Art Kleiner Josie Thomson

人們通常不把養(yǎng)老基金看作創(chuàng)新型企業(yè)。但養(yǎng)老基金負有保管會員養(yǎng)老金的責任，這要求它們保持高回報率，并向會員提供能夠受益的產品和服務。作為一家有著百年歷史的公共基金，QSuper曾是僅向昆士蘭省政府現任及前任雇員開放的封閉式會員制基金，現在它邁入了一個嶄新的時代。近日昆士蘭政府緊跟澳大利亞的當前政局走勢，推出了“自由選擇基金”政策，不再要求政府雇員必須持有QSuper賬戶，從而推動該基金與民間基金進行競爭。

從2015年10月開始擔任QSuper集團CEO，此前他曾擔任該集團首席戰(zhàn)略官。他擁有在QIC、QInvest Limited等多家公司擔任領導職位的職業(yè)經歷。

對于任何一個擁有封閉式受保護客戶群的金融服務公司來說，順利完成這個轉型無疑是重大挑戰(zhàn)。QSuper目前擁有1200名員工，為57萬多個客戶保管約750億美元的資產，對它而言這是個可以實現大規(guī)模轉型的機會。首席執(zhí)行官Michael Pennisi在政策變化不久前出任掌門人，他之前擔任該公司的首席戰(zhàn)略官，并在多年前就已經預見了這個趨勢。此外他還看出了經營之道：該公司將全身心進軍民間金融，他相信該基金完全有實力與養(yǎng)老金領域的私營企業(yè)一較高下。

QSuper素來以其創(chuàng)新實踐聞名。在Pennisi的前任Rosemary Vilgan的領導下，該公司積極進行產品創(chuàng)新，成為了澳大利亞數一數二的金融機構。但目前該公司轉型涉及的范圍更加廣泛，因此需要大幅轉變整個企業(yè)的觀念。

在這次專訪中，Pennisi介紹了這種重大轉型背后的思考。對話內容還涉及了面對重大變革的公司（尤其是進入新業(yè)務領域的企業(yè)）有哪些需要重點考慮的內容。

Q： 很少有企業(yè)能擁有封閉式受保護的客戶群?，F在QSuper不得不迅速改變其經營方向。是什么促使您進行這一轉型？

A： 就像大多數重大轉型一樣，我們的醞釀期比外界看到的還要長。QSuper創(chuàng)立于1912年;一個多世紀以來，它為昆士蘭州政府雇員提供養(yǎng)老基金（我們在澳大利亞稱之為“退休金”）。我們的業(yè)務模式離不開與政府之間的密切關系，我們受到會員的高度信任，有悠久的創(chuàng)新歷史和穩(wěn)健的財務狀況：我們是一家現金流健康的基金。

但我們周圍的形勢卻在不斷變化。QSuper是澳大利亞僅存的幾家封閉式公共基金之一。我們知道，這種情形遲早會發(fā)生改變。2016年，昆士蘭政府做出了一個明智的決定：競爭是非常重要的，任何政府雇員都應該有權利選擇自己的養(yǎng)老基金。

對此我們只有兩個對策：在更加嚴苛的環(huán)境下，繼續(xù)以股份有限公司的身份只為政府雇員提供服務;或者進軍更廣泛的領域，公開爭奪新客戶。

董事會采取了后一個對策。我們力求成為“開放式基金”，這樣我們才能有史以來第一次接納民間的退休人員成為會員。為此，我們不得不重組公司，推出新的業(yè)務類型，重新打造我們的數字技術，同時展開上述所有工作。

Q： 為什么公司需要需要重組？

A： 與眾多金融機構的情況一樣，我們許多任務的性質再次因技術革新發(fā)生變化。我們確實想要提升一線服務，確保為新老會員保持卓越的服務標準，所以為了降低成本，我們開始積極大膽地精簡后端流程，盡可能地實行數字化。

我們簡化了運營，推行分散式決策，對于關鍵業(yè)務部門實行單點責任制。我向高管們傳達了明確的訊息：“現在我把任務交給你們，這些是任務預期，剩下的就交給你們了。”

我們還將組織變革與學習工作結合在了一起。為此我們成立了一個小組，負責監(jiān)管企業(yè)出現的所有變革，并開創(chuàng)了一種更穩(wěn)定連貫的方法。我們這個小組將工作重心縮小為五大優(yōu)先事項，我們往往暫時擱置其他任務以便能竭力完成那些優(yōu)先事項。

我們還繼續(xù)恪守投資之道。我們非常清楚，為會員們提供一份穩(wěn)定可靠的退休金是我們的職責。會員們希望投資風險低、波動小。他們并不追求本國最高的基金年回報率。自2008年全球金融危機爆發(fā)以來，大部分澳大利亞的其他超級基金（我們的同行）有約90%的風險投資集中在股票，而我們只有約37%。2012年，我們在投資目標中特意去掉了所有提到同行的信息。因為我們的決策者并不想去擊敗某個基金，我們的工作重點就是堅定地實現我們?yōu)榭蛻粼O定的目標。

