田 杰，劉詩杰，馬晨乃

中國石油管道局工程有限公司人事部，河北 廊坊

1. 引言

改革開放以來，石油管道工程建設(shè)企業(yè)大體上經(jīng)歷了3次薪酬管理體系改革：1993年以前，執(zhí)行的是職務(wù)等級工資制；1993～2003年，執(zhí)行的是崗位技能工資制；2003年以后，國有企業(yè)將崗位技能工資制度整合，建立了現(xiàn)行的以年薪制、崗位技能工資制、崗位等級工資制、計(jì)件工資制、項(xiàng)目承包制等多種薪酬制度并存的管理體系。隨著管理的不斷精細(xì)化，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理模式僵化、薪酬水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位脫軌、績效薪酬激勵(lì)導(dǎo)向作用不突出、工資總額分配自主性不強(qiáng)等問題逐漸浮出水面。針對上述問題，筆者結(jié)合中國石油管道局工程有限公司實(shí)際，對企業(yè)薪酬管理體系改革做了初步探討。

2. 存在的問題

2.1. 薪酬管理模式固化

石油管道工程建設(shè)企業(yè)大多實(shí)行管放結(jié)合的薪酬管理模式，但是管的太多、放的太少。主要表現(xiàn)為：所屬單位工資總額根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)考核情況確定，薪酬發(fā)放時(shí)固化基本工資、津補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，績效薪酬所占比重僅為35%，且上、下浮動(dòng)不超過5%，造成同崗?fù)?，同工不同酬，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，高端人才薪酬上不去，低端用工薪酬下不來，薪酬激勵(lì)作用沒有得到有效發(fā)揮。

2.2. 薪酬水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位脫軌

石油管道工程建設(shè)企業(yè)屬于國有企業(yè)，薪酬發(fā)放受到一定程度上的制約，薪酬水平無法按照市場規(guī)律執(zhí)行，造成企業(yè)優(yōu)秀人才大量流失。主要表現(xiàn)為：石油管道工程建設(shè)企業(yè)制定薪酬水平時(shí)，由于很少對同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行薪酬水平調(diào)查，缺乏了解最新的市場薪酬價(jià)位水平，導(dǎo)致員工薪酬與市場水平嚴(yán)重脫軌，主體崗位和各類貢獻(xiàn)大的人員的薪酬水平低于勞動(dòng)力市場價(jià)位，后勤與社會服務(wù)等非主體崗位工種薪酬水平高于勞動(dòng)力市場價(jià)位。造成了薪酬水平“該低的低不下來、該高的高不上去”。

2.3. 薪酬管理體系不均衡，激勵(lì)導(dǎo)向作用不突出

石油管道工程建設(shè)企業(yè)一般的薪酬管理體系主要由基本工資、績效薪酬、福利費(fèi)構(gòu)成(圖1)，在激勵(lì)導(dǎo)向中承擔(dān)了不同作用。目前，在基本工資、績效薪酬、福利費(fèi)構(gòu)成比例上基本沒有一個(gè)明確規(guī)定，一方面固定薪酬部分比例明顯過大，績效薪酬部分起不到很好的激勵(lì)作用，很難客觀公正地反映員工的技能水平和工作業(yè)績，在一定程度上挫傷了員工工作的積極性，造成了勞動(dòng)付出與所得的不匹配、不公平。另外，基本工資固定部分占比太大，雖然較好地解決了同一崗位、不同等級人員的薪酬差異，但過分強(qiáng)調(diào)了崗位的價(jià)值，忽視了在同等級崗位上不同職工在技術(shù)上的差別，并由此導(dǎo)致職工提高專業(yè)技術(shù)水平的動(dòng)力不足，導(dǎo)致技術(shù)崗位人員缺失。工資的提升只有職位等級晉升一條通道，造成“官道”擁擠，最終形成了“官本位”的工資制度[1]，導(dǎo)致在企業(yè)和員工之間很難有針對性地建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的激勵(lì)機(jī)制。

Figure 1. The structural diagram of salary management system圖1. 薪酬管理體系架構(gòu)圖

2.4. 工資總額分配自主性不強(qiáng)

工資總額指在一定時(shí)期內(nèi)支付給本單位各類用工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。包括計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津補(bǔ)貼、加班加點(diǎn)工資、特殊情況下支付的工資，不包括有關(guān)勞動(dòng)保險(xiǎn)和職工福利方面的費(fèi)用。20世紀(jì)80年代中后期，為搞活經(jīng)濟(jì)，提高職工的工作積極性，國家對國有企業(yè)放權(quán)讓利，將工資、福利等具體經(jīng)營權(quán)下放給企業(yè)，將企業(yè)利潤與職工工資福利相掛鉤，開始實(shí)施“工效掛鉤”政策。根據(jù)工效掛鉤方案，工資總額與利潤實(shí)績掛鉤，基于歷史工資水平和利潤水平，設(shè)定一具體工資總額基數(shù)和利潤總額基數(shù)，將實(shí)際利潤與利潤總額基數(shù)之差，即超利潤基數(shù)部分，按照一定比例提取效益獎(jiǎng)金，增加工資總額。該設(shè)計(jì)在理論上體現(xiàn)了按勞動(dòng)貢獻(xiàn)計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的原則，但其合理性卻僅適用于充分競爭的行業(yè)。只有在利潤趨于平均的行業(yè)中，企業(yè)的超額利潤才能體現(xiàn)勞動(dòng)者的技術(shù)創(chuàng)新或經(jīng)營管理者的效率提高，也只有在該前提下，按一定比例從超利潤基數(shù)部分計(jì)提的工資獎(jiǎng)金才合乎情理。

