邵玉潔

亞里士多德有一個(gè)重要邏輯，即非此即彼。一個(gè)觀點(diǎn)要么是對(duì)的，要么是錯(cuò)的。牛頓的科學(xué)基于亞里士多德的理論，認(rèn)為物質(zhì)要么是波，要么是粒子。粒子無(wú)時(shí)無(wú)刻無(wú)處不在。牛頓的物理系統(tǒng)是線性的。物質(zhì)遵循從A到B的直線關(guān)系。就像我們?cè)谥袑W(xué)學(xué)的幾何說(shuō)，兩點(diǎn)之間直線最短。基于這種理論，在教育、政治、軍事策略和商業(yè)中，我們尋求一種最佳的處事方式。我們辯論、發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，甚至為了它拼命。在泰勒的科學(xué)管理理論中，他說(shuō)道，對(duì)于任何一家公司總有一種最好的策略，討論、頭腦風(fēng)暴和策略會(huì)議的目的是發(fā)現(xiàn)最好的策略并且堅(jiān)決追尋它。

很明顯，對(duì)于最佳方式的決斷性和確定性常常是一種優(yōu)勢(shì)。在我們的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、問(wèn)題導(dǎo)向的文化中，這似乎是唯一的優(yōu)勢(shì)。但是我們都知道，過(guò)于一根筋和過(guò)于確定往往是有缺陷的，它甚至已成為創(chuàng)新的隱形殺手。常識(shí)告訴我們，有時(shí)小心一點(diǎn)、敞開(kāi)心扉或者有些不確定性是更合適的。

組織系統(tǒng)的雙重特征

與傳統(tǒng)科學(xué)的“非此即彼”不同，在新型組織系統(tǒng)中，有存在性和即時(shí)性的特征。在這里，我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)聯(lián)創(chuàng)造了更多的可能。每一個(gè)“個(gè)體”都有潛在組團(tuán)的潛力。組織會(huì)努力利用這個(gè)機(jī)會(huì)，建立基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)規(guī)避個(gè)體與團(tuán)體的二分法式?jīng)_突，在這個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上，個(gè)體既可以作為個(gè)體自身，也可以作為有創(chuàng)造性的團(tuán)體的一員尋求發(fā)展。這樣的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)并不完全是自上而下的，至少是自下而上學(xué)習(xí)式的，并且能察覺(jué)到團(tuán)隊(duì)中的涌現(xiàn)性及來(lái)自組織的各種可能。

一個(gè)著名的理論實(shí)驗(yàn)可以闡釋組織的雙重特征——薛定諤的貓。這是新科學(xué)發(fā)展的一個(gè)標(biāo)志。薛定諤的貓被放在一個(gè)不透明的盒子里，盒子里還有一個(gè)殘忍的設(shè)備——放射源，可以釋放食物或毒藥。

依據(jù)常識(shí)判斷，如果裝置放出食物，那么貓不會(huì)死；如果放出毒藥，那么貓會(huì)死。但是并不確定放射源釋放的是什么，而薛定諤的貓也無(wú)法確定是死是活，這個(gè)裝置既放出食物也放出毒藥，而貓既活著也死了。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)是闡釋新型組織進(jìn)化的精妙比喻。當(dāng)一個(gè)物體想從A點(diǎn)運(yùn)動(dòng)到B點(diǎn)，它不會(huì)只遵循一條路徑。相反，它有無(wú)限種可能的路徑，這些路徑被稱為虛擬過(guò)渡。每個(gè)路徑代表了一個(gè)從可能的A點(diǎn)到B點(diǎn)的最優(yōu)路徑，一個(gè)“對(duì)未來(lái)的試探”。實(shí)際上，B本身并未被精確定義。B只是未來(lái)可能性中的一部分。無(wú)限種可能路徑從A出發(fā)，到達(dá)一個(gè)不確定的模糊的B，而未來(lái)則被定義為兩者的互相干預(yù)。這使得整個(gè)組織系統(tǒng)在探尋不確定的未來(lái)時(shí)具有創(chuàng)造性。最終，B會(huì)出現(xiàn)，而在無(wú)數(shù)條可能路徑中有一條會(huì)脫穎而出，成為“正確路徑”。

殼牌公司的“情景規(guī)劃”就很好地實(shí)踐了這種不確定性。這種戰(zhàn)略使領(lǐng)導(dǎo)層在給定的情況下想象許多關(guān)于未來(lái)的可能性，并根據(jù)每一種可能性制定對(duì)應(yīng)的最優(yōu)戰(zhàn)略。如此，我們認(rèn)為殼牌石油公司對(duì)于每種結(jié)局都能較好地應(yīng)對(duì)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在20世紀(jì)70年代石油危機(jī)時(shí)得到完美體現(xiàn)。在其眾多對(duì)未來(lái)的設(shè)想中，其中一個(gè)是阿拉伯國(guó)家將停止輸出石油。殼牌公司是唯一一家擁有相關(guān)應(yīng)急方案以應(yīng)付這種“不可能”的情況的石油公司。它因此而獲利。

