萬　琛　中國(guó)鐵路上海局集團(tuán)有限公司南京客運(yùn)段

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)作為集團(tuán)公司一項(xiàng)打基礎(chǔ)、利長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)性工程，自開展以來，經(jīng)過5年的持續(xù)深化，取得了一系列成果。班組管理工作更加規(guī)范，班組考核評(píng)價(jià)更加科學(xué)全面，班組工作質(zhì)量穩(wěn)步提升。在取得成效的同時(shí)，在一些具有特殊性的專業(yè)領(lǐng)域，如高鐵乘務(wù)班組在推進(jìn)“大班組”模式創(chuàng)建中，在創(chuàng)建模式、制度標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作機(jī)制等方面還存在局限性，成為制約標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的發(fā)展瓶頸，需要不斷改進(jìn)探索、創(chuàng)新實(shí)踐。

1 高鐵乘務(wù)“大班組”概念及創(chuàng)建背景

1.1 概念

高鐵乘務(wù)“大班組”，主要是打破原有以乘務(wù)組為班組建設(shè)基本管理單元的模式，推行實(shí)施以同一交路，若干乘務(wù)組組成一個(gè)“大班組”的班組建設(shè)管理模式，進(jìn)一步提升班組建設(shè)工作的科學(xué)化水平，提高車隊(duì)班組管理質(zhì)量和能力。

1.2 高鐵乘務(wù)“大班組”管理模式的創(chuàng)建背景

（1）既有創(chuàng)建模式與精細(xì)化管理要求不相適應(yīng)。集團(tuán)公司4個(gè)客運(yùn)段現(xiàn)有10個(gè)高鐵車隊(duì)，自然班組數(shù)932個(gè)，平均每個(gè)高鐵車隊(duì)約93個(gè)班組。而每個(gè)普速車隊(duì)班組數(shù)普遍低于10個(gè)，高鐵、普速分管班組建設(shè)管理人員同為1～2名，高鐵車隊(duì)班組建設(shè)工作量為普速車隊(duì)同崗位人員的10倍。按照原有的乘務(wù)自然班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模式，在日常管理和添乘檢查上難以實(shí)現(xiàn)全覆蓋的目標(biāo)，同時(shí)，還存在檢查不均衡的問題。個(gè)別工作質(zhì)量較高的班組在一個(gè)月之內(nèi)受檢次數(shù)較多，檢查的問題隨之相應(yīng)增多，導(dǎo)致復(fù)評(píng)總分較低，而部分工作質(zhì)量較差的班組因?yàn)槭軝z次數(shù)較少，致使分?jǐn)?shù)偏高，出現(xiàn)分?jǐn)?shù)偏離實(shí)際的情況，導(dǎo)致班組等級(jí)評(píng)定欠科學(xué)。原有的高鐵車隊(duì)班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模式已經(jīng)不適應(yīng)實(shí)際工作的需要，存在管理體量大、精細(xì)化不足等難題。

（2）自然班組的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)與創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)不相適應(yīng)。高鐵乘務(wù)班組按照擔(dān)當(dāng)列車的編組數(shù)量決定人員結(jié)構(gòu)，主要分為兩種，16節(jié)編組擔(dān)當(dāng)乘務(wù)工作為大班結(jié)構(gòu)，含1名列車長(zhǎng)、5名乘務(wù)員、1名安全員，共7人，8節(jié)編組擔(dān)當(dāng)乘務(wù)工作為小班結(jié)構(gòu)，含1名列車長(zhǎng)、2名乘務(wù)員、1名安全員，共4人。自然班組的構(gòu)成特點(diǎn)整體上存在人數(shù)少、單元小，班組"五大員"不全、班組建設(shè)作用功能不完整等弊端，標(biāo)準(zhǔn)化班組建設(shè)各項(xiàng)工作難以有序組織開展。

