李道欣

【摘 要】隨著我國改革開放的不斷深入發(fā)展，國家鼓勵民營企業(yè)跨出國門“走出去”面向全球開展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略已經(jīng)實施了多年。針對這一戰(zhàn)略，大量民營企業(yè)近幾年來在境外通過投資、兼并重組等多種方式，拓展海外市場成立了子公司。這就要求對境外子公司管理的企業(yè)要擁有匹配的世界級財務(wù)能力，才能應(yīng)對全球化經(jīng)營帶來的機遇和挑戰(zhàn)。世界級財務(wù)能力的建立需要在財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建財務(wù)組織架構(gòu)，建立適應(yīng)公司發(fā)展狀況的財務(wù)管理模式，要在財務(wù)各項專業(yè)職能領(lǐng)域不斷發(fā)展、創(chuàng)新，支持公司業(yè)務(wù)的全球布局。進一步拓展深入境外子公司財務(wù)管理應(yīng)將重點放在會計核算統(tǒng)一標準化、資金管理集中化、財務(wù)管理系統(tǒng)化等方面，從而促使財務(wù)團隊發(fā)揮更大的價值，幫助企業(yè)在全球化經(jīng)營中更具競爭力。

文章對國內(nèi)某大型民營軟件企業(yè)V集團通過前期調(diào)研和論證、組織實施，到逐步完善，最終實現(xiàn)了集團對境外子公司由被動財務(wù)管理向主動全面財務(wù)管理的根本轉(zhuǎn)變，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供了有利的保障。其中主要通過總結(jié)V集團境外子公司初期財務(wù)管理狀況和主要問題的基礎(chǔ)上，對強化境外子公司財務(wù)管理方案及步驟進行介紹，最后對境外子公司財務(wù)管理的成功經(jīng)驗進行了總結(jié)與思考。

【關(guān)鍵詞】境外子公司；集團財務(wù)部；財務(wù)統(tǒng)一管理；境外財務(wù)人員管理

一、V集團公司情況簡介

V集團是一家國內(nèi)大型民營軟件企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是面向日本市場的軟件外包、解決方案等軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)逐步擴大，連續(xù)多年獲得《國家規(guī)劃布局內(nèi)的重點軟件企業(yè)》《技術(shù)先進型服務(wù)企業(yè)》等資質(zhì)。

為了進一步更為便捷的拓展海外市場，從2008年開始先后在日本東京、名古屋投資成立全資子公司（以下簡稱子公司）。

建立日本子公司目的一方面是為了加強日本客戶現(xiàn)場的營業(yè)活動，便于實施在客戶現(xiàn)場的在岸軟件開發(fā)（軟件開發(fā)項目根據(jù)需求不同會分別在日本和日本以外國家開發(fā)，在日本本地開發(fā)稱為在岸開發(fā)，在日本以外國家開發(fā)稱為離岸開發(fā)），加強客戶溝通，吸引日本本地優(yōu)秀人才等；另一方面是為滿足部分客戶的需求，日本部分大型企業(yè)為自身管理需要和規(guī)避跨國貿(mào)易風(fēng)險，要求委托給日本境外供應(yīng)商實施的軟件開發(fā)工程，供應(yīng)商必須在日本境內(nèi)設(shè)置子公司，采購時與其日本境內(nèi)子公司簽訂銷售合同，如涉及日本境外軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的由供應(yīng)商日本境內(nèi)子公司再轉(zhuǎn)包給其所在國母公司或關(guān)聯(lián)公司開發(fā)。

二、V集團境外子公司初期財務(wù)管理狀況和主要問題

V集團管理層和開發(fā)人員雖然有在日本長期工作經(jīng)驗，但涉及日本企業(yè)的綜合管理經(jīng)驗較為欠缺，尤其對當?shù)氐呢攧?wù)會計、稅收、金融等相關(guān)政策不甚了解，初期只能參考類似日本企業(yè)經(jīng)驗進行較為簡單、粗放的財務(wù)管理。

成立初期財務(wù)核算、納稅申報等涉及外部財稅事項委托給日本稅理士（日本中小企業(yè)一般不雇傭?qū)Ｂ氊攧?wù)人員，相關(guān)財稅工作都委托給稅理士辦理，稅理士是經(jīng)過職業(yè)資格考核取得執(zhí)照的財稅專業(yè)人士），負責(zé)納稅申報和簡單財務(wù)核算。在內(nèi)部管理方面，考慮到子公司規(guī)模不大（100人）出于成本效益考慮，由子公司負責(zé)人兼任財務(wù)負責(zé)人，并招聘一名兼職出納隸屬子公司管理績效考核由子公司負責(zé)人歸口管理。日常報銷、資金支出經(jīng)子公司負責(zé)人審批后出納填寫網(wǎng)銀付款制單，同時子公司負責(zé)人作為網(wǎng)銀最終審批人審批付款。