變革的過程伴隨著陣痛，但一致性、透明度和清晰度對實現預期目標而言至關重要。經過變革，我們成為了更加專注的企業(yè)，而且我們已經看到了一些良好的成效。

Q： 您提到的數字重建具體涉及什么？

A： 這項工作才剛剛走向正規(guī)，不過我們已經投入了大量的人力和財力。這與過去常見的“瀑布式”項目截然不同。（瀑布式項目是復雜全面的工作，分幾個階段開展，等項目到了后期階段往往會出現問題。）在數字世界，你的競爭優(yōu)勢大概會持續(xù)三周。如果別人看到你的新產品后看好它，隨后復制它，你就得開發(fā)別的產品。同時你也得學會迅速進入市場，與終端用戶一同測驗還在測試階段的產品。我們正在試水――在我們公司的一個部門開展數字重建工作。對我們來說這是新的領域，因為我們擯棄了風險和最后期限方面的常見參數。但無論如何新領域是令人興奮的，我預計這些成果會在整個公司推廣開來。

Q： 這些變化給客戶體驗帶來了怎樣的影響？

A： 在QSuper，客戶體驗是我們所有工作的重心。我們對此深感自豪，因此長期以來保持著很高的客戶滿意度和凈推薦值（NPS）。我們竭力確保會員可以隨時隨地聯(lián)系到我們，我們也會向他們提供盡可能個性化的產品和服務。我們帶來的變化正在進一步提高當前的狀況。

從客戶的角度來看，這意味著當他們拿起電話尋求建議、幫助或支持時，電話另一端總會有態(tài)度良好、訓練有素的QSuper代表，能隨時為他們解答問題。這樣就再也無需長時間等待，也不需要從一個人轉接到另一個人。

這雖然是件簡單的事，但卻是我們絕對需要做好的?？蛻粲袡嗬笪覀儼堰@些事做好。

Q： 當我們成為變革推動者或決策者時，有哪些方面需要以不同的方式考慮？

A： 有時候，最重要的決定是喊停。鑒于我們經歷的變化和發(fā)展，是時候看一下我們所做的工作，然后捫心自問：這對我們公司和會員來說是否仍然正確，尤其在我們所處的這個新環(huán)境下。

內部士氣高昂，積極“另辟蹊徑”，思考如何才能為會員的退休生活帶來最積極的影響。為了給那些好點子騰出空間，諸部門不得不做出一些艱難的決定，決定什么需要喊停，以便騰出資源來。

你需要改變思維方式，但也要恪守價值觀。以我們?yōu)槔?，我們不得不加強商業(yè)性，但又要保留現有企業(yè)文化的精髓。當公司經歷變革時，保留那些已經贏得客戶、員工和整個社會信任的核心價值觀很重要。QSuper穩(wěn)健的財務狀況和穩(wěn)固的會員關系正是其業(yè)務核心。

在內部，我們稱這種新方法為“心系商業(yè)”（commerciality with a heart）。我們在人員和領導力等方面作了大量投入，同時也努力確保能明確自己代表誰的利益、對彼此的期望以及奮力實現的目標。

上層的有效溝通在變革時期顯得尤為重要。我對領導本部門踏上轉型之路的高管寄予厚望，從而確保員工能了解我們做出的艱難決定以及為什么做出這樣的決定。最后，實施變革的是我們的員工，為會員提供服務的也是我們的員工。如果沒有他們，我們就無法實現在客戶服務方面設定的宏大目標，所以讓他們了解并奉行公司的戰(zhàn)略方向極為重要。

所有領導者都有很大的影響。處于順境時，想要成為明星人物很容易。但處于逆境時，尤其是在重大變革時期，領導人的能力就尤為重要。員工需要確信領導人知道前進的方向，只有這樣才會跟隨。

身為首席執(zhí)行官，我最重要的工作之一就是與員工定期開問答會。沒有議程，沒有劇本，沒有事先準備好的演講。每次我坐在幾百人面前，回答他們提出的任何問題，沒有一個問題不予討論。領導者的透明和公開很重要，我和員工都從活動中獲益良多。

Q： 可以舉例談一下會上都提到過怎樣的問題嗎？

A： 在最開始的一次問答會上，我描述了我對員工和公司的要求。這時有人舉手說：“Michael，這確實很好。但您打算擔任多長時間的首席執(zhí)行官？”

我為這位愿意在這種公開場合向我提出這個問題的員工點贊，我認為提得很好。同時，這也開了一個好的先例。我很高興回答一些個人問題，以實際行動表明我提倡的透明和公開到底是什么。

我說我有個根本的宗旨，即首席執(zhí)行官的任期應該在四年到七年之間。之后就該把權杖交給下一任。

Q： 您認為許多上市企業(yè)或普通企業(yè)會經歷類似的轉型嗎？

A： 這點毫無疑問，在金融服務業(yè)更是如此。正如我們所知，他們會明白，成功對技術的依賴程度遠低于他們的想象，企業(yè)的成功其實更依賴人。雖然聽起來有點老套，但是促成企業(yè)成功的最終還是人。是他們負責接聽電話，工作在第一線，并為客戶提供服務。所以你必須要投資于員工，發(fā)自內心地重視他們。如果做到了這些，我認為沒有什么能阻止你成功。