萬曉剛

摘要：中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展，在國家宏觀政策的調(diào)整下，行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展周期，企業(yè)要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)行全面預(yù)算、實施精細(xì)管理尤為重要。文章由實務(wù)角度全面分析了房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理過程中普遍存在的突出問題，并在此基礎(chǔ)上從全面預(yù)算管理的制定、實施、控制三個環(huán)節(jié)針對性的提出應(yīng)對措施，以求達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；全面預(yù)算管理；資金流

一、中小企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

在國家房地產(chǎn)定位“房子是來住的”相關(guān)政策指導(dǎo)下，房地產(chǎn)企業(yè)告別了“高利潤、高增長”的發(fā)展時期。房地產(chǎn)企業(yè)將進(jìn)入相對穩(wěn)定的發(fā)展階段，中小房企發(fā)展空間受限的同時，品牌房企的利潤空間也在不斷壓縮。房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，需要精細(xì)化管理引入先進(jìn)管理理論顯得尤為重要。因此，現(xiàn)階段中小企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理具有重要的意義。

（一）有助于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。實施全面預(yù)算管理能使企業(yè)從全局的高度執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效建立房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃與各年度預(yù)算指標(biāo)的聯(lián)系。有利于房地產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計劃的有機統(tǒng)一，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）有助于企業(yè)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)

全面預(yù)算編制過程中的參與者包括各個層級的管理者，在編制過程中最高管理層與參與者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)等問題進(jìn)行互相溝通，參與者制定初稿后，由下往上在由上往下，雙向溝通。在制定、執(zhí)行過程中加強管理者與各部門之間的聯(lián)系溝通，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使最終制定的預(yù)算具有可行性。

（三）有助于企業(yè)控制與監(jiān)督

通過全面預(yù)算管理，可以提升房地產(chǎn)企業(yè)整體績效和管理水平，把全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)管理層對公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制與監(jiān)督管理。

（四）有助于企業(yè)考核與對項目評價

全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評價企業(yè)工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算的考評獎懲體系，有利于績效考核的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，有利于體現(xiàn)績效考核的客觀性、公正性，有利于管理層對房地產(chǎn)項目進(jìn)行正確評價。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理制定執(zhí)行控制中存在的常見問題

（一）制定環(huán)節(jié)存在的問題

1. 預(yù)算重視利潤、輕視資金流

很多房企的預(yù)算編制部門在進(jìn)行預(yù)算管理工作時，按傳統(tǒng)預(yù)算，重點關(guān)注如何降低成本及費用，執(zhí)行以利潤為中心預(yù)算管理模式，不能及時反映企業(yè)資金流量的具體情況，在特定情況下及有可能產(chǎn)生項目有利潤，企業(yè)無可用資金，預(yù)算不能全面反映出來的情況。

2. 預(yù)算組織機構(gòu)不明確、缺乏部門協(xié)同

目前大部分中小房企預(yù)算是財務(wù)部門在具體負(fù)責(zé)，因?qū)I(yè)水平、考慮問題是否全面等因素會導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容過于短期化、數(shù)字化、財務(wù)化，不能夠客觀反映企業(yè)整體情況。同時管理層在預(yù)算管理時，忽視與財務(wù)部門以外其他部門的溝通、協(xié)調(diào)，使預(yù)算成為財務(wù)部門的事，類似為一張報表。另外，在預(yù)算編制過程中缺乏全員意識，其他部門不能直接參與其中，這樣形成的預(yù)算往往會缺乏可行性，最終全面預(yù)算管理不能真正得到實施。

3. 預(yù)算編制偏重年度預(yù)算、覆蓋面不全

房地產(chǎn)企業(yè)資金投入大，開發(fā)周期長，所以在制定全面預(yù)算管理中，應(yīng)以中期或長期計劃為宜，涵蓋各個業(yè)務(wù)部門。在具體實施時，需根據(jù)實際情況進(jìn)行修整。目前很多企業(yè)尚停留在重年度預(yù)算，輕項目預(yù)算，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系。

（二）執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題

有些房企的預(yù)算執(zhí)行往往停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、匯總和上報預(yù)算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)上，在執(zhí)行過程中，各部門負(fù)責(zé)人意識不強，對發(fā)現(xiàn)的問題不能及時指出，管理層沒有引起重視，沒有建立有效的預(yù)算反饋制度和預(yù)算分析機制，導(dǎo)致不能實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