當(dāng)一個(gè)組織決定了一個(gè)從A到B的“可能最優(yōu)路徑”，它將其資源和能量全部投入這個(gè)也許不是最優(yōu)甚至是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略中。當(dāng)它以嚴(yán)格定義的B為目標(biāo)，那么它的最優(yōu)結(jié)果是得到B。這種組織系統(tǒng)精確的創(chuàng)造性就在于它能在目的和手段上同時(shí)利用不確定性，從而能讓組織擁有創(chuàng)造的靈活性，并依靠外部不確定性更好地發(fā)展。

著名的“蝴蝶效應(yīng)”告訴我們，微小變化對(duì)非線性的混沌系統(tǒng)影響巨大：在北京，一只蝴蝶輕輕扇動(dòng)翅膀就可能會(huì)引起堪薩斯城的龍卷風(fēng)。這就給組織以重要啟示，沒(méi)有任何一個(gè)改變或者擾動(dòng)應(yīng)該被忽視，組織中的每一部分都是至關(guān)重要的。生產(chǎn)工程師發(fā)現(xiàn)一個(gè)微小部件的極細(xì)微缺陷竟會(huì)干擾到整個(gè)生產(chǎn)流程。許多公司的咨詢?nèi)藛T驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多門衛(wèi)、前臺(tái)，更不用說(shuō)秘書(shū)，其專業(yè)技能都被忽視了，而原因僅僅是人們覺(jué)得這樣的專業(yè)技能不值一提。

海森堡不確定性原理

人類的想象力是無(wú)窮的，而恰恰這一能力在孩童時(shí)期表現(xiàn)得更強(qiáng)。孩子們并不把自己的想象拘泥于一種情景中。當(dāng)兒童們?cè)谕嫠r(shí)，并沒(méi)有一個(gè)特定的目標(biāo)，也不會(huì)受他們所在的現(xiàn)實(shí)限制。他們從不同角度嘗試不同的事情，所以也比成年人更有創(chuàng)造力。作為成年人，我們對(duì)迷茫感到恐懼，并為自己設(shè)定確定的真實(shí)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)可行的處理辦法。在學(xué)校里，我們教育孩子們集中注意力，把選擇的范圍縮小并將注意力集中在現(xiàn)實(shí)的學(xué)習(xí)目標(biāo)上。在職場(chǎng)中，我們希望雇員將精力集中在工作上。我們希望主管在會(huì)議上陳述計(jì)劃、工作報(bào)告和愿景宣言。

在19世紀(jì)末，英國(guó)皇家科學(xué)院的主席，開(kāi)爾文男爵，建議他最好的學(xué)生不要選擇物理作為研究事業(yè)。他說(shuō)：“我們已經(jīng)解決了物理的全部難題，沒(méi)有什么可以探索的了?！本拖衽f科學(xué)一樣，古老的管理文化依賴于對(duì)焦點(diǎn)、確定性和可控性的探索。根據(jù)文化中流行的所謂智慧，它建立在理性之上。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者多知道一種可能性，他就越可能應(yīng)對(duì)緊急情況，越好的結(jié)果就越可能出現(xiàn)。

組織管理者要認(rèn)識(shí)到一個(gè)事實(shí)：我們不可能知道一件事情的所有情形，這是極其重要的。在因果律的陳述中，“若確切地知道現(xiàn)在，就能預(yù)見(jiàn)未來(lái)”，所得出的并不是結(jié)論，而是前提。我們不能知道現(xiàn)在的所有細(xì)節(jié)，是一種原則性的事情。這就是海森堡于1927年提出的著名的海森堡不確定原理。

一次國(guó)際會(huì)議，主題是解決瑪莎百貨女性時(shí)尚部的問(wèn)題?？偨?jīng)理安德魯·斯通和其他五位部門主管參加了會(huì)議。在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，一位部門主管說(shuō)沒(méi)有人帶正式報(bào)告來(lái)。他對(duì)安德魯說(shuō)：“我們知道你不喜歡這些。我們會(huì)提出一些新點(diǎn)子，表達(dá)我們對(duì)于新生產(chǎn)線的一些激動(dòng)人心的想法?！痹趦蓚€(gè)小時(shí)內(nèi)，四位男主管和一位女主管講了他們所想象的未來(lái)可能情形。他們沿著桌子傳遞文胸模型，驕傲地展示新襯衫，并依次試戴帽子。他們就像從寶箱里找玩具的小孩子一樣享受著這一過(guò)程，享受著討論的樂(lè)趣。女性時(shí)尚部是瑪莎百貨公司當(dāng)時(shí)盈利最多的部門。這種游戲式創(chuàng)造激發(fā)了市場(chǎng)對(duì)瑪莎百貨的興趣。

