的WBS。比如，常見的WBS有2種方式作為階段分解的第二層:①將項目的生命周期也就是項目的實施過程作為分解的第二層。這種方式是以活動作為導(dǎo)向，邏輯性強，比較容易控制階段性強的項目;②按產(chǎn)品的交付成果作為分解的第二層。這種方式是以產(chǎn)品作為導(dǎo)向，重視生產(chǎn)的內(nèi)容，有助于采購或分包。我們在進行大型項目時有時候需要2種方式合理的結(jié)合，既要控制階段節(jié)點，又要有利于關(guān)注每一部分生產(chǎn)的產(chǎn)品。所以，項目經(jīng)理早期介入創(chuàng)建合理的WBS是項目能否順利按計劃開展的關(guān)鍵。

4 應(yīng)用臨界值概念促進風(fēng)險管理

風(fēng)險管理的關(guān)鍵在于有效的識別風(fēng)險并貫穿于項目的始終，而識別風(fēng)險的輸入條件囊括了幾乎所有項目的管理元素，包括WBS、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、采購管理、干系人管理以及項目文件。風(fēng)險管理不僅僅包含著項目管理的各個方面而且還貫穿著項目的始終，所以有效的識別風(fēng)險是管理風(fēng)險的前提。筆者認(rèn)為，應(yīng)該利用風(fēng)險臨界值的概念將各方面的管理定期形成圖表進行過程監(jiān)控并納入項目全面風(fēng)險管理。比如，在質(zhì)量管理方面，我們可以應(yīng)用7種基本質(zhì)量工具中的控制圖，控制圖是根據(jù)制定的規(guī)格上限和下限反應(yīng)了可允許的最大、最小值，將質(zhì)量抽檢結(jié)果以數(shù)據(jù)的方式記錄到圖表中，設(shè)定上限和下限值，規(guī)定容錯率，超過上、下限值對質(zhì)量形成報警并聯(lián)動風(fēng)險識別，記錄在風(fēng)險登記冊中，這樣可以借助于數(shù)據(jù)工具對各個控制點形成實時監(jiān)控，達到風(fēng)險迅速識別的目的。再比如，在干系人管理中，我們可以應(yīng)用干系人權(quán)力/利益方格，來聯(lián)動風(fēng)險識別管理，可以將權(quán)力高、利益高，位于重點管理區(qū)域的人員識別，并認(rèn)真識別此區(qū)域人員的需求，記錄在需求文件或跟蹤表的同時直接將需求列入風(fēng)險登記冊，這樣從一開始就將高層級需求列入風(fēng)險管理當(dāng)中，提高重視度的同時，實現(xiàn)動態(tài)管理。

5 變更管理應(yīng)考慮事業(yè)環(huán)境因素的影響

無論是國內(nèi)項目還是國際項目，變更管理變得越來越重要，變更不但影響著項目的整體實施進度，還對項目成本、利潤起著關(guān)鍵性作用。近年來，國際大型項目變更工作量高達總工作量的50%以上，變更工作量大，考驗著每位項目管理者，不斷的更新計劃，更新文件并且評估資源。變更管理首先應(yīng)與范圍管理形成聯(lián)動，還需要將其與事業(yè)環(huán)境因素緊密聯(lián)合考慮，受到事業(yè)環(huán)境因素的影響，一個不起眼的變更可以成為一個風(fēng)險。而我們在批準(zhǔn)變更時，往往忽略了事業(yè)環(huán)境因素的影響，變更被批準(zhǔn)后更改實施計劃時，變更立即變?yōu)榱艘粋€風(fēng)險，在進度與質(zhì)量方面牽制于原有正常的項目進展。所以，在提出變更申請時應(yīng)該注明變更可能對范圍、進度、成本、質(zhì)量的影響的同時，還應(yīng)注明在不可改變的事業(yè)環(huán)境因素下可能存在的風(fēng)險，必要時可以通過變更控制委員會 (CCB)向發(fā)起人進行變更談判，為后續(xù)工作爭取更為廣闊的空間。

6 干系人管理應(yīng)注意的3點問題

1)在識別干系人時，考慮事業(yè)環(huán)境因素時不能忽略干系人所在組織的相關(guān)制度。筆者在實踐工作中，忽略干系人組織的相關(guān)制度很常見，而且影響項目進展。比如，干系人所在組織有國有企業(yè)“三重一大”制度、質(zhì)量獎懲制度、組織人事制度等。再如，在國際項目中，項目人員大部分采用項目合同制，項目有著一定的流動性，經(jīng)常遇到今天這件事情與這個人溝通，過幾天又與其他人溝通的現(xiàn)象，不同的人員對同一件事情的看法不同，嚴(yán)重影響著項目運行。最后，不同企業(yè)中將不同額度的損失定性為質(zhì)量事件或質(zhì)量事故，如果不理解組織的質(zhì)量相關(guān)制度，遇到相應(yīng)問題時往往會出現(xiàn)處理不當(dāng)，不能準(zhǔn)確把握適應(yīng)組織的處理方法。

2)適當(dāng)采用新工具溝通，如微信、Skype等。創(chuàng)建項目不同WBS層級的微信工作組群，便捷快速解決問題，現(xiàn)場緊急問題拍照片，視頻連線異地解決;定期應(yīng)用多人電話會議軟件進行異地溝通，這些都是隨著近些年信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來的新工具，而項目管理也應(yīng)與時俱進將這些溝通方式寫入溝通管理計劃及干系人管理計劃中，促進高效的項目管理。

3)控制引導(dǎo)干系人積極參與項目管理?？刂聘上等藚⑴c是全面監(jiān)督項目干系人之間的關(guān)系，調(diào)整策略和計劃，以調(diào)動干系人參與的過程。干系人識別后，不僅僅把握令其滿意的主導(dǎo)思路，更需要切實把握干系人的利益追求并結(jié)合項目適當(dāng)引導(dǎo)，滿足他們合理的利益追求。在規(guī)定的范圍、時間、成本和質(zhì)量下完成任務(wù)，并最終令項目干系人滿意。

隨著我國“一帶一路”政策，國際化項目增多，在工作中既要考慮到國際標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理理論與實踐，又要合理的集合我國發(fā)展現(xiàn)狀，是我們作為一名項目管理者義不容辭的責(zé)任。

［1］項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南 (PMBOK指南)［M］.5版.許江林，等譯.北京:北京電子工業(yè)出版社，2013.