2 高鐵乘務(wù)“大班組”管理模式的運(yùn)作機(jī)制

針對(duì)高鐵乘務(wù)班組在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面存在的困難，南京客運(yùn)段率先進(jìn)行試點(diǎn)，建立“大班組”標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模式。以高鐵三車隊(duì)為例，該車隊(duì)原有自然乘務(wù)班組總數(shù)100個(gè)，13條乘務(wù)交路，推行“大班組”管理制度以后，將100個(gè)乘務(wù)班組劃分為5個(gè)“大班組”，均由指導(dǎo)車長(zhǎng)兼任“大班組”長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)“大班組”管理，“大班組”評(píng)審流程圖及管理框架見圖1。

圖1 “大班組”評(píng)審流程圖及管理框架

在具體實(shí)施過程中，改變?cè)械囊猿藙?wù)自然班組為單位進(jìn)行自評(píng)的方式，變?yōu)椤按蟀嘟M”長(zhǎng)負(fù)責(zé)班組的自評(píng)，自評(píng)依據(jù)主要是來自所在“大班組”內(nèi)各個(gè)乘務(wù)組的當(dāng)月的工作實(shí)績(jī)；復(fù)評(píng)的內(nèi)容主要來自車隊(duì)當(dāng)月對(duì)大班組內(nèi)各乘務(wù)組的檢查內(nèi)容，含管理人員對(duì)職工的安質(zhì)效考核以及月度添乘寫實(shí)內(nèi)容。

評(píng)比形式上，改變以往乘務(wù)班組單獨(dú)參與評(píng)比的方式，改為以“大班組”為整體進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化班組等級(jí)的評(píng)比，按照標(biāo)桿、優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和不達(dá)標(biāo)四個(gè)等級(jí)的比例，根據(jù)“大班組”復(fù)評(píng)分?jǐn)?shù)的分布情況以及不同等級(jí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

標(biāo)桿班組比例控制在班組總數(shù)的10%以內(nèi)，為1個(gè)；優(yōu)秀班組比例控制在班組總數(shù)的20%以內(nèi)，為1個(gè)，其余3個(gè)為達(dá)標(biāo)和不達(dá)標(biāo)班組。按上述比例，結(jié)合安全運(yùn)作機(jī)制推進(jìn)，每月對(duì)“大班組”進(jìn)行復(fù)評(píng)、每季對(duì)“大班組”進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，并將結(jié)果上報(bào)，核定最終等級(jí)?！按蟀嘟M”等級(jí)比例柱狀圖見圖2。

圖2 “大班組”等級(jí)比例柱狀圖

3 高鐵乘務(wù)“大班組”初步成效

3.1 有效提升了班組評(píng)定的科學(xué)性

主要體現(xiàn)在三方面，一是添乘覆蓋有保證。以大班組為單位進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，大班組內(nèi)含有2到3個(gè)交路，班組數(shù)量一般為10到20個(gè)之間，有效避免月度內(nèi)添乘覆蓋不到的問題。二是檢查計(jì)劃更均衡。實(shí)施“大班組”制度，對(duì)于車隊(duì)制定干部添乘檢查計(jì)劃具有一定的指導(dǎo)作用，能夠以“大班組”之間的均衡性為標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，有計(jì)劃地安排干部進(jìn)行添乘。三是考核評(píng)價(jià)更客觀?！按蟀嘟M”的復(fù)評(píng)來源為安質(zhì)效考核和添乘寫實(shí)，均為客觀評(píng)價(jià)，避免了以往因添乘檢查覆蓋不全，更多采用查臺(tái)賬、點(diǎn)名提問等刻意的帶著問題去檢查的方式而導(dǎo)致等級(jí)評(píng)定主觀因素大于客觀因素的情況的產(chǎn)生，確保了考核評(píng)價(jià)更為客觀和公平。

