鐘士玉

自去年美團(tuán)在南京試水網(wǎng)約車，公開將手伸向滴滴的地盤后，人們就在觀望滴滴的反應(yīng)。

如今滴滴外賣進(jìn)入上線倒計(jì)時(shí)，據(jù)多方信源，滴滴外賣將于4月1日愚人節(jié)正式于無錫上線。就在3月19日，滴滴擬發(fā)行100億元資產(chǎn)支持證券（ABS）正式獲批，資金將用于加固出行生態(tài)的護(hù)城河。

這當(dāng)然不是滴滴第一次面臨較為強(qiáng)大的對(duì)手的挑戰(zhàn)。

成立于2012年的滴滴一路走來危機(jī)四伏，經(jīng)歷過和快的、Uber的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，遭遇過政策的雷鳴，平衡過騰訊、阿里兩方資本的博弈。用滴滴天使投資人王剛的說法，“天天都是高潮”。

死掉的創(chuàng)業(yè)公司，死亡原因大體一致；能夠在狂風(fēng)暴雨中屹立不倒的公司，卻各有各的能耐。滴滴用不到六年時(shí)間估值超500億美元，臺(tái)前觀眾看到的是一個(gè)行業(yè)巨頭的崛起，而在創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）看來，幕后的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及所體現(xiàn)出的智慧和謀略，更像是一部互聯(lián)網(wǎng)版的“兵法”。

本文將從被動(dòng)防御、主動(dòng)出擊、優(yōu)化資源、提前布局四部分來展現(xiàn)滴滴精彩紛呈的戰(zhàn)術(shù)智慧。

反擊防御

為應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的新進(jìn)入者——美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，滴滴采取的戰(zhàn)術(shù)是：圍魏救趙。

在美團(tuán)開始做網(wǎng)約車后，滴滴采取的行動(dòng)是切入對(duì)方的主營(yíng)業(yè)務(wù)，上線“滴滴外賣”。從滴滴近年的發(fā)力重心以及資源傾斜來看，這首先是一場(chǎng)防御戰(zhàn)，爭(zhēng)奪流量入口是結(jié)果，不是原因。

如果滴滴按兵不動(dòng)，一旦美團(tuán)網(wǎng)約車和外賣甚至線下商戶聯(lián)動(dòng)，形成吃穿住行的閉環(huán)，滴滴將變得極為被動(dòng)；可若滴滴選擇和美團(tuán)直接在網(wǎng)約車層面開戰(zhàn)，或許正中美團(tuán)下懷。

滴滴采取的方式是，在美團(tuán)大本營(yíng)也放一把火，在一定程度上分散美團(tuán)投入到網(wǎng)約車上的兵力，同時(shí)開始迅速?gòu)浹a(bǔ)自己的外賣短板，使手中的牌和美團(tuán)旗鼓相當(dāng)。鹿死誰(shuí)手未可知，戰(zhàn)局從對(duì)滴滴不利的突襲轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方持久戰(zhàn)。

這有些像當(dāng)當(dāng)曾經(jīng)用在京東身上的招數(shù)。彼時(shí)京東挑起圖書的價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)當(dāng)內(nèi)部群情激奮，表示要打個(gè)你死我活。當(dāng)時(shí)COO是黃若，她當(dāng)機(jī)立斷，也放了把火在京東的3C產(chǎn)品大本營(yíng)。對(duì)此，黃若的解釋是：“兩軍對(duì)壘，你派小分隊(duì)到我后方燒一把火，我再怎么救火，都燒在我自己的地盤上；要打就打?qū)Ψ降拿?。”后來劉?qiáng)東也把這招用在了與蘇寧的戰(zhàn)役上。

這一計(jì)更適用于雙方各自有不同的主營(yíng)業(yè)務(wù)且勢(shì)均力敵的情況，但其中的智慧也值得借鑒：面對(duì)進(jìn)攻，不要被動(dòng)地硬碰硬，而是避免正面沖突，直擊對(duì)方命門。

而為應(yīng)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者——摩拜的進(jìn)入，滴滴采取的戰(zhàn)術(shù)是：防御聯(lián)盟。

摩拜的野心并不止于共享單車。早在去年9月它就與首汽約車合作，新增網(wǎng)約車入口；一個(gè)月后和嘀嗒拼車合作，新增拼車入口；緊接著又在同年12月與一汽集團(tuán)合作新能源共享汽車，劍指大出行市場(chǎng)。