V集團境外子公司前期財務(wù)管理主要問題、主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.財務(wù)人員隸屬關(guān)系不明確

子公司財務(wù)出納歸屬于子公司，由子公司負責(zé)人對其評價和考核。在發(fā)生集團財務(wù)部和子公司存在財務(wù)管理意圖不一致的情況時，集團財務(wù)部下達的指令較難實施和貫徹，影響到集團財務(wù)管理整體執(zhí)行效率和效果，使得集團財務(wù)戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行。

子公司負責(zé)人既是企業(yè)負責(zé)人又是財務(wù)負責(zé)人，不符合內(nèi)部控制的制衡原則，很容易導(dǎo)致舞弊情況的發(fā)生。

2.會計核算與財務(wù)管理制度不統(tǒng)一

財務(wù)核算委托給日本稅理士處理，只保證納稅符合日本稅收法規(guī)要求，只有簡單出具一級科目報表，缺少項目核算，與集團的會計政策不一致，與集團及其他子公司之間很難做橫向比較和分析。同時，兩家子公司分別在東京和名古屋又雇傭不同的稅理士事務(wù)所，兩者財務(wù)核算還存在一定差異。更無從談起編制合并報表，集團管理層面無法了解整體財務(wù)狀況，不能通過財務(wù)數(shù)據(jù)作出合理分析和決策，甚至影響到企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施。

集團財務(wù)部只能在月末根據(jù)稅理士編制日文財務(wù)簡表了解子公司上月財務(wù)狀況，導(dǎo)致集團財務(wù)部對子公司財務(wù)狀況時效性滯后、信息不全面等問題。

3.資金監(jiān)管存在風(fēng)險

如前所述一方面集團的商業(yè)模式，集團大部分收入資金須先經(jīng)過子公司，存在一定的監(jiān)管盲區(qū)，同時日元作為國際金融市場上的避險貨幣匯率波動較大，大量日元存放在境外無法及時結(jié)匯極易導(dǎo)致匯兌損失。

三、V集團境外子公司強化財務(wù)管理方案及步驟

針對上述問題，V集團經(jīng)過實地調(diào)研、論證分析，由集團財務(wù)部制定了實施方案初稿和整體思路，報集團董事會審批。

首先由集團董事長牽頭成立了集團風(fēng)險控制管理委員會，由集團董事、高管、子公司負責(zé)人構(gòu)成。成立初期的工作重點如下：

1.管理層達成財務(wù)管理共識，歸納問題關(guān)鍵點

財務(wù)部《公司法》《會計法》《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》等為基礎(chǔ)對風(fēng)險控制管理委員會進行了培訓(xùn)，強化管理層的財務(wù)管理和風(fēng)險管理意識，達成初步共識。在此基礎(chǔ)上歸納問題關(guān)鍵點。子公司財務(wù)管理存在主要問題關(guān)鍵點如財務(wù)人員隸屬關(guān)系不清晰；境外財務(wù)審批、審核權(quán)限存在內(nèi)控缺陷；稅理士與國內(nèi)賬務(wù)處理口徑不一致無法編制合并報表不能反應(yīng)集團真實的財務(wù)狀況；資金監(jiān)管不到位；財務(wù)部缺少日語人才等。

2.建立集團統(tǒng)一財務(wù)管理體系

（1）健全財務(wù)人才及組織體系

考慮到子公司財務(wù)管理的迫切性，首要是健全財務(wù)管理體制。首先加大現(xiàn)有財務(wù)人員的日語培訓(xùn)力度使其基本掌握相關(guān)涉及財務(wù)的日語名詞，其次從境內(nèi)外多渠道招聘懂日語的財務(wù)專業(yè)人才。經(jīng)過不斷的努力，子公司在原兼職出納基礎(chǔ)上新增一名會計并同時管理東京和名古屋兩個子公司，集團財務(wù)部層面充實了兩名日語人才，共四人的體制。并在編制上實現(xiàn)子公司出納、會計、集團財務(wù)部財務(wù)主管、財務(wù)總監(jiān)管理層級。實現(xiàn)一人兼任多個子公司的同類業(yè)務(wù)崗位的財務(wù)共享，一方面能夠減少在財務(wù)崗位設(shè)置的重復(fù)，降低財務(wù)人工成本（尤其日本人工成本較高）；另一方面能夠使相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)處理更加的專業(yè)、高效、快速，極大地降低財務(wù)業(yè)務(wù)處理上各種風(fēng)險，提高工作效率。

