金力人

當前，銀行業(yè)正處于進一步深化改革創(chuàng)新、加快實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新時期，營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營模式深刻變革，同時，各行都在探索通過提高考核層級，采取直通化的方式，加快推進網(wǎng)點“最后一公里”考核落地工作。面對新形勢、新要求，因勢利導制定網(wǎng)點績效評價辦法，合理確定考核層級，將充分發(fā)揮考核“指揮棒” 核心作用，更好進行戰(zhàn)略傳導和分解落地，最大程度激發(fā)全員創(chuàng)造價值的內(nèi)生動力。通過科學、完善的考核方法，挑選出價值正確的“標桿典型”，為其他機構(gòu)樹立榜樣，逐漸形成“人人講貢獻、以業(yè)績論英雄”的良好氛圍，實現(xiàn)整個銀行的長遠快速發(fā)展。

網(wǎng)點直通化考核需要處理好的幾個問題

營業(yè)網(wǎng)點是銀行最基本的經(jīng)營單元，“麻雀雖小，五臟俱全”它也是最完整的經(jīng)營單元。營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營導向應該貫徹落實國家金融大政方針，符合總行戰(zhàn)略規(guī)劃，切合基層經(jīng)營實際情況，好的營業(yè)網(wǎng)點評價體系應能成為承上啟下的關(guān)鍵節(jié)點，需要處理好以下幾個方面關(guān)系。

基層經(jīng)營與總行戰(zhàn)略。網(wǎng)點實際經(jīng)營中常注重規(guī)模完成， 少關(guān)心效益貢獻，缺少成本管理意識，特別在嚴控金融風險、去杠桿的大環(huán)境下，總行戰(zhàn)略應大力倡導價值管理，將正確的經(jīng)營理念、思維、行為方式通過考核指揮棒進行有效傳導，引導營業(yè)網(wǎng)點注重量價協(xié)調(diào)，兼顧效益貢獻與成本管理，強化成本效益理念，協(xié)調(diào)處理好存、貸款市場拓展和付息成本控制的關(guān)系。通過合理設置各業(yè)務營業(yè)貢獻等指標，以總行內(nèi)部資金價格為導向， 引導營業(yè)網(wǎng)點積極拓展有效市場的同時做好期限、品種科學合理搭配，既有效爭攬客戶資源又實現(xiàn)資金有效疏導，切實提升存、貸款效益，將全行營業(yè)網(wǎng)點的戰(zhàn)略目標與全行統(tǒng)一。

網(wǎng)點定位與環(huán)境變局。網(wǎng)點考核體系的落腳點應該是網(wǎng)點定位，網(wǎng)點定位一旦發(fā)生改變，考核體系應隨之調(diào)整。目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展、金融科技的廣泛應用，各大商業(yè)銀行都在不斷創(chuàng)新網(wǎng)點經(jīng)營質(zhì)態(tài)與服務模式，網(wǎng)點的定位正在悄然變化，未來會有越來越多的網(wǎng)點不再以利潤創(chuàng)造為主，而是以獲客、粘客、活客為主，定位于“客戶管理、綜合體驗、線上線下落地”的網(wǎng)點，或以“核心+衛(wèi)星”的群落化模式存在。這些網(wǎng)點不一定要有大的規(guī)模和利潤，但需要擁有一定的客戶流量和資金流量。在這類網(wǎng)點的考核評價體系中，要充分考慮客戶流量， 資金流量、線上線下一體化程度，設置與之相匹配的評價指標， 豐富完善考核評價體系，適應新時期網(wǎng)點定位的發(fā)展變化。

網(wǎng)點考核與網(wǎng)點負責人考核。營業(yè)網(wǎng)點是經(jīng)營單元，網(wǎng)點負責人是網(wǎng)點經(jīng)營管理責任人，一個是機構(gòu)維度，一個是人員維度，兩者的評價考核可以同時開展，但應該“目標統(tǒng)一，各有側(cè)重”，既要導向一致，又要適度區(qū)分。網(wǎng)點的評價“宜粗不宜細”，應側(cè)重結(jié)果類、效益類指標，盡量直觀、精簡，可由上級機構(gòu)（總行、省行）根據(jù)戰(zhàn)略導向設置，通過信息系統(tǒng)“直通化”開展評價，并自動化開展“一點一策”診斷分析；網(wǎng)點負責人考核則“宜細不宜粗”，應注重過程類、動因類指標，定量與定性相結(jié)合，履職評價與指標任務相結(jié)合，由上級機構(gòu)（市行、支行）結(jié)合該市行經(jīng)營發(fā)展方向、業(yè)務發(fā)展情況以及網(wǎng)點所處地域資源稟賦，進行戰(zhàn)術(shù)層面設置，能夠根據(jù)市場環(huán)境變化在短周期內(nèi)靈活調(diào)整，不斷給予網(wǎng)點具體指導。例如：為促進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型開展過程管理，可以設置網(wǎng)點客群優(yōu)化、客戶需求挖掘、客戶貢獻提升等客戶價值提升指標；滿意度提升、客戶流失率、便民服務等客戶體驗指標；線上線下一體化、特色網(wǎng)點經(jīng)營等網(wǎng)點創(chuàng)新轉(zhuǎn)型探索指標。