（三）控制環(huán)節(jié)存在的問題

1. 預(yù)算執(zhí)行乏力、預(yù)算控制不能有效實施

部分房企預(yù)算實施事中控制不夠。預(yù)算實施過程中，事中控制沒有得到有效實施，只停留在事后或產(chǎn)生結(jié)果時再提出問題。以至于預(yù)算管理控制成為口號，不能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2. 預(yù)算考核流于形式、監(jiān)管失效

在已實行預(yù)算管理的房企中，較普遍的存在考核不力的情況，具體表現(xiàn)在考核部門職責(zé)不明確或沒有考核部門，考核內(nèi)容不具體，考核工作沒有形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化，導(dǎo)致預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施，全面預(yù)算管理流于形式。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）制定環(huán)節(jié)需加強措施

1. 注重財務(wù)與業(yè)務(wù)部門相結(jié)合

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制會涉及到項目的前期研發(fā)、營銷、工程管理、物業(yè)管理等方方面面、各個部門，涉及項目經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)。所以房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算一定是部門通力合作、共同努力，不是財務(wù)部門或單個部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在管理層主要負(fù)責(zé)人或?qū)ｉT成立的預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)人的組織下，各相關(guān)部門人員共同參與、分工協(xié)作編制預(yù)算。具體的做法可以是首先由企業(yè)管理層制定出總目標(biāo)和各個項目、部門的子目標(biāo)；再由營銷部門負(fù)責(zé)項目的銷售去化面積、收入計劃、回款計劃及相關(guān)宣傳推廣費用等預(yù)算的編制；前期部門負(fù)責(zé)項目開發(fā)手續(xù)跑辦時間節(jié)點及交費預(yù)算的編制；工程部門負(fù)責(zé)項目施工的工程施工進(jìn)度、工程款項支付預(yù)算的編制；行政部門負(fù)責(zé)項目行政費用等預(yù)算的編制；人力部門負(fù)責(zé)項目人力支出、培訓(xùn)費用等預(yù)算編制；財務(wù)部門負(fù)責(zé)稅費、融資、財務(wù)費用的預(yù)算編制工作，并且由財務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算的匯總和分析形成初稿，上報管理層；管理層根據(jù)企業(yè)外部、內(nèi)部情況，形成初審意見后，反饋財務(wù)部門；財務(wù)部門組織各個相關(guān)部門根據(jù)管理層反饋建議及實際情況進(jìn)行調(diào)整相關(guān)預(yù)算后形成二審稿，報管理層審批；管理層審核通過后，下發(fā)實施。

2. 注重項目預(yù)算編制周期

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)周期相對較長，導(dǎo)致的不確定因素較多。編制全面預(yù)算時編制工作一定要全面、做深、做細(xì)。并需注意在后期執(zhí)行過程中可能隨時發(fā)生的不確定因素并實時調(diào)整預(yù)算，加以解決。

3. 注重企業(yè)資金流預(yù)算管理

房地產(chǎn)企業(yè)是資金高度密集型企業(yè)，資金緊張是整個行業(yè)及各個企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，所以房地產(chǎn)企業(yè)制定的全面預(yù)算不單單是企業(yè)成本動態(tài)控制的管理體系，而是一個全面整合企業(yè)全部的經(jīng)營活動的管理體系。有效、合理的控制資金流才可以保障企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。首先可以在宏觀上做好投資進(jìn)度預(yù)算、項目進(jìn)度預(yù)算；其次細(xì)化分解到每份合同，并將其單獨制定付款計劃，并匯總形成企業(yè)月度、季度、年度付款預(yù)算；最后對項目進(jìn)度、付款計劃發(fā)生變化時，應(yīng)該及時做出調(diào)整。

（二）執(zhí)行環(huán)節(jié)需加強措施

為保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，必須注重過程控制，實施動態(tài)化管理。

1. 設(shè)制關(guān)鍵指標(biāo)、實施動態(tài)管理

根據(jù)企業(yè)自身情況制定相關(guān)成本、費用等指標(biāo)預(yù)警偏離程度指標(biāo)。按照項目預(yù)算實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差異并進(jìn)行分析，制定出符合項目實際情況的預(yù)警線與控制線，進(jìn)行實時監(jiān)控，實施全過程的動態(tài)管理，并將相關(guān)成本控制指標(biāo)列入部門考核重點指標(biāo)。

2. 強化例外管理、優(yōu)選處理方案

項目在運行過程中不可避免的會出現(xiàn)預(yù)算外支出及超預(yù)算支出等內(nèi)容，要根據(jù)問題發(fā)生的實際情況具體分析產(chǎn)生原因，分析是否必需發(fā)生，不能隨意增加。并由相關(guān)部門（財務(wù)部門或支出項目產(chǎn)生部門）發(fā)起組織成本、財務(wù)等部門進(jìn)成本費用利潤測算，對項目單項成本與總成本、費用產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析，選擇最優(yōu)的處理方案。

