何欣

人力資源工作者自身精力有限，因此在做人才培養(yǎng)工作時，無論是集團總部級的，還是區(qū)域、下屬公司的人才培養(yǎng)，筆者都不主張盲目追求“大而全”的培訓體系建設(shè)，而忽視需求的精準性。高層管理者對人才的期望就是滿足業(yè)務(wù)需求的人夠多、好用，即人才供應(yīng)鏈，這是結(jié)果；而“大而全”的培訓體系只是過程和手段，與結(jié)果沒有必然聯(lián)系。

再重的工作，如果找準關(guān)鍵點，就會事半功倍。HR如何以有限的精力做好人才培養(yǎng)工作呢？答案就是抓住關(guān)鍵人才、培養(yǎng)關(guān)鍵人才。而這就要依靠關(guān)鍵崗位打造“五步法”，即界定、供給、識別、培養(yǎng)、評估。

界定：藍天之上、立足現(xiàn)在、放眼未來

界定，即明確什么是關(guān)鍵崗位?！瓣P(guān)鍵崗位”這個詞大家都不陌生，而且很多HR和企業(yè)高管動不動就會說，XX是我們的關(guān)鍵崗位。那么，我們的判斷是否準確？關(guān)鍵崗位是一群人，還是某個特定的人？這就要從關(guān)鍵崗位的本質(zhì)說起。

關(guān)鍵崗位，是指直接影響組織發(fā)展及績效達成、起到至關(guān)重要作用的管理類及專業(yè)管控類崗位的總和。值得注意的是，它包含了管理及專業(yè)兩個類別。不少人通常只關(guān)注管理者，即企業(yè)中的高管；還有些人直接定義一批無差別的崗位為“關(guān)鍵崗位”，如“銷售員”群體、“工程師”群體。記得筆者在給某商學院人力資源總監(jiān)班講授《人才戰(zhàn)略》課程時，一位人力資源總監(jiān)問我：“何老師，我們企業(yè)的銷售人員都是我們的關(guān)鍵崗位，但數(shù)量太多，有三千多人，我們沒有那么多精力對他們進行培養(yǎng)怎么辦？”我回答她的第一句話就是：“你確定這三千多人都是關(guān)鍵崗位嗎？”定義越寬泛，就越難把工作做到位、做出有效成果。那么，該如何有效界定關(guān)鍵崗位呢？

先看人數(shù)眾多的業(yè)務(wù)類崗位。通常而言，關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位解決的是兩大問題：利潤是怎么來的？利潤是如何實現(xiàn)的？因此，對業(yè)務(wù)線而言，如果打通所有行業(yè)，則“生產(chǎn)研發(fā)”“市場營銷”這兩條業(yè)務(wù)線通常是關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位。

要有效界定業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位，需要關(guān)注兩個戰(zhàn)略：區(qū)域競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。先談區(qū)域競爭戰(zhàn)略對關(guān)鍵崗位的影響。假設(shè)一個老板看好華東區(qū)域未來的發(fā)展，重兵布局華東區(qū)域（主要指投資），那么就必然特別關(guān)注華東區(qū)域的業(yè)務(wù)團隊人數(shù)夠不夠、有沒有作戰(zhàn)能力，否則指標無法落地。因此，華東區(qū)域的業(yè)務(wù)團隊就成為該公司目前的關(guān)鍵崗位，需要HR在選、用、育、留角度重點關(guān)注，甚至直接接手或派人駐點支持；假設(shè)華北某區(qū)域是一個成熟的、逐步退出的區(qū)域，那么即便同樣一個業(yè)務(wù)崗位，在華東區(qū)域是關(guān)鍵崗位，在華北區(qū)域卻不是。非關(guān)鍵崗位的人才，完全可以交給當?shù)刈孕胸撠熑粘Ｅ嘤柟ぷ?。HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的首要關(guān)注點，就是要緊密地根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制訂并調(diào)整人才戰(zhàn)略；以一家央企為例，假設(shè)其上海公司年營收30億，而烏魯木齊公司年營收3億，哪位總經(jīng)理的薪酬應(yīng)該更高？

