王 拓，楊建萍，談 康

（國網(wǎng)南京供電公司，南京 210000）

電力體制改革是黨中央、國務(wù)院全面深化改革總體部署的重要內(nèi)容，也是國資國企改革的重點(diǎn)領(lǐng)域。這一以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的改革，將對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展方式、管理方式和盈利模式產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，如何改變電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)思維習(xí)慣和工作方式，強(qiáng)化改革意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)，統(tǒng)籌電力體制改革、國資國企改革、內(nèi)部管理變革和“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，探索競爭型電力市場(chǎng)機(jī)制下電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)遇，是對(duì)電網(wǎng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的重大課題。電力營銷是電網(wǎng)企業(yè)面向市場(chǎng)的窗口。因此，探索電力體制改革情境下，電力營銷管理的新思路，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)對(duì)電力體制改革具有重要前瞻意義。

1 電力市場(chǎng)的特征

把握電網(wǎng)企業(yè)在競爭型電力市場(chǎng)機(jī)制下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)遇，首先要厘清電力體制改革背景下電力市場(chǎng)的特征。具體到電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境而言，可以基于政治（Political）環(huán)境、經(jīng)濟(jì)（Economic）環(huán)境、社會(huì)（Social）環(huán)境和技術(shù)（Technology）環(huán)境（簡稱PEST宏觀環(huán)境）分析模型，作出如下分析。

1.1 電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營的政治環(huán)境

近幾年來，我國全面深化改革，大力推進(jìn)國資國企改革，將改革全面推向經(jīng)濟(jì)社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域。以2015年《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》、《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》及其配套文件為起點(diǎn)，電力體制改革圍繞輸配電價(jià)改革、增量配售電業(yè)務(wù)放開和電力交易市場(chǎng)化等重點(diǎn)內(nèi)容全面鋪開。

1.2 電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

“十二五”中后期以來，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險(xiǎn)”的新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟(jì)增長乏力，“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”壓力凸顯。在電力市場(chǎng)，表現(xiàn)為售電量增速放緩，市場(chǎng)競爭加劇，電價(jià)受到嚴(yán)格監(jiān)管，欠費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)增大，發(fā)展高強(qiáng)度投入、成本剛性增長與增速放緩、效益增長困難之間的矛盾日益突出。

1.3 電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營的社會(huì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，各種經(jīng)濟(jì)高速增長時(shí)期所隱藏的社會(huì)矛盾逐漸暴露。社會(huì)對(duì)于電網(wǎng)自然壟斷、企業(yè)用電成本較高及優(yōu)質(zhì)服務(wù)訴求提高的呼聲的不斷增強(qiáng)。同時(shí)，政策層面、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、輿論環(huán)境、民眾情緒等關(guān)于電力體制改革的社會(huì)氛圍已經(jīng)形成。

1.4 電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營的技術(shù)環(huán)境

電力裝備在技術(shù)層面呈現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)向行業(yè)上層集聚效應(yīng)，并體現(xiàn)出顯著的互聯(lián)網(wǎng)化、智能化和互動(dòng)化特征。具體到電網(wǎng)技術(shù)而言，研究的重點(diǎn)集中在交流特高壓、直流特高壓、超導(dǎo)輸電、微電網(wǎng)、大電網(wǎng)運(yùn)行控制等領(lǐng)域，應(yīng)用的重點(diǎn)在于電網(wǎng)形態(tài)、構(gòu)建方式、運(yùn)行控制等方面。

綜上所述，本次電力體制改革，在政策的深度、廣度和力度方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以往，直接影響到電網(wǎng)企業(yè)的營業(yè)收入、盈利模式、經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展能力，必將給電力市場(chǎng)帶來全面深遠(yuǎn)而根本的變革。

2 面向市場(chǎng)的電力營銷管理

新時(shí)代以來，以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的電力體制改革加速推進(jìn)，使得電網(wǎng)企業(yè)以相對(duì)靜態(tài)、高確定性、可預(yù)控為特征的經(jīng)營環(huán)境，正加速轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿叨葎?dòng)態(tài)、不確定性、不可預(yù)控為特征的新經(jīng)營環(huán)境。電網(wǎng)企業(yè)正面臨著越來越多的市場(chǎng)競爭，尤其是在配售電側(cè)，越來越多的售電企業(yè)和增量配電企業(yè)正不斷地進(jìn)入電力市場(chǎng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2017年底，全國已注冊(cè)各類配售電企業(yè)約2 000余家。電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正面臨著前所未有的變革和挑戰(zhàn)。經(jīng)營環(huán)境的變化要求電網(wǎng)企業(yè)具體的經(jīng)營管理實(shí)踐須做出相應(yīng)的變革，以適應(yīng)新經(jīng)營環(huán)境的要求。