3. 制定調(diào)整原則、保障目標(biāo)達(dá)成

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)建設(shè)周期長的特點決定了隨著時間及客觀環(huán)境的變化，預(yù)算的調(diào)整是必須的。為加強成本、費用預(yù)算的控制，實現(xiàn)利潤計劃，對那些重要的、非正常因素影響造成的差異會嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行時可以進(jìn)行調(diào)整，但在預(yù)算調(diào)整時需掌握三項原則：一是不輕意調(diào)整原則。全面預(yù)算方案一經(jīng)管理層審批，無特殊情況不能隨意調(diào)整預(yù)算。二是有增有減原則。當(dāng)產(chǎn)生不利于預(yù)算執(zhí)行的情況出現(xiàn)，成本、費用需調(diào)整時，通過內(nèi)部挖潛等措施保持整體成本、費用可控。三是適時調(diào)整原則。當(dāng)項目內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生改變后，就適時的主動的提出預(yù)算調(diào)整，以使制定的全面預(yù)算符合實際情況，具有可行性，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（三）控制環(huán)節(jié)需加強措施

1. 注重突出重點管理

預(yù)算管理的考核首先是要確立考核指標(biāo)、明確考核部門。企業(yè)管理層通常會重點關(guān)注關(guān)鍵成本、費用指標(biāo)及預(yù)算外支出等例外事項，對財務(wù)報表關(guān)注不多。房地產(chǎn)企業(yè)通常預(yù)算分析報告涵蓋內(nèi)容比較全、沒有進(jìn)行重點說明，分析出的問題表面化，沒有進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析。所以房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算控制環(huán)節(jié)針對行業(yè)特點可以根據(jù)職能部門劃分出重點考核指標(biāo)：如營銷部門主要考核的是銷售面積、銷售收入及回款金額完成情況；工程管理部門主要考核項目實際成本是否超預(yù)算成本、工程進(jìn)度是否按預(yù)算進(jìn)行等；管理部門主要考核相關(guān)費用支出是否在費用預(yù)算的范圍之內(nèi)等。預(yù)算分析要注重提供管理層需要的主要信息，注重關(guān)鍵指標(biāo)，突出重點管理并進(jìn)行系統(tǒng)分析，同時還可以用特殊文字、圖表等多種形式表現(xiàn)重要指標(biāo)。確立考核部門及考核辦法，明確獎懲，保障預(yù)算的順利實施。

2. 注重剛性與柔性相結(jié)合

房地產(chǎn)企業(yè)因在開發(fā)過程中涉及外部的審批部門多、開發(fā)周期長、國家相關(guān)政策的不確定性等客觀原因，對一些不易區(qū)分的支出項目，可以通過柔性控制，對其總額進(jìn)行考核；對重大的、關(guān)鍵指標(biāo)中的支出，則需要嚴(yán)格按預(yù)算及相關(guān)合同等實行剛性控制，相關(guān)的調(diào)整必須履行審批手續(xù)，重新調(diào)整預(yù)算；對預(yù)算外的支出嚴(yán)格按程序?qū)徟?/p>

3. 注重日常監(jiān)督與考核

房企管理層要從思想上支持預(yù)算執(zhí)行情況的日常監(jiān)督與考核，重視并提高預(yù)算的約束力，在實施全面預(yù)算管理過程中樹立預(yù)算的權(quán)威，并強化全體員工的參與觀念。在年度終了或特定時期實施以預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)的考核，并對各個項目、部門對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價，在考核過程中除重點關(guān)注關(guān)鍵性指標(biāo)外，還要考慮對非財務(wù)指標(biāo)業(yè)績的考核，并將全面預(yù)算管理納入企業(yè)文化的范疇，不繼的提高全員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。同時引進(jìn)同行業(yè)的相關(guān)指標(biāo)數(shù)值作為參考考核指標(biāo)。建立適合企業(yè)發(fā)展階段的業(yè)績評價和激勵制度，并以貨幣方式或非貨幣方式獎勵預(yù)算執(zhí)行先進(jìn)單位和個人，增強員工的成就感，將員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)很好的協(xié)調(diào)來，不斷激發(fā)、提高員工工作的創(chuàng)造力與工作熱情。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障措施，是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，只有根據(jù)自身發(fā)展階段及自身特點，形成適合企業(yè)自身的全面預(yù)算管理制度，向管理要效益，才能真正實現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，才能實現(xiàn)提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，才能真正達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

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（作者單位：唐山富天房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）