文/梁高峰 刁興建

轉(zhuǎn)型升級，是企業(yè)在新常態(tài)下不得不為的必由之路。以山東能源淄礦集團為例，轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略已經(jīng)確定，方向也已經(jīng)明確，但是要實現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型，在路徑上還需要更多的探索與實踐。淄礦集團要完成轉(zhuǎn)型升級，需實現(xiàn)五個方面的突破。

一、加快思維觀念轉(zhuǎn)型升級，破除企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑依賴

觀念決定思路，思維方式的轉(zhuǎn)變是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的前提。因此，當前首要的是加快思維觀念的轉(zhuǎn)型升級，建立起適應(yīng)新形勢、新任務(wù)、新常態(tài)的思維方式，以擺脫在轉(zhuǎn)型升級上的路徑依賴。

一是牢牢把握體制機制創(chuàng)新這個主要著力點。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級“根本途徑是深化改革”，要通過改革體制機制，激活資源要素潛力，解放和發(fā)展生產(chǎn)力，改造提升傳統(tǒng)動能，培育壯大新動能。

二是牢牢把握市場導向這個關(guān)鍵切入點。要充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，在轉(zhuǎn)型升級的方向和路徑上，必須讓市場引導結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級，有市場需求的就干，沒有市場需求的就堅決不干。

三是牢牢把握提高效益這個根本著眼點。在轉(zhuǎn)型升級的過程中，必須從提高產(chǎn)品的供給質(zhì)量入手，堅持“質(zhì)量興企”戰(zhàn)略，提升企業(yè)的全要素生產(chǎn)率，提高企業(yè)的整體效益，不斷擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

四是牢牢把握綠色發(fā)展這個重要關(guān)切點。“綠色”不僅是新的發(fā)展理念，也是全社會關(guān)注的重點，更是企業(yè)的生死“命門”。在轉(zhuǎn)型升級的過程中，必須堅持“綠水青山就是金山銀山”理念，致力于生產(chǎn)環(huán)保、節(jié)能型產(chǎn)品，特別是在礦井轉(zhuǎn)型過程中，要把轉(zhuǎn)型與塌陷區(qū)、矸石山、礦井水排放等環(huán)境治理結(jié)合起來，建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)。

五是牢牢把握維護職工利益這個基本立足點。企業(yè)轉(zhuǎn)型成功不成功，不僅要看產(chǎn)業(yè)體系是否優(yōu)化、效益是否提高，也要看職工是否得到合理安置、收入是否得到維持，也就是處理好“人員安置與效益轉(zhuǎn)型”的關(guān)系，這也是檢驗轉(zhuǎn)型成效的重要尺度。

二、突出產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，建立獨具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)體系

當前，淄礦集團轉(zhuǎn)型發(fā)展最為緊迫的課題是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。在轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑選擇上，應(yīng)從以下幾個方面思考。

一是固長板與接短板相結(jié)合，以發(fā)揮長板優(yōu)勢為主。企業(yè)應(yīng)正確處理好“固長板與接短板”的關(guān)系，既要積極發(fā)展新型產(chǎn)業(yè)，擺脫資源依賴的發(fā)展模式，更要注重發(fā)揮自己的長板優(yōu)勢，在自己比較優(yōu)勢領(lǐng)域“長袖善舞”。作為淄礦集團，自身長板就是煤炭，必須堅定不移地發(fā)展煤炭產(chǎn)業(yè)和與煤炭產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)、有共性、可拓展的產(chǎn)業(yè)，這應(yīng)該是集團公司始終堅持的不變方針。區(qū)域長板方面，可以根據(jù)濟北各礦毗鄰城區(qū)服務(wù)業(yè)、電子信息業(yè)發(fā)達的實際發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)；根據(jù)新升公司區(qū)域地處省城，信息、科技、人才資源集中的實際，加快新材料及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)；淄博總部區(qū)域工業(yè)發(fā)達但能源自足率低，又是國家首批老工業(yè)城市和資源型城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級示范區(qū)，未來具有在產(chǎn)業(yè)政策、創(chuàng)新政策、投資政策、金融政策、土地政策等方面獲得大力支持的優(yōu)勢，可以發(fā)展煤炭物流產(chǎn)業(yè)、新材料、電子商務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)，提升建材、裝備制造等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，特別是探索加快發(fā)展特色產(chǎn)業(yè)園區(qū)和產(chǎn)業(yè)集群。