以常規(guī)的“績效論”理解，理應(yīng)上海公司總經(jīng)理的薪酬更高。但結(jié)合上述區(qū)域競爭戰(zhàn)略的例子，假設(shè)公司高層將烏魯木齊設(shè)為公司未來的業(yè)務(wù)增長點、新的“糧倉”型區(qū)域，而上海只是普通區(qū)域之一，且業(yè)務(wù)增長性低于烏魯木齊，在此條件下，烏魯木齊公司總經(jīng)理的薪酬不僅要高，還需要公司HR重點幫助解決團隊建設(shè)、人員激勵、人才培養(yǎng)等一系列問題，大力支持該區(qū)域，使其由新變強。當然，作為“開疆拓土”的“重臣”，對該公司總經(jīng)理的能力要求也相對較高。

對人力資源的思考應(yīng)該是一種戰(zhàn)略維度的思考，而非簡單現(xiàn)象、技術(shù)層面的思考；藍天之上是戰(zhàn)略，是本質(zhì)，藍天之下是執(zhí)行，是技巧，戰(zhàn)略遠高于技巧。

談到產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略對關(guān)鍵崗位的影響，其實公司關(guān)鍵產(chǎn)品線中涉及的研發(fā)、市場開發(fā)、管理等崗位往往就是關(guān)鍵崗位，是公司的未來，必須充分考慮相關(guān)崗位人才的儲備、培養(yǎng)、薪酬、激勵等問題。比如：一家以制造洗衣粉為主的企業(yè)，若未來的戰(zhàn)略重心要轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，原有產(chǎn)品的市場占有率勢必逐年降低，則關(guān)鍵崗位必然發(fā)生變化。HR需要面向未來的產(chǎn)品戰(zhàn)略去思考，在新的戰(zhàn)略需求下要招聘、培養(yǎng)多少人才來補充新產(chǎn)品線的需求，需要從內(nèi)部轉(zhuǎn)崗哪些人才去支持新產(chǎn)品線的需求。新產(chǎn)品線的研發(fā)、市場開發(fā)、管理人才會逐漸變成關(guān)鍵崗位，而原產(chǎn)品線隨著市場占有率的下降，原有的同類崗位不再是公司關(guān)鍵崗位，HR需要考慮對原崗位人員進行轉(zhuǎn)崗、淘汰、優(yōu)化。HR思考人才戰(zhàn)略的重點就是立足現(xiàn)在、放眼未來。

HR需要嚴密關(guān)注區(qū)域、產(chǎn)品競爭“雙戰(zhàn)略”對業(yè)務(wù)線關(guān)鍵崗位的影響，精準、動態(tài)地判斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位，除了關(guān)注“生產(chǎn)研發(fā)+市場營銷”之外，還必須密聯(lián)業(yè)務(wù)、緊跟戰(zhàn)略。

那么，拿公司的管理線來說，哪些是關(guān)鍵崗位呢？

公司的管理崗位，在非業(yè)務(wù)線，往往指各個職能板塊，如人力資源、信息化、財務(wù)、公關(guān)等，他們主要負責制定、支持、監(jiān)督、指引四大工作流。后臺管控板塊的關(guān)鍵崗位界定很簡單，單一板塊負責人以上的都是關(guān)鍵崗位。舉例來說，如果一家公司的人力資源部只有5人，包括一名經(jīng)理，經(jīng)理以下為主管和專員，那么經(jīng)理（含）以上都是關(guān)鍵崗位；如果公司規(guī)模較大，人力資源部共有80人，分出薪酬、績效、培訓、員工關(guān)系等模塊，每個模塊都有一名總監(jiān)向HRVP匯報，那么每個板塊總監(jiān)（含）以上的都是關(guān)鍵崗位。簡單來說，總部后臺管控中層以上都可以視為關(guān)鍵崗位，因為他們肩負著部門或板塊的獨立專業(yè)管控或團隊管理職責，還會影響到更多業(yè)務(wù)條線。

規(guī)模產(chǎn)出、質(zhì)量控制、注重效益是生產(chǎn)的三個關(guān)鍵管控點，人才生產(chǎn)也具有同樣的屬性。所謂規(guī)模產(chǎn)出，就是需要多少個關(guān)鍵崗位人才；質(zhì)量控制，就是指培養(yǎng)出的關(guān)鍵崗位人才能力如何；注重效益，即產(chǎn)出的關(guān)鍵崗位能夠在多大程度上支持績效的達成。

