(天津師范大學(xué)政治與行政學(xué)院　天津　300387)

一、雙因素理論的內(nèi)涵

赫茲伯格雙因素理論將影響組織員工積極性的因素概括為激勵因素和保健因素兩個方面。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，保健因素的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。保健因素主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放等。所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有激勵因素的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。激勵因素主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣等[1]。

二、知識員工的概念、特征

(一)知識員工的概念

管理學(xué)大師彼得.德魯克在其1959年出版的《明天的里程碑》中，首次提出了知識型員工的概念，即那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。Davenport(1996)則認(rèn)為，知識型員工主要是獲取、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識等工作的員工[2]?？傊?，知識員工是不同于普通員工，擁有知識并運用知識為組織創(chuàng)造巨大價值的少數(shù)精英群體。

(二)知識員工的特征

知識員工是一個特殊的群體，有著自己的獨特性，針對知識員工具有的特征，有學(xué)者將其概括為六點，即具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)；獨立性、自主性、創(chuàng)造性強；具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望；具有學(xué)習(xí)性；流動意愿強；工作過程難以監(jiān)督和控制,工作成果難以測量[3]。

知識員工提供的智力資源是企業(yè)或組織生存和發(fā)展的動力和引擎，知識員工群體知識創(chuàng)新能力的高低，更是關(guān)乎企業(yè)或組織在市場環(huán)境中成敗的關(guān)鍵因素。而當(dāng)前社會中存在的頻繁的人才流動現(xiàn)象，側(cè)面反映出企業(yè)或組織在知識型人才管理中存在的不容忽視的問題。

三、知識員工管理中存在的問題

(一)薪資待遇問題

根據(jù)雙因素理論，薪資待遇的屬性應(yīng)做兩方面理解，一方面薪資待遇中的員工基本工資具有維持所有員工基本生活的作用，屬于保健因素；另一方面知識人才選擇進入某家企業(yè)或組織，考慮因素之一是其給予的薪資待遇，即除去基本工資保障后，該企業(yè)或組織對他們的知識貢獻給予多少薪酬——這很大程度上是表現(xiàn)企業(yè)或組織對他們尊重、重視程度的直觀指標(biāo)。也是赫茲伯格雙因素理論中對員工積極性影響最大的激勵因素。目前企業(yè)或公共組織存在的問題一是由基本工資和獎金等組成的薪資待遇偏低，結(jié)構(gòu)不完善，與其他員工沒有明顯差距，從而無法有效衡量知識員工所作出的巨大貢獻；二是企業(yè)或公共組織的薪酬不能根據(jù)市場變化做及時調(diào)整；三是全面薪酬激勵不足，對知識型員工完成工作的內(nèi)在和外在激勵缺失。這方面的典型事例如打造“雙一流”背景下，高校間展開的重金挖人才之戰(zhàn)，一度暢行的“只有不到位的錢，沒有挖不走的人”口號，即追求薪金待遇雖僅是高校知識型人才“跳槽”的原因之一，但也仍是企業(yè)或公共組織知識型人才管理不容忽視的因素[4]。

(二)缺乏有利于知識型人才工作、發(fā)展的平臺和人文軟環(huán)境

適應(yīng)知識型人才工作、發(fā)展的平臺，包括基本設(shè)備配置、場地、科研經(jīng)費支持等，因為這是公司或事業(yè)單位能夠經(jīng)過努力解決的問題，所以可以將其看作保健因素，但是營造寬松、和諧、公平競爭的人文軟環(huán)境，使知識型人才能夠擁有良好的人事關(guān)系，能夠依托專業(yè)知識建言獻策且其合理化建議能被及時采納，卻是相對長期、艱巨的過程。也是知識型人才比較看重的條件之一，同時也是激發(fā)其工作積極性的激勵因素?！半p一流”背景下，許多高校高級知識分子“出走”，很大程度上正是為了追求事業(yè)發(fā)展和人際關(guān)系，如果相關(guān)院校無法提供使其滿意的人文軟環(huán)境，也就不會留住這些知識人才。

(三)知識人才管理中缺乏晉升、流動機制

該問題是就企業(yè)或組織內(nèi)部而言的。知識型人才普遍具有很高的創(chuàng)新性和較強的事業(yè)心，這就決定他們不會安于現(xiàn)狀、安于當(dāng)前職位，此時如果其所在的工作環(huán)境缺乏公平的晉升、職位流動機制，缺乏滿足其需要的職業(yè)成長空間，“有本事、有想法、有創(chuàng)意、求參與、高自尊”的知識型人才負(fù)氣出走，進入能滿足其這方面需要的工作場所也就理所當(dāng)然。

四、雙因素理論對知識員工管理的幾個啟示

結(jié)合上述概括的知識員工管理方面存在的問題，可知知識員工的訴求主要是三個方面：薪資福利、工作環(huán)境和職業(yè)成長空間[5]，所以對知識員工的管理策略可以從滿足其三個基本訴求方面制定：

(一)設(shè)定合理的薪資福利梯度，繼續(xù)完善企業(yè)或組織的設(shè)施、機制、集群的建設(shè)等

首先，知識員工的薪資福利水平要與其創(chuàng)造的價值掛鉤，即知識員工業(yè)績水平越高、創(chuàng)造價值越大，相應(yīng)的就應(yīng)得到更高的薪酬和福利，以調(diào)動他們的工作積極性與創(chuàng)造性。

其次，在薪酬待遇有較強競爭力的基礎(chǔ)上，企業(yè)或組織應(yīng)繼續(xù)完善自身基本設(shè)施、機制和集群的建設(shè)，為知識型人才成長和發(fā)展提供堅實的平臺。

(二)塑造良好的企業(yè)或組織文化氛圍，創(chuàng)造吸引和留住知識型人才的軟環(huán)境，培養(yǎng)知識人才的認(rèn)同感和歸屬感

具體措施包括建設(shè)公平公正的競爭機制，積極通過相關(guān)協(xié)調(diào)措施消解沖突、調(diào)解矛盾，通過豐富的組織活動促進企業(yè)或組織內(nèi)員工間的溝通、交流，滿足知識型員工對融洽的人際關(guān)系的情感需求；充分尊重、重視和凸顯知識員工的合理需求，企業(yè)或組織領(lǐng)導(dǎo)者積極向知識員工合理授權(quán)，允許其參與相關(guān)決策制定過程，并善于聽取和采納知識員工較專業(yè)的建議和意見等等，從而加強知識員工對企業(yè)或組織的認(rèn)同感和歸屬感，減少流動意愿，實現(xiàn)其價值最大化。

(三)破除傳統(tǒng)晉升機制，建立和完善業(yè)內(nèi)晉升、流動機制，為知識型人才成長、發(fā)展提供職業(yè)成長空間

傳統(tǒng)的論資排輩晉升機制在吸引和維持知識型人才方面有著很多弊端，會極大地挫傷知識型員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性等，進而影響其對企業(yè)或組織的評價和認(rèn)可，產(chǎn)生離職和跳槽等現(xiàn)象。解決這戲問題，具體應(yīng)從完善晉升與考核機制，在實際晉升與考核中增加知識、才能、創(chuàng)造價值等指標(biāo)的權(quán)重，為員工提供職業(yè)成長空間。

總之，知識型員工的管理是一個綜合考慮保障因素和激勵因素的動態(tài)調(diào)試過程，既需要企業(yè)或組織做出完善薪資福利，建立體制機制、設(shè)施、平臺等的努力，也需要企業(yè)或組織提供“情感激勵”、“支持激勵”、“授權(quán)激勵”[6]等人文軟環(huán)境激勵因素。