電網(wǎng)企業(yè)部門組織結(jié)構(gòu)、人員崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)組織實(shí)施是自上而下垂直式業(yè)務(wù)管理模式，在傳統(tǒng)經(jīng)營環(huán)境下，這種模式有效確保了上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管控，確保了公司業(yè)務(wù)的統(tǒng)一開展、統(tǒng)一實(shí)施、統(tǒng)一管理。然而，這種垂直式的業(yè)務(wù)管理模式與市場(chǎng)化的改革要求難以有效匹配。試點(diǎn)電力交易中心、輸配電價(jià)分離、社會(huì)資本成立配售電公司等改革舉措，電力客戶的議價(jià)能力不斷增強(qiáng)，未來電能交易必然從以電網(wǎng)企業(yè)為中心的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向以客戶中心的買方市場(chǎng)。與此同時(shí)，電動(dòng)汽車、電能替代、新能源、微電網(wǎng)、節(jié)能環(huán)保等新型市場(chǎng)化涉電商業(yè)實(shí)踐的出現(xiàn)，正逐漸越過電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的邊界。與市場(chǎng)化企業(yè)快速的市場(chǎng)反應(yīng)、靈活的商業(yè)模式、低廉的運(yùn)營成本、有效的技術(shù)創(chuàng)新相比，電網(wǎng)企業(yè)的思維轉(zhuǎn)變和市場(chǎng)意識(shí)仍有待加強(qiáng)。

電網(wǎng)企業(yè)對(duì)經(jīng)營環(huán)境變化作出響應(yīng)，營銷部門首當(dāng)其沖。營銷，作為大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的輸出端，是企業(yè)價(jià)值的變現(xiàn)器。電力營銷部門是電網(wǎng)企業(yè)對(duì)外輸出企業(yè)價(jià)值變現(xiàn)電力產(chǎn)品服務(wù)、對(duì)內(nèi)反饋客戶直接需求的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)是否能夠有效引導(dǎo)客戶預(yù)期，準(zhǔn)確感知客戶直接需求，深入挖掘客戶潛在需求，具有不可替代的重要作用。電力營銷部門是否能夠發(fā)揮其對(duì)外價(jià)值變現(xiàn)和對(duì)內(nèi)需求反饋的作用，是新經(jīng)營環(huán)境中電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理的重要一環(huán)，承載著電網(wǎng)企業(yè)在市場(chǎng)化電力體制改革經(jīng)營環(huán)境下，固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、拓展新興業(yè)務(wù)邊界、始終保持電力市場(chǎng)話語權(quán)的重要使命。

綜上，面向市場(chǎng)的電力營銷管理就是要圍繞市場(chǎng)需求，優(yōu)質(zhì)服務(wù)以價(jià)值為根本，業(yè)務(wù)組織以效率為核心，經(jīng)營管理以成本為準(zhǔn)繩，在客戶價(jià)值最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

3 面向市場(chǎng)的電力營銷管理做法

從全球能源發(fā)展趨勢(shì)和資源稟賦特征看，實(shí)施以清潔替代和電能替代為主要內(nèi)容的“兩個(gè)替代”呼之欲出，將成為全球能源可持續(xù)發(fā)展的重要方向，以電為中心轉(zhuǎn)變能源開發(fā)利用方式正在成為全球能源發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢(shì)。從電網(wǎng)企業(yè)營銷管理的實(shí)際出發(fā)，聯(lián)系電力營銷部門對(duì)外價(jià)值變現(xiàn)和對(duì)內(nèi)需求反饋的角色定位，著重從以下4個(gè)方面探索面向市場(chǎng)的電力營銷管理。

3.1 轉(zhuǎn)變營銷管理定位

轉(zhuǎn)變營銷管理定位是面向市場(chǎng)的電力營銷管理的前提。在高度動(dòng)態(tài)、不確定性、不可預(yù)控經(jīng)營環(huán)境下，電網(wǎng)企業(yè)營銷部門要從工作指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管控的管理定位，轉(zhuǎn)向宏觀管住中微觀放開，標(biāo)準(zhǔn)政策管住業(yè)務(wù)實(shí)施市場(chǎng)拓展放開，成本效率管住具體指標(biāo)、具體工程項(xiàng)目放開，實(shí)現(xiàn)從“家長式管理”到“服務(wù)式管理”的角色轉(zhuǎn)變；在外部市場(chǎng)客戶上，電力營銷部門要從側(cè)重客戶服務(wù)向側(cè)重客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)變，從滿足客戶需求向創(chuàng)造客戶需求轉(zhuǎn)變，從輸出產(chǎn)品服務(wù)向輸出企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“電保姆、電管家”到“電參謀、電伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。

3.2 做精營銷主營業(yè)務(wù)