打造關(guān)鍵崗位的第一步，要求HR在戰(zhàn)略維度下對公司關(guān)鍵崗位做出界定。密聯(lián)業(yè)務(wù)、緊跟戰(zhàn)略是這一步的重要基礎(chǔ)。

供給：看護成本、離職動因、領(lǐng)導(dǎo)力

供給，即了解關(guān)鍵崗位的來源。重點談?wù)勚懈邔庸芾砀刹俊Ｔ凇叭瞬殴┙o側(cè)”方面，高層管理干部供給的原則是短期強化外部挖獵，長期穩(wěn)固內(nèi)部供給。高級管理干部的社會、行業(yè)、技能屬性，決定了補充高級管理干部的目的是引領(lǐng)組織發(fā)展與多元化綜合能力的提升。這包含兩個維度，一是引領(lǐng)組織的戰(zhàn)略及團隊發(fā)展，二是打造組織以主營業(yè)務(wù)為核心的多元化業(yè)務(wù)能力。中高層管理干部有三個主要供給渠道：行業(yè)挖獵、內(nèi)部績優(yōu)、跨行業(yè)搜尋。

渠道一：行業(yè)挖獵

花錢“買”人才，自然要買“最好”的。于是就出現(xiàn)以下悖論：

買到“最好”的人才=挖獵“頂尖”人才

四年前，筆者曾以較高的薪酬從一家全球型企業(yè)挖獵了培訓總監(jiān)A，為了讓他加入，筆者找到公司副總裁特批，以為買到頂尖人才一定能創(chuàng)造高績效，但這位兄弟入職僅三個月就離職，無異于給筆者一記巨大的耳光。

在離職面談時筆者問他：“公司給你的薪酬不滿意嗎？”他道：“不是薪酬問題，實際上略高一些的薪酬平攤到每個月稅后也差不多，而且我下一家企業(yè)的薪酬還沒有您給的高。”“那到底是什么原因呢？”他說：“薪酬本身并沒有給我?guī)硎裁大@喜，我之所以選擇這里，是希望有一個好的平臺，但到任之后發(fā)現(xiàn)了一些在管理上我認為比較官僚、關(guān)系復(fù)雜的問題，這是我比較失望的，我覺得自己更適合在一個關(guān)系更為簡單的組織內(nèi)工作?！?/p>

很多HR容易犯同樣的錯誤——將最好的人才等同于頂尖人才。殊不知，頂尖人才在市場上具有極強的議價性，對個人價值的定價往往較高，如果企業(yè)在工作模式、領(lǐng)導(dǎo)風格、企業(yè)文化等方面出現(xiàn)令他們不滿的地方，就會帶來很高的離職概率。由于議價性極高，企業(yè)對頂尖人才忠誠度的培養(yǎng)也會花費較高的成本。筆者總結(jié)出一個頂尖人才離職動因公式：

期望內(nèi)的回報-意外的失望=較高的離職動因

從“人才商品”的本質(zhì)理解，由于頂尖人才對個人的定價比較高，因此企業(yè)給出的交易價格往往不能有效地帶來驚喜，尤其是對人工成本控制得比較嚴格的企業(yè)；而當“意外失望”出現(xiàn)時，就會產(chǎn)生負向效應(yīng)，帶來人才在市場上重新選擇更好買家的可能。就像看護一樣名貴的商品，頂尖人才的“看護成本”遠高于一般人才，人力資源選、用、育、留的各種手段，都構(gòu)成了對頂尖人才的一種“看護成本”。

在A離職后，筆者又遇到在另一家企業(yè)做培訓總監(jiān)的候選人B，面談之后，覺得B的專業(yè)能力和視野雖沒有A那么高，但學習力非常強，人比較踏實。公司給B的薪酬比A略低，但比他之前所在的企業(yè)高出20%。結(jié)果B在筆者兩年后離開公司時仍在職，而且還獲得了晉升。