滴滴也加快了共享汽車的布局，近期動(dòng)作頻頻：今年3月與人人車達(dá)成戰(zhàn)略合作，引入人人車平臺(tái)上符合網(wǎng)約車標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人二手車源，先后與北汽、比亞迪、吉利、中國(guó)一汽等12家汽車廠商達(dá)成戰(zhàn)略合作，未來將定制針對(duì)共享領(lǐng)域的新能源汽車。

滴滴爭(zhēng)取到了越來越多的汽車廠商，意味著摩拜聯(lián)合眾多汽車廠商合作推出共享汽車的計(jì)劃受到挑戰(zhàn)，降低了后者大規(guī)模聯(lián)合起來的可能性。不管這是否出自滴滴的本意，但確實(shí)達(dá)到了“連橫”的效果。

這一計(jì)更適用于大公司應(yīng)對(duì)同一潛在市場(chǎng)中實(shí)力較弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能聯(lián)合起來對(duì)抗自己的局面。其睿智之處在于，以合作的方式將可能的敵對(duì)資源化為己用，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的“對(duì)抗聯(lián)盟”計(jì)謀也就不攻自破了。

至于與Uber之戰(zhàn)，滴滴采取的戰(zhàn)術(shù)是：對(duì)抗聯(lián)盟。

滴滴與Uber戰(zhàn)役的精彩程度不亞于當(dāng)年阿里與eBay的對(duì)決。程維曾在演講中回憶道，2014年Uber創(chuàng)始人來中國(guó)，給了他兩個(gè)選擇：要么滴滴接受Uber占股40%的投資，要么被Uber殺死。

程維后來形容Uber是“史詩(shī)級(jí)的對(duì)手”，很大原因在于Uber有著很強(qiáng)的進(jìn)攻性以及出色的本地化能力。Uber中國(guó)引入了多家國(guó)內(nèi)投資方，并率先打響了補(bǔ)貼戰(zhàn)，其創(chuàng)始人一年中大半時(shí)間在華親自督軍，和滴滴兩家先后燒了上百億人民幣。

面對(duì)這種巨頭型競(jìng)爭(zhēng)者，硬抗并非明智之舉。于是滴滴轉(zhuǎn)變戰(zhàn)法，在2015年年底聯(lián)合Uber在美國(guó)本土最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——Lyft、東南亞最大打車平臺(tái)Grab、印度打車軟件Ola對(duì)Uber形成“合圍”之勢(shì)。這是經(jīng)典的“合縱”計(jì)策。由于后院起火，以及迫于資本對(duì)快速盈利的壓力，Uber中國(guó)最終于2016年并入滴滴。

這一計(jì)更適合用在與全球化的強(qiáng)大外來競(jìng)爭(zhēng)者的較量上。對(duì)方雖來勢(shì)兇猛，但畢竟是“空軍”，且要顧忌后方空虛，也希望速戰(zhàn)速?zèng)Q。

滴滴的聰明之處在于爭(zhēng)取到了同一戰(zhàn)線的多方，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者形成合圍之勢(shì)，與“圍魏救趙”有異曲同工之妙。這里的關(guān)鍵點(diǎn)在于準(zhǔn)確拿捏對(duì)方軟肋，因此滴滴沒有聯(lián)合國(guó)內(nèi)的網(wǎng)約車，而是從海外入手。

但正如丘吉爾所言，世界上沒有永恒的敵人和朋友，只有永恒的利益?！昂峡v”可作為抵御強(qiáng)敵的戰(zhàn)術(shù)，但作為發(fā)展戰(zhàn)略卻有風(fēng)險(xiǎn)。

主動(dòng)出擊

如果說反擊防御是“守江山”，那主動(dòng)出擊就是“打江山”，是處于進(jìn)攻態(tài)勢(shì)之計(jì)謀。飛龍?jiān)谔?，?shì)如破竹。

