□朱順熠

(江西財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院 江西 九江 332000)

1 國企改革歷程

國企自1978年改革，至今已經(jīng)有30多年。在改革中，我們已經(jīng)逐漸摸清了改革的方向。所有制結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，政企關(guān)系得到調(diào)整，社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率得到提升，國家經(jīng)濟(jì)效益得到增長。

2 改革中財(cái)務(wù)管理可能存在的問題

隨著國企改革的不斷深入，企業(yè)管理手段、技術(shù)和方法都在不斷進(jìn)步。其中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)的命脈。只有科學(xué)、合理地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，才能推動(dòng)國有企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，鞏固改革成果，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。但是通過研究分析，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有國企財(cái)務(wù)管理存在如下問題。

2.1 財(cái)務(wù)管理思想未創(chuàng)新

國企為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，在改革過程中已經(jīng)趨向“公司制”發(fā)展。但是國企的很多財(cái)務(wù)管理思想仍然停留在傳統(tǒng)階段，主要表現(xiàn)在：①很多國企的財(cái)務(wù)管理制度仍是“行政式”，企業(yè)內(nèi)部根本沒有真正對下屬子公司釋放權(quán)利。這樣就容易出現(xiàn)由于母公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)追求短期效益指標(biāo)，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理不能發(fā)揮作用[1]。例如管理者過于追求銷售收入，對固定資產(chǎn)進(jìn)行過度投資，生產(chǎn)出大量的存貨，最終導(dǎo)致國家資源的浪費(fèi)，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。②很多企業(yè)陷入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)僅僅是簡單的賬務(wù)處理，這導(dǎo)致國有企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)大多并不健全。例如財(cái)務(wù)人員的思維觀念仍然停留在傳統(tǒng)層面，往往利用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對賬務(wù)數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)信息進(jìn)行整合和判斷，缺乏客觀性。③很多公司仍然采用傳統(tǒng)方法管理成本，通常只強(qiáng)調(diào)控制成本，而過度的控制成本又會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展。

2.2 人員素質(zhì)有待提高

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多國企管理思想落后，仍然分不清“財(cái)務(wù)管理”和“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”。在日常工作中，財(cái)務(wù)人員需要花費(fèi)大量時(shí)間處理會(huì)計(jì)工作，忽視了財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性工作，對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)要求（特別是工作經(jīng)驗(yàn)）比較高，這一點(diǎn)需要引起企業(yè)的重視[2]。除此之外，財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)能力和知識(shí)水平不高，公司對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)也不夠，這些也將導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員的知識(shí)水平不能滿足企業(yè)改革發(fā)展需要。

2.3 資金利用效率低

通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)部分國企對于資金的使用效率不高。對于閑置資金，企業(yè)往往沒有投資理財(cái)意識(shí)，通常將其存入銀行（有些甚至是活期存款），這使企業(yè)資本獲得的收益很低，資金使用效率過低。此外，由于種種原因，很多國企存有多頭開戶的現(xiàn)象，這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金分散，也會(huì)進(jìn)一步降低資金的使用效率。

2.4 財(cái)務(wù)管理制度不夠完善

財(cái)務(wù)制度不夠完善主要是指治理結(jié)構(gòu)不夠健全、監(jiān)管體系薄弱以及風(fēng)險(xiǎn)管理職能缺失。①企業(yè)應(yīng)該設(shè)置董事會(huì)對其他部門進(jìn)行制衡，但由于國企改革速度太快，很多企業(yè)基于各種考慮和現(xiàn)實(shí)問題，并沒有設(shè)置有效的董事會(huì)制度。②國企應(yīng)設(shè)置職工代表大會(huì)、內(nèi)審等內(nèi)部監(jiān)督管理體系，但由于企業(yè)的監(jiān)管體系并不健全或者得不到有效執(zhí)行，使得內(nèi)部監(jiān)管部門并不能有效監(jiān)督國企的運(yùn)營。③隨著科技的進(jìn)步，新型技術(shù)、新興產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，再加上網(wǎng)絡(luò)安全、無紙化交易操作等問題時(shí)常發(fā)生，企業(yè)必須建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但是目前大多數(shù)企業(yè)員工并不具備風(fēng)險(xiǎn)管理的能力[3]。

