王海燕

J公司是國資控股的制造型上市公司，公司在崗職工近三千人。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，公司逐步進入成熟穩(wěn)定期，相關職位的人員配備基本到位，且職級配置呈金字塔狀，越往高層職位越少。與此同時，企業(yè)仍在定期進行結構性補員，而且新進員工的質量、教育背景等更加趨優(yōu)。于是，問題產生了。由于企業(yè)可供競爭挑戰(zhàn)的中高層職位越來越有限，對員工的職業(yè)發(fā)展形成了制約瓶頸，舊的人力資源管理模式已不能滿足企業(yè)發(fā)展所需，如何吸引和留住人才，為員工打造廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺成為J公司急需解決的問題。為此，公司全面引入職涯管理理念并開展職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作。

夯實職涯管理基礎

在工作開展伊始，J公司召開不同級別會議，導入職涯管理理念，由高管親自宣講此項工作的意義。同時，公司還邀請資深專家為管理人員進行培訓，有效營造了氛圍，提高了認知，增強了員工的參與度。

深入調研宣傳

為了摸清員工的發(fā)展意愿，為職系設定等工作打好基礎，J公司擬定員工職業(yè)生涯工作調研提綱，并對員工進行個別訪談和現(xiàn)場指導，實施專題培訓講座，面向試點單位員工發(fā)放調查問卷，廣泛收集員工現(xiàn)狀和需求信息；期間還組織人員去優(yōu)秀企業(yè)考察學習。在充分掌握第一手資料，了解員工心理訴求和職業(yè)發(fā)展需要的前提下，制訂相關方案政策，為工作的扎實推進夯實基礎。

確定未來人才需求

完成上述工作后，J公司根據(jù)人力資源規(guī)劃，對未來5年所需的人才進行了盤點，明確了公司發(fā)展所需的各類人才，并針對現(xiàn)有的人才狀況，確定了人才供給渠道和方式，明確哪些是需要內部培養(yǎng)的，哪些是需要外部引進的，為開展職涯管理工作確立了基調和目標、原則，明確了未來有哪些職位可供員工選擇和挑戰(zhàn)。

先試點，再推廣

職涯管理是個系統(tǒng)工程，涉及面很廣，因此J公司先期在一個下屬單位進行嘗試。在試點中，J公司發(fā)現(xiàn)有些分子公司組織機構臃腫，崗位編制龐雜，部門職責、崗位名稱界定模糊，不適宜直接開展員工職涯管理工作。為此，J公司首先從整合組織機構、理順部門職責、進行崗位分析和崗位評價、編寫崗位說明書入手，為職涯管理工作做好鋪墊。在試點階段，J公司的職涯管理工作全員參與，運行二三年后，根據(jù)實際效果做出調整，將全員參與變?yōu)樽栽讣爸攸c人員參與。

整體推進管理步驟

科學設定發(fā)展通道

隨后，J公司對員工的職業(yè)發(fā)展路徑重新梳理。在前期調研、訪談的基礎上，根據(jù)人力資源規(guī)劃要求及企業(yè)的實際，變單純的管理職務晉升通道為管理、技術、營銷、操作、輔助等職系晉升通道并行。員工可根據(jù)自身的職業(yè)興趣、特長及崗位發(fā)展特點選擇適合的職系繼續(xù)發(fā)展。處于不同職系同一層級的員工，還可以根據(jù)自身及企業(yè)發(fā)展需要進行職系的平移。

建立員工輔導機制

建立輔導制度，并將參與職涯管理的員工納入其中。原則上，員工的直線經理既是其輔導員，重點員工的輔導員由公司指定，員工也可與輔導員雙向選擇。輔導員及各級管理人員均有責任承擔對直接下屬的職業(yè)發(fā)展輔導工作，并將輔導成效納入績效考核。輔導內容除了工作成長，還要關注員工的心理及思想動態(tài)，適時引導，定期交流。

開展員工素質測評

對納入職涯管理的員工開展一系列科學測評，主要包括MBTI職業(yè)性格測試、霍蘭德職業(yè)興趣測試、DISC性格測評，明確員工的職業(yè)興趣及性格特點，再由輔導員和員工共同商定其職業(yè)發(fā)展路徑，最后由輔導員指導員工填寫《職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》和《能力開發(fā)需求表》。

建立和完善配套制度

為了配合職涯管理工作的推進，J公司建立和完善了相關配套制度，先后制定出臺了《員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理暫行辦法》等一系列輔助制度，內容涉及培訓、職業(yè)發(fā)展輔導、績效考核、技師晉升、薪酬分配、人才交流、技能鑒定等。通過建章立制，使職涯管理工作有章可循，也實現(xiàn)了長效管理。

落實多條晉升通道

職涯管理工作為員工提供了更多的成才渠道。比如：對于技術職系的員工來說，其成長主要靠鉆研技術，產出更多的業(yè)績成果。技術職系的優(yōu)秀員工一旦經考評委員會考核合格，就具備了晉升的前提條件，人力資源部門會根據(jù)崗位設置情況，如某崗位主任工程師的設置數(shù)，在具備條件的員工中進行競爭上崗，從而實現(xiàn)技術職系員工職務上的提升，隨之而來的就是薪酬、待遇的增加。操作職系的員工可通過努力晉升為該工種的首席技師。同樣，營銷等崗位也可以通過營銷師、特級營銷師、首席營銷師等級的晉升實現(xiàn)待遇的改變。