1.大規(guī)模獲客：舍命狂奔，算計(jì)補(bǔ)貼。

對(duì)于靠流量制勝的行業(yè)來說，燒錢來獲得用戶已經(jīng)是行業(yè)常規(guī)。外賣是這樣，出行更是。

補(bǔ)貼大戰(zhàn)，燒錢切忌引火燒身。在這方面，去哪兒網(wǎng)的創(chuàng)始人莊辰超頗有心得。當(dāng)年去哪兒網(wǎng)和攜程的價(jià)格戰(zhàn)，至今仍為互聯(lián)網(wǎng)人津津樂道。攜程在資金雄厚度方面勝于去哪兒網(wǎng)，然而莊辰超縝密的計(jì)算讓攜程難以跟進(jìn)。

莊辰超在演講中談過自己的心得，即要“以終為始”，精確計(jì)算好每次燒錢要達(dá)到什么樣的效果。達(dá)到了就立刻收手，鎖住資源；沒達(dá)到就趕快補(bǔ)給彈藥，或及時(shí)退出，靜待時(shí)機(jī)。

但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，莊辰超的致勝心得卻未必有效。多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在初期把產(chǎn)品做得過于復(fù)雜，讓用戶看不懂，傳播速度就會(huì)很慢，在用戶心中的定位也會(huì)模糊。這就導(dǎo)致盡管他們也是計(jì)算著在燒錢，但等錢燒完了，效果卻沒能達(dá)到預(yù)期。

滴滴剛做打車軟件的時(shí)候，市場(chǎng)上出現(xiàn)過不下十家競(jìng)品。為了跑得更快，滴滴內(nèi)部約定了“四不做”：不做黑車，不做加價(jià)，不做賬戶，不做硬件。這樣的產(chǎn)品簡(jiǎn)化和業(yè)務(wù)聚焦思路，讓滴滴在補(bǔ)貼戰(zhàn)中能夠較為精確地計(jì)算投入產(chǎn)出比，燒出想要的效果。

2.快速?gòu)?fù)制，攻城略地——疾如風(fēng)。

當(dāng)初滴滴和快的打得如火如荼的時(shí)候，在上海出現(xiàn)了第三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)方——大黃蜂打車。當(dāng)時(shí)投資人對(duì)程維說，上?？赡鼙２蛔×?，這樣會(huì)給對(duì)手一個(gè)很好的融資理由，他們會(huì)說在其他城市也可以逆襲滴滴。

程維立刻趕赴上海，親自督戰(zhàn)，連續(xù)兩周每天晚上和當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)討論方案到凌晨?jī)扇c(diǎn)，白天執(zhí)行，晚上再根據(jù)效果調(diào)整方案。

“讓聽得見炮火的人指揮”，是華為掌門人任正非經(jīng)常說的一句話。這句話指出了一線即時(shí)反應(yīng)的重要性，但對(duì)于特別重要甚至關(guān)乎生死的戰(zhàn)役，當(dāng)一線的智慧和格局難以勝任時(shí)，就需要?jiǎng)?chuàng)始人自己成為站在一線聽炮火的那位。

在戰(zhàn)術(shù)方面，當(dāng)時(shí)大黃蜂打車死磕上海這一個(gè)根據(jù)地，而滴滴兵力相對(duì)分散，于是程維當(dāng)機(jī)立斷，把更多兵力調(diào)到上海應(yīng)戰(zhàn)，在其他地方則是以守為主。

優(yōu)化資源

企業(yè)在發(fā)展過程中，除了立足于自身能力開疆?dāng)U土，還需要應(yīng)對(duì)外部環(huán)境可能帶來的機(jī)會(huì)和威脅。所謂“優(yōu)化資源”，是在形勢(shì)較為混亂時(shí)使用的計(jì)策。見龍?jiān)谔铮瑺?zhēng)取貴人。

1.平衡騰訊、阿里兩巨頭。

滴滴是少有的能夠同時(shí)平衡騰訊、阿里兩巨頭的公司。

據(jù)滴滴天使投資人王剛回憶，滴滴最開始并不想站隊(duì)，但后來還是接受了騰訊領(lǐng)投的B輪投資；阿里則投了滴滴當(dāng)時(shí)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——快的。

當(dāng)時(shí)滴滴在和快的的燒錢大戰(zhàn)上足夠果決，資本的勢(shì)均力敵保證了市場(chǎng)份額的相對(duì)穩(wěn)定，才有了2015年年初雙方合并的可能。

