劉 碩

(石家莊鐵道大學 經濟管理學院，河北 石家莊 050043)

作為一種普遍存在的企業(yè)組織形態(tài)，家族企業(yè)，尤其是中小型家族企業(yè)，已逐漸成為各國價值創(chuàng)造的重要力量之一.自1978年改革開放以來，作為我國民營企業(yè)的主力軍，家族企業(yè)所占比例達到了80%以上[1]，成為關乎我國國計民生的重要經濟體，大大促進了經濟與民生的發(fā)展.雖然家族企業(yè)發(fā)展勢頭正勁，并且已經擁有了一定的市場和經濟規(guī)模，但是由于中小型家族企業(yè)管理者的素質及觀念等的影響，基層員工激勵機制的不完善已成為影響我國家族企業(yè)生存及長遠發(fā)展的重要問題.筆者根據我國中小型家族企業(yè)的實際情況，以河北晨虹油漆有限公司(以下簡稱“晨虹公司”)為例，對家族企業(yè)在基層員工激勵方面存在的問題進行剖析與研究，并提出切實可行的建議，以期為晨虹公司以及其他中小型家族企業(yè)提供借鑒.

1 中小型家族企業(yè)特征及員工激勵機制的重要性

1.1 特征

(1)家族企業(yè)以家族利益為首要目標.家族企業(yè)在設立之初就是以實現家族利益為目的的經濟結構，家族企業(yè)的利潤主要也是在家族成員之間分配.

(2)人治是大部分家族企業(yè)所采取的內部管理方式.由于家族企業(yè)的高級管理層大多由家庭成員構成，因此，家族成員在企業(yè)中有很高的權利.

(3)企業(yè)的高級管理職能以及整個企業(yè)的控制權由家族內部成員掌握.[2]

1.2 重要性

科學的員工激勵機制是企業(yè)尤其是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障.中小型家族企業(yè)普遍存在資金不足以及知名度不高等問題，致使其在吸引人才方面落后于國企和外企.家長式的管理、獨裁式的決策以及任人唯親的做法，使得家族企業(yè)的普通基層員工缺乏創(chuàng)新意識、歸屬感與認同感[3].因此，家族企業(yè)的人才流動率高，人才流失嚴重，企業(yè)易產生生存危機.家族企業(yè)只有通過完善激勵機制，改變用人模式來吸引人才、留住人才，才能擺脫困境，助力企業(yè)良性發(fā)展.

2 中小型家族企業(yè)基層員工激勵機制存在的問題

很多家族企業(yè)雖然已經認識到了基層員工激勵機制的重要性，但是很大一部分家族企業(yè)對于激勵機制存在理解上的誤區(qū)，認為激勵就是獎勵，從而使得激勵措施與員工需求錯位，導致激勵機制在實施過程中出現問題[4].

晨虹公司創(chuàng)建于1988年，至今已有三十年的歷史，是一家集油漆涂料研發(fā)、生產及銷售于一體的專業(yè)化制漆公司，現有職工486人，每年銷售額達3億元左右.隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，公司在生產經營方面出現了一些問題，其中，在員工激勵方面的問題尤為突出，阻礙了企業(yè)的發(fā)展.針對晨虹公司員工激勵機制問題，筆者進行了詳細的問卷和走訪調查，調查對象為晨虹公司的各個部門經理以及所有員工.通過對調查問卷及走訪記錄等數據進行分析、研究，發(fā)現晨虹公司在員工激勵機制方面存在一些問題.

(1)薪酬結構不合理

晨虹公司對于基層員工采用的是計件工資的薪酬結構，工資計算比較具體.有的員工已經在公司工作了五年以上，而有的員工則剛進入企業(yè)，一樣的薪酬標準讓老員工感覺很不公平，大大降低了員工的工作積極性.

(2)家族員工與外來員工差別化待遇

家族員工與外來員工不平等的問題在大多數家族企業(yè)中是普遍存在的，晨虹公司也不例外，但又有其自身的特點.晨虹公司主要職能部門負責人大多是家族內部成員，文化程度普遍不高，在企業(yè)享受特權，且其薪酬待遇與同資歷的人員相比高很多.除極個別掌握核心技術或重要資源的高層技術或管理人員外，外來員工薪酬待遇比家族員工低很多，且薪酬上漲較慢.由于沒有明確的晉升考評等相關制度，加上公司重要職能部門崗位都被家族成員所占據，外來員工的晉升通道極其狹窄，極大挫傷了外來員工的工作積極性.

(3)福利制度平均化

晨虹公司在設立基礎福利制度的時候，對所有員工都采取相同的福利措施，如在福利的形式上主要以物質福利為主，在分配上則以平均分配為主，并沒有拉開員工之問的距離，因此福利的發(fā)放達不到激勵的效果.另外，筆者在同基層員工的訪談中發(fā)現，很多員工竟然沒有意識到自己享受著企業(yè)福利，他們并不認為免費聚餐、免費旅游是一種福利，只有發(fā)到手的東西才算是福利.由于晨虹公司在發(fā)放基礎福利的時候政策宣傳不到位，導致員工認識不夠，從而達不到激勵的目的.