2.5 內(nèi)部控制比較薄弱

很多企業(yè)的內(nèi)控制度并不健全，領(lǐng)導(dǎo)及員工的內(nèi)部控制意識(shí)淡薄。這主要表現(xiàn)為：①有的企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部控制制度。②有的企業(yè)雖然制定了內(nèi)部控制制度，但該制度存在缺陷，缺乏可操作性。③有的企業(yè)設(shè)定了有效的內(nèi)控制度，但是員工并沒有按制度執(zhí)行。

3 國企財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)意見

通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)難以滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。因此改革財(cái)務(wù)管理模式，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用顯得尤為重要。

3.1 優(yōu)化財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)

首先，國有企業(yè)應(yīng)明確財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，分別設(shè)置“總會(huì)計(jì)師”和“財(cái)務(wù)總監(jiān)”崗位。其中，總會(huì)計(jì)師在企業(yè)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，專職負(fù)責(zé)組織企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算監(jiān)督工作。即財(cái)務(wù)管理實(shí)行總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，總會(huì)計(jì)師是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的總指揮。但是，財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于客觀的第三者，不參與企業(yè)經(jīng)營管理工作，不對企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督。通過財(cái)務(wù)監(jiān)督，有助于及時(shí)查錯(cuò)防弊，確保會(huì)計(jì)核算的真實(shí)性，防止國有資金流失，保障國有資本保值增值。會(huì)計(jì)部門的業(yè)務(wù)主要包括經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算、會(huì)計(jì)報(bào)表編制、會(huì)計(jì)分析、會(huì)計(jì)控制。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)反映的是過去已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)，而財(cái)務(wù)管理面向的是即將發(fā)生的事項(xiàng)。

3.2 加大財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)力度

由于現(xiàn)代化企業(yè)對財(cái)務(wù)工作者提出了更高的要求，因此，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，提高專業(yè)能力。

3.3 提高資金使用效率

資金使用效率低下是很多國企都面臨的問題。國企應(yīng)該建立銀行賬戶管理制度，歸并現(xiàn)有銀行賬戶，嚴(yán)格核準(zhǔn)賬戶的開立。

3.4 完善預(yù)算審批制度

有效的預(yù)算審批制度應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：①全面預(yù)算管理。企業(yè)所有的項(xiàng)目在開發(fā)之前必須做好預(yù)算工作，再據(jù)此確定收入和支出，這樣可以使企業(yè)的效益成本規(guī)范化。②預(yù)算分離。企業(yè)應(yīng)該做到預(yù)算層層分離。例如母子公司分離，各個(gè)子公司之間分離，同一個(gè)公司的日常項(xiàng)目與專項(xiàng)項(xiàng)目分離。這樣可以合理控制經(jīng)費(fèi)支出，降低企業(yè)的運(yùn)營成本。③規(guī)范審批制度。完整嚴(yán)格的審批制度是財(cái)務(wù)預(yù)算的前提，企業(yè)必須堅(jiān)持“先請示，再審批”，嚴(yán)禁“先斬后奏”、“斬而不奏”的現(xiàn)象。④預(yù)算考核。企業(yè)應(yīng)該加大預(yù)算考核力度，并且將其列入年度各部門考核的指標(biāo)中，這樣可以達(dá)到優(yōu)化成本的目地[4]。

3.5 完善內(nèi)部控制制度

首先，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化全體員工的內(nèi)控意識(shí)，做好內(nèi)部控制培訓(xùn)、宣傳工作，樹立整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制思想。然后，企業(yè)可以通過外包的方式，聘用有資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)量身打造一套健全合理的內(nèi)部控制制度。之后，將內(nèi)部控制制度在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)、所有部門貫徹執(zhí)行。