滴滴背后是騰訊，快的背后有阿里，不合并將兩敗俱傷，讓Uber漁翁得利；但合并后無論雙方誰(shuí)主導(dǎo)，另一方都不會(huì)接受。抓住這一點(diǎn)，滴滴在C輪爭(zhēng)取到了中信產(chǎn)業(yè)基金的入局，后者是獨(dú)立的第三投資方，讓滴滴不用作出非此即彼的選擇。

這種制衡非常重要。首先要保證在出行市場(chǎng)上沒有第二個(gè)標(biāo)的可供騰訊和阿里作為投資選擇，這也是滴滴不能讓其他網(wǎng)約車對(duì)其形成實(shí)質(zhì)威脅的原因。

其二是騰訊持股略多于阿里，這給了滴滴更多獨(dú)立發(fā)展的可能性。騰訊是建生態(tài)，本質(zhì)是分發(fā)流量，決定了其風(fēng)格以投資為主，占更多股份就行；而阿里是建平臺(tái)，本質(zhì)是聚合流量，因此以收購(gòu)為主，希望占絕對(duì)主動(dòng)權(quán)。如果是阿里先投資滴滴，很難說騰訊最后能入局。

這一計(jì)更適用于希望獨(dú)立發(fā)展的公司，睿智之處在于以整合最終資源的方式將各方固定在一張牌桌上，坐下的話都能各取所需，誰(shuí)先離場(chǎng)就會(huì)極大便宜另一方。其中牽線的人也很重要——當(dāng)時(shí)促成滴滴和快的合并的中間人是第一資本“紅娘”包凡和柳青，挑戰(zhàn)在于如何讓騰訊、阿里雙方都認(rèn)為這是最值得上的牌桌，且各不吃虧。

2.政策未明朗時(shí)的積極應(yīng)對(duì)。

滴滴在政策上遇到的困境，與程維最初的認(rèn)知偏差有一定關(guān)系。創(chuàng)業(yè)初期他將滴滴看作互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而忽略了其所具有的交通屬性，這導(dǎo)致滴滴后來采取的是互聯(lián)網(wǎng)式的以點(diǎn)帶面的打法，沒有重視與地方監(jiān)管部門之間的協(xié)作。

但滴滴很快意識(shí)到了這一點(diǎn)，并開始快速改善和監(jiān)管部門的關(guān)系。

2015年年初是滴滴和監(jiān)管部門的破冰期。當(dāng)時(shí)專車新政剛被提上日程，對(duì)于監(jiān)管部門發(fā)起的活動(dòng)，程維都盡量出席，并表現(xiàn)出積極配合的態(tài)度，還主動(dòng)發(fā)起了共享經(jīng)濟(jì)研討會(huì)。

為了更好研究政策，滴滴內(nèi)部專門設(shè)立了政府事務(wù)部、政策研究院，2015年上半年請(qǐng)來了前司局級(jí)干部李建華，8月又請(qǐng)來了前交通部官員張貝，滴滴和監(jiān)管部門進(jìn)入關(guān)系熟悉期。2015年10月，滴滴拿到了由上海交通委頒發(fā)的首張專車資質(zhì)許可證。

2016年7月，網(wǎng)約車正式合法化，但落地還是要看各城市頒布的細(xì)則。滴滴選擇主動(dòng)協(xié)助各地監(jiān)管部門共同打造智慧城市：推行智能交通燈，希望通過智慧交通將城市擁堵率降低20%；與發(fā)改委合作完善個(gè)人和企業(yè)的信用體系，不僅讓政企關(guān)系更融洽，還可以讓這些數(shù)據(jù)為滴滴所用，助力滴滴對(duì)企業(yè)級(jí)客戶進(jìn)行拓展和風(fēng)控。

盡管如今政策仍然是掛在滴滴頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”，但與監(jiān)管部門的融洽關(guān)系讓其有了主動(dòng)的空間。

縱觀歷史，不乏消失于監(jiān)管下的公司。監(jiān)管部門和企業(yè)的矛盾，本質(zhì)原因在于立場(chǎng)的不同。對(duì)于具有社會(huì)屬性甚至要擔(dān)負(fù)政策風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)公司，如果能夠積極走進(jìn)前者的價(jià)值鏈，或許能夠走得更遠(yuǎn)。

3.爭(zhēng)取高端人才。

滴滴能從“土八路”成長(zhǎng)為集團(tuán)正規(guī)軍，離不開一些關(guān)鍵人物的支持：柳青的加入，讓滴滴不會(huì)被困于資本和政府關(guān)系，并給滴滴帶來了國(guó)際化視野；張博的加入，被程維形容為“上天送給滴滴最好的禮物”。