另一個難點就是子公司財務(wù)人員的隸屬關(guān)系、直屬領(lǐng)導(dǎo)、績效考核等。

綜合各方因素后，財務(wù)部起草《子公司財務(wù)人員崗位職責(zé)》。明確為子公司財務(wù)人員雖在當?shù)睾炗唲趧雍贤?、發(fā)放薪酬，但其隸屬于集團財務(wù)部管理，直接上級為集團財務(wù)總監(jiān)，崗位職責(zé)由集團財務(wù)部規(guī)定，績效考核分別由集團財務(wù)總監(jiān)和子公司負責(zé)人評價，其中集團財務(wù)總監(jiān)占比70%，子公司負責(zé)人占比30%。

（2）健全財務(wù)審批制度

規(guī)范子公司審批，子公司負責(zé)人只負責(zé)集團管理層授權(quán)范圍內(nèi)的子公司事項的審批，超過授權(quán)范圍應(yīng)由集團管理層集體聯(lián)簽，子公司負責(zé)人的費用報銷由集團總經(jīng)理審批，即不能自身審批本人經(jīng)辦的財務(wù)事項以實現(xiàn)互相制衡。

（3）建立統(tǒng)一財務(wù)核算體系

結(jié)合集團核算原則的基礎(chǔ)上，明確子公司核算原則、會計核算科目的級次、項目輔助核算等核算細節(jié)，建立子公司集團核算體系。在國內(nèi)財務(wù)軟件設(shè)置子公司賬套，子公司與集團財務(wù)部之間建立遠程VPN訪問國內(nèi)財務(wù)軟件的功能，子公司財務(wù)人員實時錄入軟件、出具報表。原始憑證除日本稅理士做賬外，子公司財務(wù)同時做賬，月末子公司財務(wù)分別與稅理士、集團關(guān)聯(lián)公司對賬無誤后出具集團統(tǒng)一模板的財務(wù)報表，集團財務(wù)部據(jù)此編制合并報表。

（4）實行資金集中管理

境外資金的集中管理是另一個難點，一方面涉及的中國的外匯管制；另一方面日本監(jiān)管部門也有嚴格規(guī)定。

首先對此初期先建立資金日報制度即每日資金收支變動情況編制資金日報對資金的收、支、各銀行明細情況能夠每日反映，使得集團層面能夠，實現(xiàn)及時掌握其資金狀況。

其次，建立收支兩條線制度，即分別開立收入和支出賬戶收入款必須存入指定的收入賬戶，月初按照當月資金預(yù)算將本月支出從收入賬戶劃轉(zhuǎn)至支出賬戶。支付款項按照合同進度付款。

再次，在網(wǎng)銀付款權(quán)限審批設(shè)置方面，收回子公司網(wǎng)銀付款最高審批權(quán)限，在集團財務(wù)部增設(shè)最高網(wǎng)銀審批權(quán)限，超過一定范圍的資金支出必須由集團財務(wù)部網(wǎng)銀審批。

（5）建立預(yù)算和財務(wù)分析體系

每年按照集團戰(zhàn)略和計劃統(tǒng)一要求編制財務(wù)預(yù)算，集團財務(wù)部層面編制合并集團預(yù)算。

集團財務(wù)部在發(fā)揮財務(wù)核算的職能基礎(chǔ)上，參與到子公司日常運營管理，定期參加子公司經(jīng)營會議掌握經(jīng)營中的第一手信息。根據(jù)經(jīng)營狀況、預(yù)算執(zhí)行情況、資產(chǎn)負債狀況等情況撰寫經(jīng)濟活動分析報告為經(jīng)營提供有力支持。

（6）拓展境外融資、開展外匯套期保值

統(tǒng)一規(guī)劃集團境內(nèi)境外資金管理。利用日本量化寬松貸款利率較中國大幅優(yōu)惠的政策優(yōu)勢，采取子公司申請日本銀行貸款在客戶付款前先行支付集團國內(nèi)關(guān)聯(lián)公司軟件開發(fā)費，將客戶收款賬期由原來的3—6個月提前到1個月支付給集團境內(nèi)關(guān)聯(lián)公司，減輕集團資金壓力降低集團融資成本。

集團財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)撥境外資金后，對于日元的結(jié)匯時間、金額更具有主動性，通過與國內(nèi)銀行溝通爭取到結(jié)匯匯率優(yōu)惠通過遠期、即期、購買銀行理財?shù)榷喾N方式，有效規(guī)避了匯率波動風(fēng)險并創(chuàng)造出財務(wù)收益。

上述內(nèi)容最終形成《子公司財務(wù)管理辦法》，明確了相關(guān)崗位的責(zé)權(quán)利，明確了貸款、擔保、審批等重大財務(wù)事項，規(guī)范了操作流程。

