文| 陳永菽

以工程項目管理為中心的施工企業(yè)，項目資金管理尤為重要。本文針對施工企業(yè)項目資金管理中出現的問題，提出資金賬戶以施工領域為單元統(tǒng)一管理、集中支付；加強財務監(jiān)督職能，資金使用實行聯(lián)簽制度；推行資金滾動預算，與施工計劃、生產經營、成本控制緊密結合的措施。

項目資金管理中的問題

目前施工企業(yè)的項目資金管理還是較粗放，挖潛提升空間較大，項目資金管理主要存在三個方面問題：

1.項目資金過于分散，無統(tǒng)籌規(guī)劃使用。由于施工項目多而廣，各項目的沉淀資金過于分散，公司資金集中管理和項目資金分散的矛盾已成為制約資金統(tǒng)籌管理的一大瓶頸；大多只顧自己管理的項目資金預算及使用，無大局意識。

2.監(jiān)控滯后，管理模式不暢。公司管理層對項目資金管理監(jiān)控滯后，各分公司、項目部資金的審批使用權掌控在項目經理手中，財務的監(jiān)管職能在此管理模式下處于一種被動和從屬地位。

3.資金管理與生產經營、成本控制結合不夠。很多項目的資金管理與項目的生產經營及成本管理相脫節(jié)，部門之間不能較好地相輔相成，資金不能很好地為生產經營服務。

如何加強項目資金管理

1.賬戶以施工領域為單元統(tǒng)一管理，集中支付。

（1）一個施工片區(qū)僅開一個銀行賬戶。片區(qū)項目所有資金都集中統(tǒng)一支付，片區(qū)項目在此賬戶下設立二級子賬戶，在施工區(qū)域形成一個小規(guī)模的資金結算中心，同時此賬戶掛靠在集團公司的資金結算系統(tǒng)中，形成施工片區(qū)資金小集中，集團公司資金大集中的態(tài)勢。這樣既有利于項目資金的集中，有利于集團公司資金集中，也有利于對資金使用的監(jiān)控管理和統(tǒng)計分析，有利于項目統(tǒng)一執(zhí)行資金預算管理和成本控制管理。

（2）在施工片區(qū)實行統(tǒng)一賬戶管理。施工片區(qū)中項目設立一個銀行賬戶，財務總監(jiān)由公司領導兼任，下設資金主管，統(tǒng)一對項目資金使用進行審核和監(jiān)控。

（3）大額資金由公司賬戶支付。大額資金由公司賬戶支付是對施工片區(qū)統(tǒng)一賬戶管理的一個必要補充，項目部所屬單位的大宗材料款、分包款、設備款等都由項目部審核后統(tǒng)一由公司賬戶支付。

2.加強財務監(jiān)督職能，執(zhí)行資金使用聯(lián)簽制度。

（1）提高財務人員的管理、監(jiān)督地位。賦予財務主管一定的監(jiān)管職能，以加強項目的資金管理。

（2）嚴格執(zhí)行資金使用聯(lián)簽制度。由公司委派片區(qū)財務總監(jiān)，直接對集團公司負責。所屬項目大額資金的支付應由該項目經理及片區(qū)財務總監(jiān)聯(lián)簽，超過一定金額的需報集團公司審批。

3.推行資金滾動預算，與施工計劃、生產經營、成本控制緊密結合。

（1）資金預算與施工計劃同步。根據生產計劃按月制定資金預算，施工過程再根據實際完成產值進行調整。

（2）資金預算細化到項目各個成本單元。資金預算逐級編報，逐級審核，統(tǒng)一管理。嚴肅預算編制、審批、監(jiān)督、考核的過程，除非施工組織、變更設計以及其他特殊情況，否則不得隨意變動。

（3）施工材料與施工計劃相結合。項目部根據月度施工計劃提供材料清單，如有新增工程量、變更等需要材料的，要報請預算部門核實，調整資金預算，經項目經理批準后予以提供。

（4）項目資金管理與項目的施工生產進度息息相關。施工生產的正常進行是項目資金管理的本源，集團公司、子分公司墊支，只是一種權益之計，治標不治本。因此工程進度是否正常進行，工程日志、各種臺帳等內業(yè)資料、變更設計的資料是否齊備、報批程序是否及時，會在很大程度上影響業(yè)主工程款的撥付，從而影響項目資金的籌集和管理。

4.做好投標、合同簽訂履約、工程決算、催討階段資金流測算和資金回籠工作。

（1）投標階段。投標前，做好建設單位資信調查及資金籌措情況，知悉建設單位所投項目的立項審批情況，核查工程項目征地文件和規(guī)劃許可證，施工圖紙設計及相關技術資料等情況。投標中，要對發(fā)包方提出的約束性的不合理條款，如交納大額履約保證金等進行全面權衡，慎重決定是否參與投標。然后，準確編制標書，合理確定標價，使項目資金有盈余，降低財務風險。

（2）合同簽訂階段。中標后，組織技術、質量、預算、供應、財務、合同等聯(lián)合會審總包合同，對不利于施工方的內容提出修改方案。關注資金約束條款及工程預付款、進度款、工程完工決算和施工過程中的索賠等主要條款，還要關注違約時，承擔的責任或遭受的經濟損失。建立合同評審制度，以合同范本為基礎，嚴格審查合同條款，提高合同的法律約束效力。確定分包單位時，根據總包合同的相應條件，向分包單位收取相應比例的工程保證金以及提出墊資施工的要求，分解資金壓力，轉移財務風險。

（3）合同履約階段。合同簽訂后，組織相關人員召開承包合同交底會，就施工相關內容進行全面交底，填寫“合同交底記錄表”，避免在合同執(zhí)行過程中因合同理解不透而造成經濟損失。實行合同會簽、評審制度，及時收集整理資料，辦理好補充協(xié)議，確保施工的順利進行，為回收資金提供有利條件。

（4）工程決算階段。在辦理竣工結算時，依據有關合同和資料，可對工程項目分包單位進行“預結算”。它有利于控制工程成本，同時能夠發(fā)現編制工程竣工結算時的不足之處。在建過程中高度重視涉及工程結算方面的資料簽證、匯總等準備工作。如設計變更、項目增減變化、隱蔽工程驗收記錄等方面的書面資料。

（5）催討階段。實行承包責任制，貫徹“誰施工、誰結算、誰要款”的原則。項目經理為催討的第一責任人，從項目開工到竣工結算，必須自始至終履行好催討職責。有關部門和管理人員要密切配合，溝通信息，促進項目部應收款的回籠。項目經理的兌現跟催討任務掛鉤，充分調動催討人員的工作積極性。市場經濟時代，施工企業(yè)要抓住機遇，將資金管理納入到企業(yè)管理的核心層次上來。企業(yè)有資金才能擴大生產規(guī)模，促進效益和提升實力，提高企業(yè)的綜合競爭能力，使企業(yè)能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。