直通化評價與逐級考核。大型商業(yè)銀行一般采用“多級管理、一級經(jīng)營”的管理模式，存在經(jīng)營導向傳導流程長、指標層層加碼、容易導致戰(zhàn)略傳導“失真失偏”缺陷，而作為“最后一公里”的網(wǎng)點又是銀行戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵節(jié)點，處于鏈條的最末端，更容易成為管理“死角”。鼓勵實施網(wǎng)點穿透式考核、直通式管理，推動考核激勵主體層級上移，如上文所述直通式考核更適用于網(wǎng)點機構(gòu)的考核，全行評價標準統(tǒng)一，有利于網(wǎng)點找準“對標行”，精準分析經(jīng)營短板，熟悉自己在支行、市行、省行層面的位置。有利于提高考核管理效率，減輕各級行經(jīng)營管理壓力。逐級考核優(yōu)勢在于直線經(jīng)營管理者對網(wǎng)點的實際經(jīng)營情況更為熟悉，傳導鏈條更為直接，一線經(jīng)營中遇到的問題能直接獲取反饋，對考核辦法的完善更為高效，也有助于樹立直線管理者權(quán)威，逐級考核更適用開展網(wǎng)點負責人考核，好的逐級考核也有利于開展精細化管理，形成良性循環(huán)。

市場份額與行內(nèi)排名。面對日益嚴峻的市場競爭，各大商業(yè)銀行總行對省分行的考核評價早已納入同業(yè)占比等市場競爭力指標，而對于網(wǎng)點的考核評價，由于網(wǎng)點所處區(qū)域各不相同、同業(yè)數(shù)據(jù)難以獲取等原因，造成網(wǎng)點市場競爭力評價指標一直缺失， 但網(wǎng)點評價不能囿于行內(nèi)排名，應適當引入市場競爭力指標，才能更為準確地判斷一個經(jīng)營單元在當?shù)赝瑯I(yè)市場競爭中所處的位置，從而對其競爭力做出正確評價（下文將介紹一種間接方法， 對網(wǎng)點市場競爭力變化進行客觀衡量）。

激勵不足與激勵過度。績效考評的核心在于應用，在于良好的激勵機制。激勵過度容易導致工作中過于注重短期利益，對有限資源過度開發(fā)使用，“殺雞取卵”而不重視長遠；激勵不足容易導致評價結(jié)果流于形式，平均主義大鍋飯，“業(yè)績好壞無所謂，干多干少一個樣”，員工缺乏工作積極性。在機制建立上， 應更注重網(wǎng)點和網(wǎng)點負責人職業(yè)生涯長期評價結(jié)果的積累，不以一次成敗論英雄，并把績效結(jié)果與網(wǎng)點負責人崗位調(diào)整、晉升發(fā)展、潛能評價體系、教育培訓體系進行有機結(jié)合，將其作為員工長期福利、個人職業(yè)計劃的依據(jù)，有效激發(fā)網(wǎng)點負責人的主人翁意識和職責意識，而不應片面通過短期利益的最大化來體現(xiàn)績效激勵，把激勵手段變成單純的收入獎勵，單一的激勵手段使員工缺乏不斷開拓創(chuàng)新的動力，不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競爭力。

營業(yè)網(wǎng)點考核評價方法 搭建營業(yè)網(wǎng)點考核評價體系

目前商業(yè)銀行所采用的評價方法多為平衡計分卡法，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，把戰(zhàn)略規(guī)劃分解為可操作的衡量指標，在保留傳統(tǒng)財務指標的基礎上，同時引進了內(nèi)部業(yè)務流程、客戶、學習等可以創(chuàng)造未來財務績效的“動因”，兼顧當前財務收益和未來增長潛力。