肢體語(yǔ)言、穿衣方式、聲音、個(gè)人品位、暗喻都是意義不明而有趣的交流手段。它們?cè)谌伺c人的交流中兼具傳遞信息和促進(jìn)事情發(fā)展的作用。但是電子郵件、傳真和生硬的正式報(bào)告限制了人們的交流方式和豐富性。一個(gè)集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)也失去了這種游戲式的創(chuàng)造潛力，其實(shí)他們本身是可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)的。

更為松散的結(jié)構(gòu)

一位企業(yè)HR在招聘時(shí)或許會(huì)問(wèn)應(yīng)聘者一系列問(wèn)題，如年齡、工作經(jīng)歷、婚姻狀況、教育背景等。這些問(wèn)題的答案為這位HR提供了很多可以記錄在案的資料，但在應(yīng)聘者結(jié)束面試離開(kāi)后，HR仍然對(duì)應(yīng)聘者了解甚少。反之，如果這位HR多花一些時(shí)間在應(yīng)聘者身上，與其聊天，了解其個(gè)人喜好，甚至與其共進(jìn)午餐，那么盡管這次會(huì)面沒(méi)有涉及太多事，但卻增進(jìn)了彼此的了解。

不確定性原理向我們傳遞了一條關(guān)于結(jié)構(gòu)的信息，這條信息闡述了松緊適度的結(jié)構(gòu)及合理運(yùn)行的系統(tǒng)。筆者曾參加一個(gè)咨詢公司的會(huì)議，與會(huì)的還有一群高級(jí)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，會(huì)議期間關(guān)于公司結(jié)構(gòu)的議題不斷被提及。最初，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為結(jié)構(gòu)對(duì)于咨詢服務(wù)的開(kāi)展及咨詢公司自身都至關(guān)重要。一位成員問(wèn)道：“如果沒(méi)有結(jié)構(gòu)，我們又會(huì)變成什么樣呢？”他提到的“結(jié)構(gòu)”指的是一套標(biāo)準(zhǔn)化的與客戶打交道的方法，一種可辨識(shí)的辦事風(fēng)格，一個(gè)培訓(xùn)公司新員工的固定計(jì)劃等。另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出了類似的看法，認(rèn)為顧問(wèn)的主要工作是進(jìn)入客戶公司并幫其實(shí)行新的系統(tǒng)與程序。也就是說(shuō)，提供一個(gè)公式幫助客戶公司改善現(xiàn)狀。這個(gè)公式是該顧問(wèn)通過(guò)研究所得——先將客戶公司的問(wèn)題分解成不同的組成部分，再起草一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)。整個(gè)過(guò)程是，先分析，再設(shè)定目標(biāo)，接著實(shí)施計(jì)劃。簡(jiǎn)言之，加入客戶公司并且大膽去做。

一位經(jīng)理在討論中回憶道：“這個(gè)模式可能會(huì)造成嚴(yán)重的錯(cuò)誤。公司的CEO可能會(huì)犯錯(cuò)。我記得有一次我們接手了一家公司的項(xiàng)目。盡管項(xiàng)目的成果高于預(yù)期，但這家公司沒(méi)能獲取預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)設(shè)目標(biāo)過(guò)于零散了?！?/p>

項(xiàng)目目標(biāo)便是一種結(jié)構(gòu)。根據(jù)不確定性原理，任何結(jié)構(gòu)都會(huì)導(dǎo)致特定結(jié)果的產(chǎn)生，同時(shí)排除了其他可能出現(xiàn)的結(jié)果。在兩天的會(huì)議期間，咨詢團(tuán)隊(duì)的成員都開(kāi)始質(zhì)疑自己最初對(duì)于結(jié)構(gòu)的依賴。在一場(chǎng)時(shí)長(zhǎng)三個(gè)小時(shí)、主題為公司身份的研討中，代表們并未提及結(jié)構(gòu)，大家一致認(rèn)為公司真正的身份是基于員工們思考的方式以及員工自身的能量。咨詢公司成員們改變了想法，他們意識(shí)到，公司的成功依賴于公司和客戶之間存在的一種合作創(chuàng)新的精神，而不是所謂的“結(jié)構(gòu)”。在對(duì)話中傾聽(tīng)客戶意見(jiàn)，了解他們的價(jià)值取向，以及切身體會(huì)他們正在面對(duì)的險(xiǎn)情，這些都與結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)。相反，在過(guò)于緊密的結(jié)構(gòu)下，上述咨詢模式根本無(wú)法實(shí)行。

正如瑪莎百貨董事所言，“我們需要一些不確定性來(lái)促進(jìn)思考。”許多企業(yè)在時(shí)代變革浪潮的助推下仍然無(wú)法創(chuàng)新，很可能就是被以往非此即彼的思維牽制住。這就需要管理者從組織內(nèi)部入手，用非凡的遠(yuǎn)見(jiàn)和價(jià)值取向來(lái)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。只有高度包容不確定性、模糊性，以及一種允許事態(tài)自行發(fā)展、最終轉(zhuǎn)危為安的松散結(jié)構(gòu)，才能在機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨之時(shí)，處變不驚，平穩(wěn)過(guò)渡。