員工晉升通道一旦打通，不同職業(yè)興趣、職業(yè)特長的員工都能在適合的職系中找到個人成長的發(fā)展通道。

做好工作反饋評估

職涯管理是一個閉環(huán)的過程，每年年底，員工都要與輔導員對他這一年來的能力提升進行評估。為此，J公司設置了專業(yè)條線的考評委員會，由各條線的考評委員會對員工在職涯培養(yǎng)期的能力進行考評。對未達到既定目標的，及時糾偏并向員工本人進行反饋；對表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，其輔導員也要主動向考評委員會提出對其晉升的考評申請。

強化員工能力提升

職涯管理的最終目的是實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長，因此，企業(yè)應關注員工的內生涯如知識、技能、業(yè)績水平的成長，而員工則要關注外生涯如職務、薪酬的成長。因此，企業(yè)要積極引導員工通過內生涯的成長帶動外生涯的上升。

加大員工的培訓力度

利用公司培訓中心這個平臺，分層次編制管理、技術、操作、輔助職系員工年度培訓計劃。每年，J公司集中培訓計劃達三百多個項目；另外，每位被納入職業(yè)規(guī)劃的員工還要利用在線培訓系統(tǒng)修滿24學分，學習內容一部分由公司指定，一部分是自主選擇后由輔導員圈定。

此外，針對操作職系的員工，根據(jù)生產工藝特點，組織內部專家自編培訓教程，對操作職系的員工進行內部技能等級鑒定。

注重輔導員的能力提升

職涯管理工作，輔導員是關鍵環(huán)節(jié)。員工要成長，必先實現(xiàn)輔導員能力的成長。J公司先后舉辦了多場輔導員能力提升課程，對如何實現(xiàn)教練式輔導，如何對員工賦能，如何做好知識型員工的管理，如何對員工進行性格測試等進行了系統(tǒng)的培訓。

有些輔導員害怕“教會徒弟餓死師父”，有些輔導員本身自帶負能量，對于這些問題，都應做到提前預控。除了定期開展輔導員培訓，J公司還對輔導員與員工之間的成長實行利益捆綁，即員工成長了，輔導員在晉升、評先等方面也優(yōu)先考慮。公司要求，輔導員在晉升之前至少培養(yǎng)出三個合格的接班人，如果輔導員在規(guī)定時間內不能培養(yǎng)出合格的接替人選，將直接影響其晉升，甚至要接受一定的處罰；不僅輔導員要考核員工，員工也要對輔導員的輔導情況進行反饋，不滿意的，可以選擇調換輔導員。

啟動掛職交流制度

對納入職涯管理的員工實行掛職交流、代理職務等制度。通過這兩項制度的實施，既在實踐中鍛煉了人才，也為派駐單位解決了實際問題。

科學謀劃實施路徑

按需設定員工職級、職系

在設定員工的職系時，統(tǒng)籌考慮各單位實際及員工需求，這有利于不同性格、不同類別、不同專業(yè)特長的員工找到適合自己的職系。職級的劃定也應科學，既不能讓員工覺得職級晉升過于容易，也不要讓員工覺得晉升遙不可及。比如一個主任工程師職位，公司就設定了導入期、成長期、成熟期、資深期四個階段，在導入期滿二年，經過輔導員輔導推薦，考證委員會考核合格后，就可進入提升期。以此類推，操作職系的員工要晉升更高級別也有一定的年資設定，如果表現(xiàn)特別優(yōu)秀，且經考核合格，可提前升入上一檔。

兼顧資深員工職涯需求

通常情況下，年輕員工對職涯管理工作非常歡迎，但企業(yè)也要考慮資深員工的感受，不可培養(yǎng)了新員工卻氣走老員工。對于管理職務晉升無望的老員工，除了可根據(jù)他們的職業(yè)興趣、特長，將其納入其他職系，使他們享有專業(yè)領域的成就感，消除他們對新制度的排斥和抵觸，還可賦予他們內部講師、輔導員的新角色，提升他們的工作成就感，或給他們額外的具有挑戰(zhàn)性的工作以消除職業(yè)倦怠，避免資深員工產生被冷落的感覺，導致工作消極、績效降低。

統(tǒng)籌職涯管理與限制因素

職涯管理工作要周密考慮企業(yè)發(fā)展速度與工資總額情況，既不能把職涯管理工作簡單地理解為對不同職系人員的級別晉升，也不能讓員工只有內生涯成長卻始終看不到外生涯發(fā)展的希望，包括薪資增長、職位（職務）晉升等。當發(fā)展職位有限且薪資受控時，可以讓已具備條件的同一職級員工共同競爭某一職位，讓員工既能看到晉升的希望，又能通過競爭實現(xiàn)員工整體素質的提升，同時，也可以合理地解決職位數(shù)量與工資總額受控的問題。