考核指標及權(quán)重。在指標和權(quán)重的選取上，應充分體現(xiàn)總行戰(zhàn)略導向，最好的方法是在剔除網(wǎng)點無法開展的業(yè)務和權(quán)責范圍之外的指標基礎上，將總行對分行的考核指標及權(quán)重進行還原，并突出年度重點攻堅任務，由此實現(xiàn)戰(zhàn)略的直通式傳導和一致導向。同時運用平衡計分卡原理，重視客戶發(fā)展、客戶滿意、員工滿意等非財務因素指標，完善績效考核內(nèi)容，避免追求短期效益。例如可設計效益貢獻、經(jīng)營效率、客戶發(fā)展、業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展、風險控制、營運質(zhì)量等維度。

計分方法?？己似诔踉O定目標，考核期末通過目標完成率開展評價計分，是目前基層行的普遍做法。上級行制定的目標計劃往往決定了期末完成結(jié)果，目標制定上缺乏科學、統(tǒng)一的方法論，這種方法適合中、短期過程管理和目標管理?？傂兄蓖ㄊ皆u價，無法采用目標完成率法計分，應該通過一套算法模型將金額類、數(shù)量類、比率類等指標結(jié)果進行轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)量綱統(tǒng)一、得分結(jié)果分布合理，開展統(tǒng)一排名評價。

搭建完整統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)。為保證績效考核工作的公平、科學，基本前提是建立一套強大的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)糾錯機制，使績效考核體系建立在精準、高效的數(shù)據(jù)基礎之上。一方面，要完善內(nèi)部管理會計和資金轉(zhuǎn)移定價等配套系統(tǒng)，實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點收益和精確還原及經(jīng)營管理成本、財務成本耗費的準確分攤。另一方面，要注重網(wǎng)點基礎信息的采集和治理，例如網(wǎng)點人數(shù)、城區(qū)同業(yè)數(shù)據(jù)、網(wǎng)點業(yè)態(tài)、網(wǎng)點開業(yè)時間和網(wǎng)點面積等等。要注重接收基層反饋，不斷優(yōu)化提升實現(xiàn)績效考核的準確性、及時性，并將考評結(jié)果進行長期積累沉淀。

建立營業(yè)網(wǎng)點科學評價體系的幾點原則。一是可比性原則?？紤]到網(wǎng)點功能定位、所處地區(qū)資源稟賦不盡相同，指標設計需要充分考慮到“差異化”考核需求，將網(wǎng)點進行經(jīng)營業(yè)務劃分。大致分為旗艦型、支撐型、單一型三種類型?；诓煌瑯I(yè)態(tài)，再對營業(yè)網(wǎng)點進行分類評價，這樣方便構(gòu)建科學、完整、公平的網(wǎng)點評價管理體系。通過分類處理，將具有可比性的同類機構(gòu)進行對比排名，有利于“激勵先進，幫扶后進”，避免將不具可比性的機構(gòu)簡單生硬的對比排序。二是公平公開原則。通過信息系統(tǒng)及時公開評價數(shù)據(jù)、計分方式以及評價結(jié)果，將考核評價最大程度透明化，使網(wǎng)點全員對自己的業(yè)績指標和各類排名一目了然，充分體現(xiàn)出評價的公平性和完整性。三是及時性原則?？冃Ч芾淼慕K極目標是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，考核辦法應緊密圍繞當年的經(jīng)營計劃，實現(xiàn)靈活調(diào)整，及時下達給轄內(nèi)各機構(gòu)。如果年度經(jīng)營計劃的下達和考核辦法發(fā)布在時間銜接上往往不匹配，會造成營業(yè)網(wǎng)點缺乏足夠的緩沖與業(yè)務調(diào)整時間，難以確保圍繞經(jīng)營計劃制定的綜合考核辦法達到激勵約束導向。

合理選取不同特征的指標

不同類型的指標針對性有所不同，考核制定者需要充分了解這些指標的特征，并綜合考慮不同類型網(wǎng)點的實際情況、考核計分方法、業(yè)務數(shù)據(jù)波動等因素完成指標體系設計。大致有以下幾種類型：

增量與存量指標。存量指標重在累計和保有，增量指標重在變化。在考核中，存量指標是累計的結(jié)果，關(guān)注長期的經(jīng)營目標，而增量指標更偏向于中、短期的提升效果。一般來說，業(yè)務基礎好的經(jīng)營機構(gòu)較業(yè)務基礎差的機構(gòu)，在存量規(guī)模上有天然優(yōu)勢，如果僅考慮存量，基礎好的機構(gòu)無法感受到考核壓力，業(yè)務基礎差的機構(gòu)幾乎無法超越。但是要維持增量，業(yè)務基礎好的機構(gòu)就要比基礎差的機構(gòu)付出更大努力。運用這個規(guī)律設置存量和增量指標權(quán)重配比，對更好地實現(xiàn)全量網(wǎng)點正向激勵有重要參考意義。

