文/何韻民

第一是一組數(shù)據(jù)，第二是羅森在中國，第三核心打造羅森的場景價值，第四是分享。

這組數(shù)據(jù)是從尼爾森那邊過來的，是2017年9月份的，左邊是線下整體5%的增長，紅的框是現(xiàn)代通路，大賣場是負1%增長，便利店有14%的增長。這是羅森中國整體便利店的比較，羅森中國2017年9月的數(shù)據(jù)向前滾動，2016年的店鋪數(shù)整體增長是79.5%，從本來的100家發(fā)展到180家。因為羅森主要的店鋪集中在中國上海，上海保持強勁的增長，將上海便利店、外資便利店以及羅森整體進行比較，會發(fā)現(xiàn)上海便利店門店數(shù)略微增長，銷售是比較低的13.7%，但是外資便利店平均水平要明顯高于整體便利店，而羅森跟外資便利店比亦有比較亮麗的數(shù)據(jù)。從柱狀圖可以看到，2016年跟2017年，市場份額從9.8%已經(jīng)提升到11.3%。其實羅森在上海已經(jīng)21年了，我們看到便利店跟賣場、超市比較，大家主要的目的還是購買急需的東西，或者在路上吃的食品、飲料等等。同時，驅動的因素，一個是要離家近，離公司近，方便到達，也就是地理位置很重要，還有就是省時。整體來看，上海消費者購物里面滲透率最高的是菜市場，菜市場跟去年比是上揚的，從17.6%到20.6%。便利店是從15%到16.3%，也就是說便利店這個行業(yè)一直在購物頻次、滲透率等方面，都是處于上揚態(tài)勢，而賣場、超市、百貨則在往下。

羅森1996年就進中國了，應該是中國最早的外資便利店之一，除了上海之外，平行公司有北京、大連、重慶、武漢，上海比較大，包括江浙滬。從消費者面貌來看，男女比例差不多，收入教育各方面都偏高一點，畫像面貌是年輕人居多。因為羅森有一個會員系統(tǒng)羅森點點APP，我從2017年3月份開始，通過APP的數(shù)據(jù)采集羅森消費者的面貌，有了APP，有了會員，我們知道消費者的年齡、性別，結合其他購物特征、購物痕跡可以更加精準地將消費者面貌描繪出來，也就是說在羅森點點APP近200萬的消費者里面，主要是25到30歲人群，確實這也是便利店的核心消費群。在我們的畫像里面，女性比較多，她們到店頻率6.2次客單價是19元，平均的商品單價是6.37元。平均來說，便利店全樣本應該是2.1、2.2，因為是會員，所以粘度比較高，是重度消費者。

打造羅森場景價值，一個是小商圈，一個我們叫做制造型，一個是連鎖或者零售業(yè)態(tài)。小商圈就是500米的小商圈，小商圈符合便利店的覆蓋范圍。關于制造型，我們是有PB供應鏈，生產、加工、物流能力的，整體制造型的業(yè)態(tài)。關于連鎖業(yè)態(tài)，展店模式有直營轉委托，加盟的，包括區(qū)域授權。制造型建立強大的供應鏈包括自產商品化，先是商品的know—how，包括PB的供應鏈專屬還有全程QA工廠管理。商品模式這塊，做到NB定牌OEM，也在挑戰(zhàn)買手制然后定制化，還有專門廠家經(jīng)銷商新品首發(fā)。即鏈又鎖，直營+緊密型加盟雙線，場景價值是最后一站，贏得獲客機會，目前羅森的會員有197萬，微信粉絲有176萬。

這是羅森場景邏輯圖，通常上游快消品的廠家、經(jīng)銷商、代理商，除了這些非快消品也跟羅森在合作，同時大家知道有B2B的快消品的模式，還有第三方數(shù)字營銷公司。如果將中國整個便利店細分為三大類的話，第一類是像羅森、7-11這樣的店，是比較泛性的便利店。第二類是城市的便利店，第三類是鄉(xiāng)村的便利店。我們有商品的策略，差異化策略，還有快消品廠家。

下面談談羅森閉環(huán)對接的第三方營銷服務商。羅森因為是連鎖便利店，它是offline的價值。這幾年類似于銀行卡、E-pay信用卡、大流量的公司還有服務類的，都是通過第三方數(shù)字營銷公司，服務到羅森，而在當中的是消費者。通常他們希望發(fā)揮我們線下場景的價值，但是現(xiàn)在羅森培養(yǎng)我們逆向的整合能力，實現(xiàn)向服務廠家議價的機會。