杰克·韋爾奇在《贏》那本書里有一句話：雇傭高潛質(zhì)人才。用一流的薪酬聘二流的人才，靠大家的努力來完成夢想。所謂“二流人才”并不是不好，而是專指高潛力人才。這就是筆者從“人才商品”的角度對行業(yè)挖獵行為的建議。

渠道二：內(nèi)部績優(yōu)

該渠道主要關(guān)注的是提前建立、培養(yǎng)內(nèi)部人才梯隊（關(guān)鍵人才庫），定期從中甄選績優(yōu)人才作為高層管理崗位的后備，這樣選出的人才既了解公司的業(yè)務(wù)，又具備一定的忠誠度。高管內(nèi)部供應(yīng)鏈就是為了補充戰(zhàn)略擴張、變革所帶來的人才缺口以及現(xiàn)有高管的能力提升問題；高管領(lǐng)導(dǎo)力、后備項目等均圍繞這一戰(zhàn)略需求展開。對于高管能力，筆者提出一個公式：

領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績效

我們培養(yǎng)高管的領(lǐng)導(dǎo)力，在落地目標上就是為了完成高績效，如果沒有高績效，學習一堆管理素質(zhì)只是為了增加一些管理意識，那么必然就會帶來高管培訓當中的“無用”現(xiàn)象。從這個公式來說，如果一個高管管理素質(zhì)為100，而績效為0，那么他的領(lǐng)導(dǎo)力就為0。領(lǐng)導(dǎo)力必須落地到績效才有真實的意義。因此，關(guān)注優(yōu)秀人才的領(lǐng)導(dǎo)力，就是同步關(guān)注其管理素質(zhì)與現(xiàn)實績效。

渠道三：跨行業(yè)搜尋

有兩類熱門人才可以做到跨行業(yè)搜尋，一類是后臺管控人才，一類是公司以主營業(yè)務(wù)為中心的多元化所需求的人才。前一類人才由于其后臺管控的工作特性，如人力、財務(wù)、信息化、公關(guān)等，在不同業(yè)態(tài)之間不會產(chǎn)生本質(zhì)的工作差異，如房地產(chǎn)行業(yè)的樓盤設(shè)計與手機行業(yè)的移動產(chǎn)品設(shè)計，故而可以帶來跨行業(yè)搜尋、跳槽的成功案例。比如，很多零售、金融行業(yè)人才跳槽到地產(chǎn)行業(yè)，筆者本人也是從零售行業(yè)跳槽到地產(chǎn)行業(yè)，從地產(chǎn)行業(yè)跳槽到金融行業(yè)。

跨行業(yè)搜尋的難點在第二類人才。在“人才超限戰(zhàn)”存在的條件下，由于在本公司內(nèi)原有業(yè)態(tài)里培養(yǎng)出一個新業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者會帶來專業(yè)管理上的障礙，因此外部挖獵一位管理者就是優(yōu)選的人才戰(zhàn)略之一，這類公司會進行跨行業(yè)的高級人才儲備。作為HR，我們必須充分了解公司以主營業(yè)務(wù)為中心的多元化戰(zhàn)略對多元化人才的需求，做好跨行業(yè)人才在新的專業(yè)能力、企業(yè)文化、管理風格上的匹配甄選、培養(yǎng)工作，帶給公司更多優(yōu)質(zhì)的人才，避免“空降兵”水土不服。

在“人才供給側(cè)”方面，中層管理干部供給的原則是強化內(nèi)部供給為主，外部供給補位為輔。中層管理干部主要是為組織發(fā)展提供堅實且穩(wěn)定的腰部力量，這類人才可以大幅度地從人才梯隊當中培養(yǎng)出來，職位“金字塔”的腰部空間相對充足，同時大量內(nèi)部培養(yǎng)人才在能力適配度和忠誠度上極高，所以很適合內(nèi)部培養(yǎng)。在中層管理者培養(yǎng)角度，筆者建議使用“戰(zhàn)訓結(jié)合”的方法。用這種方法培養(yǎng)出具有“三個特質(zhì)”的中層管理干部，即：適應(yīng)企業(yè)文化、流程的業(yè)務(wù)人才；對職能管控有充分理解的板塊負責人；對公司事業(yè)堅定不移的潛力人才。 這是我們培養(yǎng)中層管理干部的重要特質(zhì)。