時點指標與日均指標。時點指標關(guān)注考核期末執(zhí)行情況，強調(diào)結(jié)果，忽略過程；日均指標是時點指標累計再平均的結(jié)果，關(guān)注考核區(qū)間內(nèi)的變化，強調(diào)過程的有序穩(wěn)定。存款考核使用日均指標促使經(jīng)營機構(gòu)更注重穩(wěn)健經(jīng)營，減少沖時點的現(xiàn)象，更能夠體現(xiàn)經(jīng)營機構(gòu)真實的業(yè)務發(fā)展狀況。日均指標也平滑了時點指標變化的幅度，將考核區(qū)間內(nèi)時點劇烈變化的異常情況弱化，更真實展現(xiàn)考核期內(nèi)實際情況。

量的指標與率的指標。量的指標直接呈現(xiàn)指標原始狀況， 是絕對值；率的指標是由兩項或多項原始指標復合而成，是相對值。一般來說，如果想要提升相同比例，規(guī)模大的網(wǎng)點比規(guī)模小的網(wǎng)點要付出更大的努力，存量網(wǎng)點比新開業(yè)網(wǎng)點要付出更大努力。率的指標為業(yè)務發(fā)展單一，但有競爭優(yōu)勢的“小行”提供了與“大行”競爭的機會，運用這個規(guī)律設置量和率指標權(quán)重分布，對不同網(wǎng)點評價傾向性有重要的參考意義。

間接引入市場競爭力指標。由于營業(yè)網(wǎng)點在地域和經(jīng)營環(huán)境上存在較大差異，且缺乏區(qū)域范圍的同業(yè)機構(gòu)可比較數(shù)據(jù)，導致市場競爭力指標難以引入營業(yè)網(wǎng)點的考核評價?？梢酝ㄟ^測算營業(yè)網(wǎng)點在某一地區(qū)內(nèi)市場份額以及市場份額的變動增減，來客觀衡量某一時期內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點的市場競爭力強弱?？紤]到地、市（二級分行）層面，五大行或全金融機構(gòu)存、貸款、利潤、中間業(yè)務收入等指標合計數(shù)可以獲取，可以設置這些指標的“業(yè)務貢獻指數(shù)”和“業(yè)務貢獻偏離度”兩個指標，來間接測算網(wǎng)點的市場競爭力和競爭力變化。

網(wǎng)點業(yè)務貢獻指數(shù)=（網(wǎng)點業(yè)務實際值/分行（地、市）業(yè)務合計值）×100%

網(wǎng)點業(yè)務貢獻偏離度=（網(wǎng)點本年業(yè)務實際值/分行本年業(yè)務合計值）×100% -（網(wǎng)點上年業(yè)務實際值/分行上年業(yè)務合計值）×100%

深化考核評價結(jié)果應用

評價結(jié)果重在應用，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用， 要將績效考評結(jié)果作為資源配置和內(nèi)部獎懲的主要依據(jù)，與經(jīng)營獎勵、費用分配、固定資產(chǎn)投資、機構(gòu)等級管理、經(jīng)營權(quán)限、員工長期發(fā)展規(guī)劃、教育培訓等直接掛鉤，充分調(diào)動經(jīng)營參與者的積極性和主動性。同時，也要注重穩(wěn)定的上下溝通與聯(lián)系機制。作為績效考核機制的對象和載體，網(wǎng)點員工對考核目標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。通過建立上下溝通與聯(lián)系機制，讓員工全過程參與到績效考核管理中，增強員工對績效考核的理解與認同。通過持續(xù)有效的溝通及考核結(jié)果的跟蹤，將銀行的戰(zhàn)略目標與考評方法在各個層面上得到傳播，使每一位員工都明白自己在銀行戰(zhàn)略中的貢獻與作用。

績效管理是商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要管理工具，考核體系不能“一勞永逸”，應該隨機構(gòu)發(fā)展目標、外部環(huán)境、科技發(fā)展、管理能力等因素不斷調(diào)整，持續(xù)推動業(yè)務發(fā)展創(chuàng)新。也要持續(xù)改進績效管理模式，從指標的分解落實、考核的具體實施、考核過程的監(jiān)督、期末的評價與反饋、考核結(jié)果的應用等全流程進行迭代優(yōu)化，采取適合自身發(fā)展特色的績效管理，最終實現(xiàn)商業(yè)銀行核心競爭力的不斷提升。

（作者單位：中國工商銀行股份有限公司渠道管理部）