3 激勵機制優(yōu)化建議

3.1 物質激勵

(1)薪酬激勵

企業(yè)內部薪酬的公平性以及企業(yè)之間薪酬的對等性是薪酬激勵發(fā)揮作用的前提.對于家族企業(yè)而言，首先要保證員工的薪資待遇不低于同行業(yè)、同資歷的人員平均水平；其次，要保證企業(yè)內部員工薪酬的公平性.

晨虹公司對于基層員工實行計件工資的薪酬結構，但是許多員工并不滿意這種方式.老員工崗位技術熟練、技能水平高、工作質量高，但是與新員工的薪酬標準是一樣的，導致老員工沒有工作積極性.因此，晨虹公司在薪酬計算中應通過加入工作年限、技能水平、工作效率等因素，優(yōu)化其結構.改進薪酬結構后，基層員工總工資=底薪*等級系數+全勤獎+計件工資+工齡工資+其他，其中，等級系數指工作年限、技能水平、工作效率等因素.優(yōu)化后的薪酬結構既可以體現多勞多得，也可以激勵技術熟練、技能水平高的老員工，對于新員工而言，也找到了未來工作的方向，起到了激勵作用.

(2)福利激勵

福利激勵本質上也是一種物質激勵，可以起到安撫員工情緒，激發(fā)工作動力的效果.但顯然晨虹公司的福利政策沒有達到激勵效果，究其原因是晨虹公司基層員工之間福利沒有區(qū)別，同時也沒有滿足其內心的真正需求.晨虹公司基層員工整體素質相對較低，對于他們而言，拿到手的東西才算是真正的福利，例如紅包、中秋節(jié)的月餅等，而聚餐、聯誼等在其眼中不算福利.所以要根據員工的需要來制定福利制度，這樣才可以起到最大的激勵作用.基層員工更看重的是物質激勵，因此企業(yè)可以多采用紅包、實物形式進行獎勵.另外，基層員工之間的福利要有區(qū)別，應根據員工對企業(yè)的貢獻大小制定不同等級的福利標準，使激勵效果達到最大化.

3.2 精神激勵

物質需求是基層員工最基本的需求，當其得到滿足后，物質的激勵作用就會明顯弱化，精神激勵的作用變得尤為重要.晨虹公司基層員工的精神激勵體系建設明顯不足，針對晨虹公司的特點及現狀，筆者設計了晨虹公司基層員工的精神激勵體系.

(1)情感激勵

作為家族企業(yè)而言，除了要關心員工的生存需要之外，還應注重員工的精神需求，關注其情感訴求.平時多與基層員工談心，了解他們的工作情況及生活狀況，并提供相應的幫助.企業(yè)應該特別關注非家族內部成員的基層員工，例如對于家庭困難和有突發(fā)變故需要救助的員工，企業(yè)應設立相應的救助基金，幫員工共渡難關；員工生日時，送上公司的生日祝福；企業(yè)領導在節(jié)假日時關注和慰問奮斗在生產一線的員工及其家屬，讓員工從細節(jié)上感受企業(yè)的溫暖.

(2)競爭激勵

企業(yè)內部公平、良性的競爭機制的建立可以起到積極的引導與激勵作用.晨虹公司由于其自身的特點，家族內部人員占據了大部分重要職務，沒有建立起公平的競爭機制.企業(yè)要想健康、持續(xù)發(fā)展，公平、良性的競爭機制必不可少.建立公平、良性的競爭機制，不分親疏，能者居之，既可以提高管理層的綜合素質、優(yōu)化公司結構，又可以打通外來員工的晉升通道，讓基層員工看到希望，激發(fā)基層員工的工作熱情.

(3)職業(yè)發(fā)展激勵

隨著經濟的發(fā)展，人們的收入不斷提高，工作不僅是一種謀生的手段，也成為人們學習提高和實現自身價值的一種途徑.因此，個人的職業(yè)發(fā)展成為人們越來越關注的問題.通過幫助基層員工做好科學合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不但能夠調動其工作積極性，激發(fā)基層員工的工作潛能，同時也能為企業(yè)帶來可觀的利潤，建立良好的口碑，從而達到企業(yè)與員工雙贏的目的，進一步提高企業(yè)的實力和競爭力.

4 結語

我國中小型家族企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在基層員工激勵機制實施效果不佳的問題，尤其是在企業(yè)達到一定規(guī)模之后，這一問題更加凸顯，嚴重影響了企業(yè)規(guī)模的擴大以及可持續(xù)發(fā)展.科學有效的激勵方法有助于吸引人才、留住人才.只有從根本上重視員工激勵問題，建立和完善科學規(guī)范的激勵機制，才能助力企業(yè)的健康發(fā)展.