四、V集團加強境外子公司財務(wù)管理效果和經(jīng)驗思考

1.V集團對境外子公司財務(wù)管理工作的實施效果

（1）集團財務(wù)管控力度明顯強化

財務(wù)統(tǒng)一集中管理在企業(yè)的實施，使得分散獨立式下的總部與子公司信息不對稱和由于缺少監(jiān)管出現(xiàn)的潛在舞弊等問題得到了有效的解決。集團財務(wù)部在風(fēng)險把控中可以借助軟件系統(tǒng)、網(wǎng)銀隨時隨地查閱業(yè)務(wù)，這都最終為及時發(fā)現(xiàn)、解決問題提供了有力支持。

（2）信息質(zhì)量和運行效率明細提升

財務(wù)通過在線收集、傳遞、處理和共享業(yè)務(wù)信息，使得所有操作鏈條上的人員都可以查尋到賬務(wù)和報表信息，提高了信息處理的透明度，方便了各個層級對全局業(yè)務(wù)的管控、監(jiān)督、預(yù)測。

（3）管理成本降低

實施后實現(xiàn)了分散獨立式財務(wù)管理到集中管控的有效轉(zhuǎn)變，在緩解市場拓展過程中出現(xiàn)的人力資源跟不上的矛盾的同時，借助對人員的統(tǒng)一管理，提升了人才效能。通過對資源和業(yè)務(wù)的集中以及對流程和規(guī)則的標注化，提高了工作效率。

2.集團公司加強對境外子公司財務(wù)管理的經(jīng)驗思考

（1）掌握所在國狀況

子公司財務(wù)管理前期調(diào)研、論證是執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。首先是要了解當?shù)卣?、文化、?jīng)濟等的實際情況，避免出現(xiàn)“閉門造車”、“想當然”簡單套用中國模式。這其中的核心是能夠?qū)λ趪鴥r值觀有所理解，需要管理者具備較高的學(xué)習(xí)和溝通能力，在此基礎(chǔ)上還要向?qū)Ψ阶龊弥袊膰楹蛢r值觀等情況介紹，使其能夠理解，最終“求同存異”達成共識。

V集團子公司所在國是日本，日本雖然受到一定的西方價值觀影響，但其核心價值觀中對中國儒家思想影響較為深厚，作為亞洲的發(fā)達國家，政策、法規(guī)、制度極為完善，所以溝通交流起來比其他國家相對容易，減少大量的溝通交流成本。

（2）集團管理層及子公司負責(zé)人的支持

首先集團子公司財務(wù)管理成功與否是主要因素是集團管理層的意識，是否具備戰(zhàn)略眼光，能夠具備較強的把控能力，明確好子公司負責(zé)人的責(zé)權(quán)利制定相應(yīng)的考核激勵機制，這些對實施是否到位起到?jīng)Q定性關(guān)鍵作用。

其次如何得到子公司負責(zé)人認可支持也對實施效果起到?jīng)Q定作用。子公司負責(zé)人需要具備較高的大局意識，能夠把握好自身定位。

這些工作的推動要求財務(wù)負責(zé)人具備較強的溝通、協(xié)調(diào)能力，既要不能違反集團財務(wù)原則維護集團的整體利益能夠站在戰(zhàn)略角度考慮問題，又要符合當?shù)貙嶋H情況，要善于與子公司負責(zé)人溝通交流，多換位思考，出發(fā)點要明確是協(xié)助子公司更好的管理，提高管理效率，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，解決問題，做好財務(wù)的服務(wù)等職能，成為子公司負責(zé)人的參謀和助手，不能權(quán)威式管理。

（3）子公司財務(wù)人員管理

在日本當?shù)卣衅傅呢攧?wù)人員因長期在日本工作，企業(yè)文化、工作方式、方法與中國有較大差異，距離較遠和成本等方面因素不可能定期往返中國，如何盡快的融入到集團財務(wù)部團隊中也是一個較大的挑戰(zhàn)。前期采用到集團財務(wù)部系統(tǒng)全面培訓(xùn)，實地了解和掌握國內(nèi)的財務(wù)管理，知道集團財務(wù)部對子公司財務(wù)人員的要求和為何這么做。后期建立定期輪崗?fù)馀韶攧?wù)人員，向子公司員工灌輸集團財務(wù)管理理念。定期召開集團財務(wù)部視頻會議等方式創(chuàng)造溝通的渠道和環(huán)境，逐步培養(yǎng)樹立子公司統(tǒng)一管理的理念。

經(jīng)過近一年多的逐步實施和完善，V集團子公司管理已全面實施執(zhí)行到位，得到了集團股東、管理層、外部中介審計機構(gòu)等的一致認可。借鑒這一成功經(jīng)驗，2012年日本子公司在越南投資組建的控股公司財務(wù)管理中得到了進一步的復(fù)制和推廣。為集團戰(zhàn)略實施提供有了強有力保障。

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