3.2 調(diào)動(dòng)了“大班組”長(zhǎng)的管理積極性

“大班組”制度實(shí)施前，標(biāo)準(zhǔn)化班組建設(shè)按照車隊(duì)黨政正職負(fù)責(zé)制，具體由分管副職進(jìn)行主抓，車隊(duì)其他管理人員參與度小，參與面有限，每月由分管副職進(jìn)行管理人員添乘檢查以及寫實(shí)情況的收集和錄入，作為班組月度復(fù)評(píng)的依據(jù)。實(shí)施“大班組”制度之后，由車隊(duì)管理人員（指導(dǎo)車長(zhǎng)）兼任“大班組”長(zhǎng)，明確“大班組”長(zhǎng)的職責(zé)范圍，對(duì)“大班組”長(zhǎng)月度內(nèi)檢查覆蓋率提出量化要求，對(duì)日常組織開展班組學(xué)習(xí)、黨工團(tuán)活動(dòng)開展、月度考評(píng)、綜合臺(tái)賬等工作內(nèi)容進(jìn)行具體明確，并建立與之相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)施責(zé)任連帶，充分調(diào)動(dòng)了“大班組”長(zhǎng)參與標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建的積極性，形成了合力共為的良好局面。

3.3 減輕了乘務(wù)自然班組及車隊(duì)的臺(tái)賬負(fù)擔(dān)

標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建工作相關(guān)的臺(tái)賬主要包括“班組建設(shè)月度考評(píng)表”以及“班組建設(shè)綜合臺(tái)賬”。為確保車隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作的有序推進(jìn)及開展質(zhì)量，高鐵車隊(duì)定期組織班組長(zhǎng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建培訓(xùn)，每趟到乘后，由列車長(zhǎng)對(duì)當(dāng)趟乘務(wù)工作進(jìn)行自評(píng)，完成“班組建設(shè)月度考評(píng)表”中當(dāng)趟問題的錄入，確保一個(gè)完整的考評(píng)周期（一個(gè)月）結(jié)束后，“安全穩(wěn)定受控”、“任務(wù)高效完成”、“人員素質(zhì)達(dá)標(biāo)”、“管理先進(jìn)有序”以及“環(huán)境文明和諧”5項(xiàng)內(nèi)容做到自評(píng)全覆蓋，并同步完成“班組建設(shè)綜合臺(tái)賬”的寫實(shí)和維護(hù)。此外，班組每周組織開展4次學(xué)習(xí)，做好學(xué)習(xí)記錄，對(duì)班組人員基本概況及技能等級(jí)、星級(jí)等需進(jìn)行及時(shí)更新，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建根據(jù)每月自評(píng)情況進(jìn)行及時(shí)記錄。這些工作都給現(xiàn)場(chǎng)班組造成了較大的臺(tái)賬負(fù)擔(dān)。實(shí)施“大班組”制度后，將日常臺(tái)賬的填記和維護(hù)轉(zhuǎn)移到“大班組”長(zhǎng)（指導(dǎo)車長(zhǎng)）的工作職責(zé)范圍內(nèi)，有效減輕了乘務(wù)自然班組的臺(tái)賬壓力。同時(shí)，車隊(duì)在班組建設(shè)復(fù)評(píng)方面，由以往100個(gè)班組減少到后來的5個(gè)班組，工作量大幅減少，極大減輕了臺(tái)賬壓力。

3.4 推動(dòng)了管理效率的進(jìn)一步提升

車隊(duì)管理人員兼任“大班組”長(zhǎng)，享受班組長(zhǎng)津貼，月均400元，并實(shí)施連帶責(zé)任考核，責(zé)任劃分更加明確，激發(fā)了管理人員參與標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建的積極性和主動(dòng)性，調(diào)動(dòng)了管理人員的履職責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，實(shí)施大班組制度以后，由先前的“一對(duì)多”管理模式變?yōu)楝F(xiàn)在的“一對(duì)一”管理模式，兼任“大班組”長(zhǎng)的管理人員對(duì)班組內(nèi)的各個(gè)交路直接負(fù)有管理責(zé)任，有助于有傾向性、有針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查添乘和指導(dǎo)，管理精細(xì)度進(jìn)一步提升，提升了管理效率。

