□ 瑪格麗特·赫弗南

“你是共產(chǎn)主義者嗎？”這個問題來自一位首席執(zhí)行官。他對我支持更扁平的組織結(jié)構(gòu)感到極度困惑，以至于他想當然地認為，我這種主張的背后一定有政治動機。他想知道，等級制度到底有什么不好的呢？

這是個好問題。

眼下許多組織正努力為員工創(chuàng)造一個更公平的競爭環(huán)境，然而如果不理解這種努力，事實上是對逾10年的制度失敗做出的回應(yīng)，將沒有幾家組織能夠成功。制度失敗包括做了不應(yīng)當做的事——比如不當銷售、操縱倫敦銀行間同業(yè)拆借利率(Libor)和外匯市場，或者濫用市場和損害客戶。制度失敗還包括未做應(yīng)當做的事：尤其是老牌企業(yè)未進行創(chuàng)新或者未回應(yīng)顛覆者對其競爭力的威脅。

為何大型酒店公司當初沒把愛彼迎(Airbnb)當回事？為何汽車制造企業(yè)當初對開發(fā)電動汽車或無人駕駛汽車不上心？

工作場所根深蒂固的等級制度很可能是導(dǎo)致此類視而不見的主要原因。這種視而不見造成了扭曲的后果。研究等級制度影響的先驅(qū)海爾特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)曾經(jīng)是效力于IBM的社會心理學家。他發(fā)現(xiàn)，在一家公司里，等級越多，腐敗就越嚴重。處于頂端的那些人想做什么都可以，幾乎不受制約；底層員工則感到?jīng)]辦法（或畏懼）通過正規(guī)流程做成任何事。

在權(quán)力層級很多的企業(yè)里，底層員工很容易把責任交給級別更高的人去承擔；較低級別的員工感到他們無權(quán)自作主張。那些人微言輕的員工根本不相信（也沒有這份自信）：自己的警告或是一個好想法能夠安全抵達更高級別的領(lǐng)導(dǎo)耳中。他們很容易認為，如果真的存在問題或者重大機遇，那么老板應(yīng)該已經(jīng)知曉了。所以頂層的視而不見狀況持續(xù)存在。

把皮球踢出去很有吸引力。誰也不想被貼上麻煩制造者、甚至更嚴重的告密者的標簽。保持緘默既服從了等級制度，又避免了對抗。這甚至可能會得到獎賞：不告密的好士兵被認為是忠誠可靠的。

當今天的機構(gòu)努力創(chuàng)新之際，它們遇到了一個令人尷尬的事實：創(chuàng)新的成功是不顧及地位的，最好的主意可能、也確實來自任何地方。開源軟件開發(fā)之所以快速且絕妙，就是因為一條簡單的規(guī)則：勝利屬于最好的方案——而不管方案提出者的資歷、地位或頭銜如何。

在我的一家公司里，一個嚴重技術(shù)故障被一名沒有技術(shù)專長的高管解決了——她提出了解決問題的一種不同思路。

如果你把一家機構(gòu)看作一個網(wǎng)絡(luò)，而非一部階梯或一座金字塔，那么關(guān)鍵的一點是讓信息毫無阻礙地快速流動到它能發(fā)揮最大效用的地方。在一個所有人都感到能夠暢所欲言、有安全感的環(huán)境中，創(chuàng)新、誠信和責任感才更容易涌現(xiàn)。

經(jīng)驗證明，領(lǐng)導(dǎo)層的最艱難工作之一就是打造這樣一種環(huán)境，讓最好的想法和計劃自由地流向那些對它們持最開放態(tài)度的人。打破等級制度本身不會創(chuàng)造這些有益的東西——但可以確保這些東西能夠及時到來。