當(dāng)時(shí)的程維還沒有帶領(lǐng)滴滴殺出一條血路，盡管他和其他創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人一樣求賢若渴，但在還沒有多大光環(huán)的情況下，如何能爭(zhēng)取到優(yōu)秀的人才甚至是將才？

當(dāng)時(shí)的柳青還是高盛的高管，程維想要把她爭(zhēng)取過來，每天都有十多個(gè)小時(shí)的時(shí)間在和她談這件事，最終柳青被程維的真誠(chéng)所打動(dòng)。對(duì)于柳青這樣的將才，是要把她作為“事業(yè)合伙人”來看的，因?yàn)閷?duì)方投入的不僅僅是智慧，還有生活和家庭。柳青希望兼顧家庭，程維后來就讓柳青晚上9點(diǎn)回家陪孩子睡覺，晚上11點(diǎn)在她家樓下等，然后繼續(xù)開會(huì)。

吸引高端人才，可能需要曉之以情，動(dòng)之以理，解決的主要還是經(jīng)典的管理學(xué)命題——?jiǎng)趧?dòng)分工和利益分配。但要爭(zhēng)取將才，非有劉備三顧茅廬的癡心不可。

提前布局

當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到較為成熟的階段，很可能需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)做突破或者轉(zhuǎn)型。

1.運(yùn)籌帷幄：抓住人工智能。

早在2016年，滴滴就開始了在人工智能方面的投入。今年1月，滴滴宣布成立人工智能實(shí)驗(yàn)室AI labs，在智能駕駛和智慧交通方面發(fā)力，其研發(fā)的無人駕駛車已上路測(cè)試。

縱觀巨頭的沉浮，對(duì)企業(yè)最致命的打擊往往是滿足需求的方式改變了，比如電商之于傳統(tǒng)零售，手機(jī)之于PC。而方式轉(zhuǎn)變的背后，最重要的推動(dòng)力來自革命性的技術(shù)，比如互聯(lián)網(wǎng)、4G等。

對(duì)于AI來說，出行將是一個(gè)重要的應(yīng)用場(chǎng)景。滴滴積極進(jìn)行技術(shù)布局，一方面可以探索更好地提升效率和降低成本的路徑，另一方面也是為可能發(fā)生的方式轉(zhuǎn)變──比如無人駕駛──提前做好準(zhǔn)備。

這一計(jì)更適合全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)公司或者尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，優(yōu)越之處是既立足當(dāng)下，又放眼可能延伸出的未來戰(zhàn)場(chǎng)，其關(guān)鍵點(diǎn)則在于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的洞察以及積極開放的態(tài)度。

2.樹上開花：海外突破。

如果說2015年年底滴滴聯(lián)合Uber的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打響海外之戰(zhàn)是被動(dòng)應(yīng)對(duì)，那如今的國(guó)際化對(duì)于滴滴來說則是主動(dòng)打破舒適區(qū)。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)網(wǎng)約車政策仍不見明朗，且在規(guī)模上一定會(huì)作出限制，而全球正迎來出行的大變革，Uber不斷在海外各處插上旗幟。等時(shí)間窗口關(guān)閉，滴滴再想出海將變得很困難。

2018年1月，滴滴收購(gòu)巴西打車服務(wù)商“99”。2月，滴滴與軟銀合作，開始進(jìn)軍日本出租車市場(chǎng)，并計(jì)劃推出自有打車軟件。

與之前股權(quán)投資的方式不同，滴滴開始投入力量轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)。早在2015年，還在Uber中國(guó)的柳甄就指出滴滴靠投資做全球化不容易，作為一個(gè)產(chǎn)品型的科技公司，還是要自己全球化運(yùn)營(yíng)。

滴滴成長(zhǎng)的過程也是它不斷戰(zhàn)斗的過程。它所遇到的挑戰(zhàn)，可能也是不少創(chuàng)業(yè)公司曾經(jīng)或即將經(jīng)歷的。所謂兵者，詭道也，在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上，不管滴滴是有意采取計(jì)策，還是時(shí)勢(shì)使然，都不影響我們從滴滴對(duì)困境精彩的應(yīng)對(duì)中汲取適合自己的智慧。