二是競爭博弈與競合博弈相結(jié)合，以競合博弈為主。博弈論認為，競合博弈的邊際收益是競爭博弈邊際收益的4倍。因此，在轉(zhuǎn)型升級的過程中，要更多采用競合博弈的方式。在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級上，主要采用與同業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造相對的“市場壟斷”能力。如，東華水泥公司牽頭區(qū)域企業(yè)成立聯(lián)合水泥管理公司，就是打造區(qū)域“壟斷”地位的重要舉措；與上下游形成價值鏈條，實現(xiàn)利益共享等。在新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，可以采用聯(lián)合重組、合資合作等形式，實現(xiàn)共同發(fā)展。

三是做板塊與做產(chǎn)業(yè)鏈相結(jié)合，以做全產(chǎn)業(yè)鏈為主。分析淄礦集團相關(guān)產(chǎn)業(yè)，之所以發(fā)展緩慢，一個很重要的原因是注重做板塊，忽視做鏈條，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，沒有或很少在全產(chǎn)業(yè)鏈上下功夫，容易形成既受制于上游又受制于下游的局面。因此，必須高度重視產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，在有可能的前提下，盡量形成全產(chǎn)業(yè)鏈。

四是發(fā)展新產(chǎn)業(yè)與做強現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，現(xiàn)階段以做強現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為主。淄礦集團現(xiàn)有轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)要把規(guī)模發(fā)展放在首要位置，如煤炭洗選、工程塑料、阻燃劑、藍寶石、磁動風電設(shè)備制造等產(chǎn)業(yè)，按照“打造小產(chǎn)業(yè)巨人”的思路，實施重點培植，優(yōu)先支持他們通過兼并重組、股權(quán)置換、受托經(jīng)營等多種方式，著力打造成行業(yè)或區(qū)域龍頭企業(yè)，增強在行業(yè)中的影響力。

三、強化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，提高現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的升級換代水平

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級才是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最終目標，只有產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級了，企業(yè)才能轉(zhuǎn)型升級。在當前供給側(cè)改革的大形勢下，在供大于求的總體環(huán)境下，淄礦集團實現(xiàn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級要堅持“三個依據(jù)”“三條路徑”。

“三個依據(jù)”：一是以國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策為依據(jù)。在確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時，必須首先考慮國家鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品生命力才長久。二是以區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)。產(chǎn)品是有指向性的，只有符合生產(chǎn)地的發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品才能“出生”；只有符合流入地的發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)品才能“落地”。三是以社會發(fā)展的趨勢為依據(jù)。沒有需求就沒有產(chǎn)品，只有符合需求的產(chǎn)品才有市場；只有把握社會發(fā)展趨勢去調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品才有競爭力。

“三條路徑”：一是堅持質(zhì)量意識，做“精品”。在當前市場完全飽和的時代，質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命，“精品化、小眾化、定制化”是所有產(chǎn)品未來發(fā)展的趨勢。二是堅持環(huán)保意識，做“綠品”。必須高度重視環(huán)保意識，把低排放甚至近零排放作為目標，生產(chǎn)精致化、環(huán)保型的煤炭產(chǎn)品。同時，要加快清潔煤炭和風電等環(huán)保型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。三是堅持品牌意識，做“名品”。當前淄礦集團應(yīng)有針對性地塑造品牌、傳播品牌、利用品牌，形成有一定影響力的品牌產(chǎn)品，使之成為企業(yè)競爭力的重要組成部分。

四、致力組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，做實企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的制度基礎(chǔ)

組織結(jié)構(gòu)是轉(zhuǎn)型升級的重要基礎(chǔ)，只有組織結(jié)構(gòu)的同步轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級才能真正到位。

一是治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。轉(zhuǎn)型是集團公司與基層單位兩級共同的責任，需要發(fā)揮上下兩級的積極性。因此，要建立完善的母子公司體制，明確兩級的權(quán)責邊界，形成完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。改變現(xiàn)有行政管理關(guān)系，真正建立起二級單位董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等決策、監(jiān)督、執(zhí)行機構(gòu)，且放權(quán)到位、權(quán)責明確，使二級單位真正成為轉(zhuǎn)型發(fā)展的責任主體，進而成為再投資主體和國有資產(chǎn)監(jiān)管主體，集團公司只負責規(guī)劃、監(jiān)督、考核和重要資產(chǎn)重組和重大投資，充分調(diào)動其基層單位轉(zhuǎn)型升級的積極性。