關于今后對便利店服務的期待，羅森在上海、杭州、寧波、鎮(zhèn)江、無錫五個城市做過調研。大家看到的免費wifi、交通卡服務、手機充電等服務，是根據(jù)消費者需求產生的，每個城市的消費者可能不太一樣。我們的CVS是一個便利站的概念，如果羅森是一個場景的話，我們在增值服務方面，第一是便民，繳費、充值、票務以及新的延伸。休息有即食就餐區(qū)，可充電，觀店內廣告。第三方廣告有異業(yè)合作，有積分、代金券。到店取有預約、寄存、快遞、跨境購等服務。O2O有外送、引流，以及其他業(yè)務的落地。

其實居民住宅永遠在便利店的需求里面，車站、地鐵也是很重要，而大廈的租金運營成本是這樣一個情況。商圈、寫字樓、街面、交通點、學校、醫(yī)院、園區(qū)，我們有幾個緯度，包括面積、商品SKU、建設、營業(yè)時間、鮮食、促銷活動以及便利服務，大家可以看到，居民住宅商圈都比較完整，當然鮮食不是百分之百能夠做到，大致是這樣的情況，當然街面是最合適的。

這也是我們羅森的張總著名的自行車理論，前輪代表著選址開發(fā)，網(wǎng)點開拓，市場營銷能力以及公關能力，包括供應商的談判議價能力。后輪主要是你商品的策劃能力，門店日常管理運營能力，內部精細化管理能力以及系統(tǒng)能力。羅森這幾年走得比較快，跟這兩個輪的平衡是有關的，因為你光有后面沒有前面的話可能跑不快，光有前面后面比較小的話可能不太穩(wěn)。

這是羅森基本的覆蓋，南京是我們去年8月份新開的，我們連續(xù)兩年在門店數(shù)和銷售額上呈現(xiàn)30%以上的增長，其實上海是羅森第一生產、供應、制造物流中心，我們在2017年的時候已經(jīng)投產，包括2018年也就是今年4月份會在江陰落成第二個生產供應制造物流配送基地，這樣對我們今后朝南京方向、蘇州方向輻射很有幫助。我們也在考慮，在浙江建第三個供應中心，選址杭州，當然目前在金山先過渡下。

差異化商品力，一個是社會商品和自產商品，社會商品我們有KA專案營銷方案，我們每周四有一個新品的品嘗會，有買手制引入，毛利額VS毛利額，不同商圈采用菜單式管理，便利店季節(jié)性很強，所以我們還要打造季節(jié)供應備貨，羅森每年都有一個草莓季，符合這個季節(jié)性應景賣點的市場營銷活動。PB，包括產品研發(fā)，know—how，供應鏈生產管理，物流配送，引流便利輕餐，差異化制勝，營造熱點，講到羅森是整體羅森美食主題，強化品牌營銷。這是我們開啟零供新合作，之前便利店、商超就是一個貨架，顧客到這個貨架來，我提供商品，顧客買好就可以，我們定義羅森是一個橋梁。貨架取代品類管理，給顧客帶來固有的體驗。推廣方面則依托羅森這個平臺，對顧客來說是知曉品牌，認識新商品。

我們也有一個頂層設計，從PB到NB管理，PB是從研發(fā)、專屬廠家生產、品管體系、分溫度物流配送、到店鋪銷售，圍繞著小商圈制造型而形成的品類業(yè)態(tài)。NB我們有一個以品類管理為核心，以大客戶為導向的供應鏈管理。羅森一直以來強調IP二次元主題營銷，符號化營銷，link消費者，新奇快樂購物體驗，品牌廠家合作增值，落地到很多IP、卡通動漫的活動。我們做的這個東西是通過矩陣圖出來的，這個圈里面的卡通形象是比較符合羅森的，我們第一考慮形象，第二考慮禮品，第三考慮促銷活動。這是羅森點點APP會員專享活動，羅森點點它有很大的數(shù)據(jù)，這只是其中的案例，我們可以看到派樣多少比例來使用，用好之后又會重復購買的，包括使用禮券的回頭客分析。

這是羅森新一代的店鋪，怎么符合時代的要求，在整個店鋪的設計中，包括整體的形象、空間，要符合我們羅森定位的需求。我們也有自己的鮮食工廠。羅森是便利店行業(yè)唯一一家連續(xù)六次獲得七星獎的企業(yè)。最后以十二個字結尾：開放融合，擁抱變化，先易后難。