工效掛鉤機(jī)制是自上而下的管控方式，石油管道工程建設(shè)企業(yè)每年年初與所屬單位簽訂績效合同，考核指標(biāo)不與工資總額基數(shù)掛鉤，導(dǎo)致確定的考核指標(biāo)難度越大，各所屬單位取得同等兌現(xiàn)水平的難度越大，導(dǎo)致各所屬單位不愿承擔(dān)指標(biāo)甚至主動(dòng)降低指標(biāo)，無法激發(fā)各所屬單位經(jīng)營潛力。

3. 改革思路與對策

針對石油管道工程建設(shè)企業(yè)薪酬管理體系的上述問題，筆者以中國石油管道局工程有限公司為例，提出了薪酬管理體系的改革思路：以市場價(jià)位為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，建立以崗位和能力評價(jià)、業(yè)績考核為基礎(chǔ)，對內(nèi)公平、對外具有競爭力，且有利于促進(jìn)員工發(fā)展的薪酬管理體系。

3.1. 調(diào)整管理權(quán)限

明確管控職責(zé)：首先，明確企業(yè)總部機(jī)關(guān)管理職責(zé)，繼續(xù)管工資總額、管各所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬分配。在基本工資和津補(bǔ)貼制度方面，探索按照業(yè)務(wù)類型適當(dāng)放開薪酬管理權(quán)限，對礦區(qū)單位按照原有的崗位(技)工資管理體系執(zhí)行，對工程建設(shè)單位實(shí)時(shí)關(guān)注三項(xiàng)制度改革整體要求，在規(guī)定的范圍內(nèi)，探索放開管理權(quán)限。在放開內(nèi)部分配權(quán)限的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的管理重心調(diào)整到對所屬單位內(nèi)部分配的公平性、合理性和經(jīng)濟(jì)性的監(jiān)督與指導(dǎo)上，建立相配套的分析評價(jià)體系，引導(dǎo)所屬單位加速薪酬水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位的接軌進(jìn)程，形成公平合理、激勵(lì)有效、經(jīng)濟(jì)適用的薪酬分配體系。

同時(shí)，推進(jìn)薪酬管控科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化建設(shè)。加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)單位、不同發(fā)展階段薪酬策略研究，進(jìn)一步規(guī)范工資制度平臺和薪酬分配項(xiàng)目，規(guī)范支付辦法和程序，明確薪酬列支渠道。

再有，建立人力資源管理系統(tǒng)平臺，健全內(nèi)部薪酬管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)薪酬數(shù)據(jù)說話，系統(tǒng)掌控。

3.2. 完善薪酬管理體系建設(shè)

堅(jiān)持以人為本，引入全面薪酬管理理念，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理思路為指引，以吸引、留住和激勵(lì)高端人才為重點(diǎn)，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理體系，形成了統(tǒng)一規(guī)范的基本工資制度，功能明晰的津補(bǔ)貼制度，短期、中期、長期相結(jié)合的激勵(lì)制度，健全完善法定的福利制度，注重保障的企業(yè)補(bǔ)充福利制度(圖2)。

Figure 2. The structural diagram of new salary management system圖2. 新的薪酬管理體系架構(gòu)圖

3.3. 合理確定基本薪酬

引入崗位工資、薪級工資、津補(bǔ)貼、績效獎(jiǎng)勵(lì)4個(gè)單元。

1) 崗位工資用以體現(xiàn)崗位的價(jià)值。根據(jù)崗位系列、職位等級確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)職位等級對應(yīng)一個(gè)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，按員工所聘崗位，易崗易薪。

2) 薪級工資主要體現(xiàn)員工的資歷、工作能力和技能水平。按職級、職業(yè)資格等確定薪級，一薪級多檔，動(dòng)態(tài)考核管理晉檔。管理人員按照職務(wù)級別，專業(yè)技術(shù)人員按專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格確定，操作服務(wù)人員按照職業(yè)技能資格等級確定。

3) 津補(bǔ)貼體現(xiàn)的是對特殊崗位的定向激勵(lì)和特殊勞動(dòng)消耗的補(bǔ)償。主要有崗位津貼、能力津貼、累計(jì)貢獻(xiàn)津貼、地區(qū)津貼和保留津貼。

4) 績效獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)企業(yè)效益和員工履崗績效。主要有月度獎(jiǎng)勵(lì)、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和年終兌現(xiàn)等。

4. 結(jié)語

合理的薪酬管理體系是員工愛崗敬業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素，石油管道工程建設(shè)企業(yè)管理者應(yīng)加大薪酬管理體系建設(shè)力度。隨著市場經(jīng)濟(jì)的加速運(yùn)行，石油管道工程建設(shè)企業(yè)將受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和激烈的競爭，而薪酬管理體系建設(shè)作為企業(yè)的核心問題直接影響其生存和發(fā)展，良好的內(nèi)部競爭機(jī)制和合理的薪酬檔次都是提高薪酬管理效果的重要因素。

[1] 康士勇. 薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理[M]. 北京: 中國勞動(dòng)社會保障出版社, 2005: 188-189.