4 高鐵乘務(wù)“大班組”存在弊端

4.1 等級(jí)考評(píng)制度不利于體現(xiàn)公平性

相對(duì)于以往的以乘務(wù)班組為單元參與標(biāo)準(zhǔn)化班組等級(jí)的評(píng)定，“大班組”制度以“大班組”為創(chuàng)建單元，參與標(biāo)準(zhǔn)化班組等級(jí)評(píng)定，以標(biāo)桿、優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和不達(dá)標(biāo)四個(gè)等級(jí)進(jìn)行劃分。由于“大班組”內(nèi)各個(gè)交路和乘務(wù)班組的工作表現(xiàn)層次不齊，以“大班組”整體進(jìn)行參評(píng)確定等級(jí)，不利于體現(xiàn)公平性。

4.2 “大班組”長(zhǎng)獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全

管理人員兼任“大班組”長(zhǎng)，每月發(fā)放班組長(zhǎng)津貼，目前存在獎(jiǎng)勵(lì)考核力度不大，相互之間的差距不大，干好干壞不一樣沒有完全體現(xiàn)，無法充分調(diào)動(dòng)“大班組”長(zhǎng)的積極性，同時(shí)，獎(jiǎng)懲僅局限于所在“大班組”的班組建設(shè)考評(píng)等級(jí)，與其它獎(jiǎng)懲不掛鉤，在制度機(jī)制的建設(shè)上還需要進(jìn)一步健全和完善。

4.3 “大班組”的班組結(jié)構(gòu)變動(dòng)頻繁

按照標(biāo)準(zhǔn)化班組等級(jí)創(chuàng)建的要求，班組等級(jí)需要按照達(dá)標(biāo)、優(yōu)秀、標(biāo)桿逐步創(chuàng)建和實(shí)現(xiàn)，從新組建班組到標(biāo)桿班組的創(chuàng)建，需要三個(gè)季度才能實(shí)現(xiàn)，在此期間，班組結(jié)構(gòu)需要相對(duì)固定，人員不出現(xiàn)大的調(diào)整，確保參與評(píng)定的連續(xù)性。但高鐵車隊(duì)面臨調(diào)圖頻繁，車次交路人員變化較大，班組調(diào)整頻繁等實(shí)際，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建造成困難。一步改進(jìn)方向

5 高鐵乘務(wù)“大班組”下

5.1 健全大班組管理制度

高鐵車隊(duì)管理體量大，班組及人員數(shù)量多，管理難度大，車隊(duì)管理干部在包保交路方面，人均包保約20個(gè)班組，在精細(xì)化管理方面存在力量薄弱的問題，不利于標(biāo)準(zhǔn)化班組的創(chuàng)建以及車隊(duì)工作的開展。要對(duì)現(xiàn)有的“大班組”制度從大班組長(zhǎng)的職責(zé)、作用發(fā)揮、職能部門的協(xié)調(diào)及管理等方面進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)立專職“大班組”長(zhǎng)，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建工作，減輕車隊(duì)管理工作量，提升精細(xì)化管理水平。

5.2 建立“二次評(píng)比”制度

推進(jìn)精細(xì)化管理，實(shí)施科學(xué)考評(píng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，將等級(jí)評(píng)定工作進(jìn)一步細(xì)化，組織“大班組”進(jìn)行內(nèi)部二次排序，劃分優(yōu)劣。即“大班組”之間進(jìn)行一次評(píng)比，“大班組”內(nèi)部按照乘務(wù)自然班組之間進(jìn)行二次評(píng)比，破除班組等級(jí)評(píng)定“大鍋飯”模式，注重公平性，充分調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)班組的積極性。

5.3 相對(duì)固定乘務(wù)班組構(gòu)成

基于班組等級(jí)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)桿班組和優(yōu)秀班組均對(duì)班組成員星級(jí)、技能等級(jí)、年度排序、業(yè)務(wù)考試等方面均存在要求，班組人員結(jié)構(gòu)的構(gòu)成對(duì)班組等級(jí)的評(píng)定起著重要作用。因此，面對(duì)高鐵調(diào)圖頻繁等情況，需要從標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建的實(shí)際出發(fā)，對(duì)“大班組”內(nèi)部乘務(wù)班組的構(gòu)成采取相對(duì)固定的模式，避免頻繁調(diào)整，進(jìn)一步利于管理，減少變化。