做精營銷主營業(yè)務(wù)是面向市場(chǎng)的電力營銷管理的基礎(chǔ)。電力營銷部門要以壓縮客戶平均辦電周期為主線，推動(dòng)業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、電能計(jì)量、電費(fèi)核算、用電檢查、資產(chǎn)管理等電力營銷傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的精益化、集約化、信息化管理；以綜合能源服務(wù)、電動(dòng)汽車、電能替代、光伏風(fēng)電并網(wǎng)、智能用電等新興業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，拓展電力營銷新興業(yè)務(wù)的優(yōu)先發(fā)展；以營銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)、用電采集系統(tǒng)、95998客戶服務(wù)系統(tǒng)為平臺(tái)深化大數(shù)據(jù)多樣化應(yīng)用、客戶消費(fèi)行為分析、智能互動(dòng)服務(wù)水平提升等電力營銷支撐業(yè)務(wù)的不斷探索，實(shí)現(xiàn)電力營銷主營業(yè)務(wù)根本訴求從注重客戶服務(wù)向注重客戶體驗(yàn)躍升，從電力服務(wù)提供商向電力價(jià)值提供商躍升，夯實(shí)面向市場(chǎng)的電力營銷管理的基礎(chǔ)。

3.3 整合營銷管理資源

整合營銷管理資源是面向市場(chǎng)的電力營銷管理的保障。針對(duì)客戶資源，電力營銷部門要做好客戶類型分類，為不同類型客戶提供個(gè)性化、定制化精準(zhǔn)服務(wù)。

針對(duì)渠道資源，電力營銷部門要以營銷“一口對(duì)外”的職能定位整合內(nèi)部與營銷部門對(duì)接的軟硬件系統(tǒng)，加強(qiáng)與內(nèi)部各部門協(xié)同服務(wù)能力，強(qiáng)化與微信、微博、支付寶等新媒體接入商的合作，增加超市、社區(qū)店、便利店等繳費(fèi)渠道的接入數(shù)，加大對(duì)營業(yè)廳、自助服務(wù)終端、電力手機(jī)App移動(dòng)客戶端的投入，不斷將渠道資源向客戶延伸。

針對(duì)數(shù)據(jù)資源，電力營銷部門要以大數(shù)據(jù)分析和云計(jì)算處理為工具，以數(shù)據(jù)應(yīng)用性分析結(jié)果為基礎(chǔ)，改進(jìn)客戶服務(wù)方式方法，優(yōu)化客戶服務(wù)資源配置，準(zhǔn)確推送營銷信息，深入發(fā)掘客戶潛在需求，創(chuàng)造客戶新需求，做好存量客戶維護(hù)和增量客戶拓展。

針對(duì)資產(chǎn)資源，電力營銷部門要加強(qiáng)對(duì)線路、臺(tái)區(qū)、表計(jì)等資產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)維管理，對(duì)內(nèi)明確資產(chǎn)責(zé)任部門責(zé)任人，對(duì)外明確與客戶資產(chǎn)分界，加大對(duì)反竊電、電費(fèi)追繳、外力破壞等損害電力資產(chǎn)行為打擊力度，維護(hù)電網(wǎng)企業(yè)合法權(quán)益。

3.4 創(chuàng)新拓展新興業(yè)務(wù)

創(chuàng)新拓展新興業(yè)務(wù)是面向市場(chǎng)的電力營銷管理的關(guān)鍵。電力營銷部門要以推進(jìn)電能商業(yè)化應(yīng)用為核心，橫向拓展電能商業(yè)化應(yīng)用邊界，縱向發(fā)掘電能商業(yè)化應(yīng)用深度，大力探索涉電商業(yè)業(yè)態(tài)，拓展新型用電業(yè)務(wù)，創(chuàng)新電能商業(yè)化應(yīng)用方式，加大新業(yè)務(wù)培育力度。要強(qiáng)化與產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系從交易對(duì)象向合作伙伴、從電能輸送向價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)與銀行資本、電商平臺(tái)、電力客戶、設(shè)備廠商的跨界合作，尤其是嘗試在新興業(yè)務(wù)發(fā)展上構(gòu)建“1+N”多方共贏的跨界合作。要?jiǎng)?chuàng)新新型商業(yè)模式，以電能為骨架、以資本為血肉探索電能商業(yè)化應(yīng)用的新型商業(yè)模式，變“產(chǎn)品思維”為“資本思維”，變“債權(quán)關(guān)系”為“股權(quán)關(guān)系”，探索在綜合能源服務(wù)、電動(dòng)汽車、電能替代、新能源、微電網(wǎng)、節(jié)能環(huán)保等新型業(yè)務(wù)上構(gòu)建資本聯(lián)合型的商業(yè)模式。

4 結(jié)束語

電力體制改革是對(duì)發(fā)電企業(yè)、電網(wǎng)企業(yè)、電力客戶和電力裝備制造企業(yè)均具有重大影響的國家戰(zhàn)略。電網(wǎng)企業(yè)只有在全面把握改革背景下電力市場(chǎng)特征，率先在在直接面對(duì)電力客戶的電力營銷業(yè)務(wù)上，構(gòu)建以客戶為中心業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，才能夠贏得電力體制改革的市場(chǎng)先機(jī)。