二是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。不涉及產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變就不會有真正的企業(yè)轉(zhuǎn)型，因此，在轉(zhuǎn)型升級的過程中，要按照集團公司《關(guān)于深化企業(yè)改革的指導意見》，認真落實好“增量必混”的產(chǎn)權(quán)改革原則，堅決不搞純而又純的單一國有體制。要推進混合制改革，積極引進戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，特別是優(yōu)先引進能夠扶持企業(yè)成長的天使基金、成長基金、風險基金等戰(zhàn)略投資者，優(yōu)先引進能夠形成產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的上下游產(chǎn)業(yè)合作者，優(yōu)先引進掌握專業(yè)核心技術(shù)、管理技能的要素投入者，在股權(quán)機構(gòu)的設(shè)置上，可以不追求絕對控股。在此基礎(chǔ)上，實行骨干員工持股計劃，逐步形成資本、技術(shù)、管理、勞動等各要素密集結(jié)合的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立起與企業(yè)共存共榮的利益共同體，以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

三是人力資源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。一方面，要利用轉(zhuǎn)崗培訓、高校深造、延長職務(wù)鏈條等渠道加快相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)，繼續(xù)深化人事制度改革，在管理、技術(shù)、技能人才三個通道的基礎(chǔ)上，進一步打破壁壘，利用國家職稱制度改革的機遇，探索實施以實績、實用為標準的內(nèi)部人才管理體系，充分調(diào)動各類創(chuàng)新人員的積極性；另一方面，要以創(chuàng)新成果有償轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股、效益分成等形式，引進專業(yè)技術(shù)、管理、營銷團隊，切實改變企業(yè)人才隊伍結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)以“人”興業(yè)。

五、推動發(fā)展機制轉(zhuǎn)型升級，培育企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新動能

當前，傳統(tǒng)的發(fā)展機制已經(jīng)不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級的需要，必須堅決從要素投入的路徑依賴中走出來，著力培育促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新動能。

一是改進發(fā)展模式。除去有絕對優(yōu)勢的項目外，堅決不再走自建自營的路子，要更多地運用兼并重組、合資合作、股權(quán)互換等方式，從一開始就要占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制高點。要以現(xiàn)有轉(zhuǎn)型公司為平臺，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，由集團公司主導，綜合分析各礦的實際，科學合理地設(shè)計產(chǎn)業(yè)布局，集中資源優(yōu)勢發(fā)展優(yōu)勢項目，以提高濟北礦區(qū)轉(zhuǎn)型發(fā)展的速度和質(zhì)量。

二是推進全面創(chuàng)新。要正確處理好技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的關(guān)系，堅持以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以制度創(chuàng)新為保障，尤其是解決好技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新“兩張皮、不兼容”的問題，構(gòu)建面向企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的全面創(chuàng)新體系。在技術(shù)創(chuàng)新上，不僅要注重解決生產(chǎn)過程中的技術(shù)問題，更重要的是注重技術(shù)創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用，特別是對能夠轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的創(chuàng)新成果，要大力支持、傾心培養(yǎng)。在管理創(chuàng)新上，主要是大力推進組織、流程再造，實現(xiàn)與技術(shù)創(chuàng)新的融合，確保技術(shù)創(chuàng)新的落地，將技術(shù)創(chuàng)新的效應(yīng)最大限度地發(fā)揮出來。在制度創(chuàng)新上，要進一步實施制度的 “廢、改、立、修”，把各種積極因素從不適宜的制度約束中解放出來，促進各要素在轉(zhuǎn)型升級過程中的活力迸發(fā)。

三是完善激勵約束機制。在激勵機制上，在現(xiàn)有政策許可的范圍內(nèi)，要與發(fā)展混合所有制相結(jié)合，積極探索效益分成、股權(quán)激勵、要素分配等新的激勵措施。改革現(xiàn)有的績效考核方法，由年度考核逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿纹诳己?，鼓勵管理企業(yè)經(jīng)營管理者想長遠、打長譜。在約束機制上，尤其是要建立容錯機制，因為轉(zhuǎn)型升級是一項復雜的工程，沒有一個保護改革者、探索者、干事者積極性的容錯機制，就沒有人敢冒風險、敢闖敢試，而按部就班、墨守成規(guī)是不可能完成轉(zhuǎn)型升級這項大工程的。容錯就是鼓勵創(chuàng)新、鼓勵探索、鼓勵干事，因此建立容錯機制，是當前完善激勵約束機制的首要任務(wù)。