馬浩銘

蘭州西固熱電公司 甘肅 蘭州 730060

一、大數(shù)據(jù)對標(biāo)系統(tǒng)建設(shè)的背景

蘭州西固熱電公司前身為西固熱電廠，是國家“一五”期間156個重點(diǎn)建設(shè)的項目之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司電力信息化發(fā)展基本趨于完善，但數(shù)據(jù)資源的開發(fā)利用和大數(shù)據(jù)信息化平臺建設(shè)相對滯后，數(shù)據(jù)模型不能充分反映企業(yè)的運(yùn)營狀況，各部門、各專業(yè)之間形成數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)管理及關(guān)鍵指標(biāo)對標(biāo)準(zhǔn)確性和時效性較差，嚴(yán)重影響公司經(jīng)營層對指標(biāo)的掌控和決策。

為此，企業(yè)要根據(jù)實際，強(qiáng)化大數(shù)據(jù)對標(biāo)對決策的輔助功能，狠抓大數(shù)據(jù)對標(biāo)和信息化平臺的結(jié)合，通過對大數(shù)據(jù)對標(biāo)的建設(shè)和信息化平臺的完善，實現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)實時互通、精準(zhǔn)對標(biāo)。

二、大數(shù)據(jù)對標(biāo)系統(tǒng)的內(nèi)涵和原則

大數(shù)據(jù)對標(biāo)信息平臺是充分利用現(xiàn)有和專門采集的信息資源加以綜合統(tǒng)計、分析，按照行業(yè)先進(jìn)、集團(tuán)先進(jìn)、區(qū)域先進(jìn)分別進(jìn)行對標(biāo)，再通過信息平臺反饋給管理層，使分散在各部門的指標(biāo)數(shù)據(jù)及信息得到充分利用和共享，并最終成為服務(wù)于公司經(jīng)營決策的信息整合平臺、共享數(shù)據(jù)倉庫。

數(shù)據(jù)對標(biāo)信息平臺的創(chuàng)建具有以下特性：一是具備適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變化的能力；二是滿足指標(biāo)對標(biāo)的集中優(yōu)化，適度進(jìn)行應(yīng)用集成；三是注重數(shù)據(jù)集中，能在很短的時間內(nèi)將對標(biāo)結(jié)果進(jìn)行反饋；四是采用先進(jìn)的IT數(shù)據(jù)架構(gòu)，滿足對各指標(biāo)未來進(jìn)行優(yōu)化和管理的需要。

1.平臺設(shè)計的基本原則

第一，堅持效益優(yōu)先原則。遵循“價值思維，效益導(dǎo)向”的核心理念，堅持經(jīng)濟(jì)效益第一的思想，突出解決好關(guān)鍵指標(biāo)與預(yù)算、計劃和區(qū)域最優(yōu)指標(biāo)的優(yōu)劣分析，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的價值最大化。

第二，堅持協(xié)調(diào)高效原則。加強(qiáng)管理層及各責(zé)任主體之間的橫向協(xié)作、縱向協(xié)調(diào)，通過大數(shù)據(jù)對標(biāo)信息平臺的匯總、分析，查找落后指標(biāo)的不足和問題，著力消除執(zhí)行盲區(qū)、責(zé)任真空、管理死角、相互掣肘、影響效率的突出問題。

第三，堅持動態(tài)調(diào)整的原則。緊盯市場及行業(yè)技術(shù)前沿，及時跟蹤國家及行業(yè)有關(guān)政策變化和相關(guān)指標(biāo)的國內(nèi)、行業(yè)、集團(tuán)公司、區(qū)域變化趨勢，動態(tài)調(diào)整關(guān)鍵指標(biāo)措施，始終保持關(guān)鍵指標(biāo)區(qū)域最優(yōu)。

2.機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法

首先是進(jìn)行現(xiàn)狀分析。公司各專業(yè)管理部門通過對標(biāo)平臺對重點(diǎn)經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo)的準(zhǔn)確分析，找準(zhǔn)定位，針對性地提出主要管控措施，建立起適合本單位、本專業(yè)的對標(biāo)指標(biāo)體系及對標(biāo)模型。

再次是優(yōu)選方案。公司各專業(yè)管理部門通過對標(biāo)平臺與先進(jìn)企業(yè)對比、與先進(jìn)指標(biāo)對標(biāo)，研究制定追趕方案和路線圖及時間表，明確改進(jìn)提高的具體措施，細(xì)化評估和考核標(biāo)準(zhǔn)。隨時根據(jù)實際情況優(yōu)化方案，同時要注重實施方案的細(xì)化，力爭使其在工作各環(huán)節(jié)各時段都有可操作性。

最后是持續(xù)改進(jìn)。對“勇爭第一”的目標(biāo)、措施實施動態(tài)調(diào)整，按照“科技引領(lǐng)、管理創(chuàng)新、流程再造”的要求，著力解決好存在的問題，不斷實現(xiàn)新的目標(biāo)。創(chuàng)造出適合本部門本專業(yè)的管理新理念、新模式、新方法、新成果，向更高的目標(biāo)奮斗。

三、大數(shù)據(jù)對標(biāo)系統(tǒng)對關(guān)鍵指標(biāo)的信息支持

1.生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)爭第一

一要進(jìn)行全程管控。按照區(qū)域?qū)?biāo)、同類機(jī)組對標(biāo)的方法，按月與五大發(fā)電集團(tuán)、與同類機(jī)組對比排序，從月度交易計劃和調(diào)度計劃的爭取、落實到實發(fā)電量的比較，全過程管控異常，力爭區(qū)域第一。

二要追求發(fā)電效益。確保調(diào)度計劃完成率高于100%，平均電價、熱價水平區(qū)域第一，單位裝機(jī)容量利潤、發(fā)電單位邊際利潤同類型機(jī)組最好，提高發(fā)電“含金量”。

三要多方謀劃算細(xì)帳。力爭入廠標(biāo)煤單價、爐前費(fèi)用區(qū)域第一，按區(qū)域可比原則設(shè)計控制指標(biāo)，引導(dǎo)各火電廠切實從源頭降煤價、規(guī)范內(nèi)部管理、合理安排庫存。

2.成本控制指標(biāo)爭第一

度電單位成本爭第一。結(jié)合度電成本指標(biāo)對標(biāo)以及相對應(yīng)的責(zé)任體系、考核體系，達(dá)到主動控制、從嚴(yán)控制可控費(fèi)用的目的，力爭度電成本列集團(tuán)公司同類型機(jī)組第一。

單位固定成本爭第一。通過對標(biāo)找到“開源”的極端重要性和對效益的決定性，打開增效益的思維、視角、通道，處理好投入與產(chǎn)出的關(guān)系，提高資產(chǎn)利用率、收益率、報酬率。

單位資金成本爭第一。力爭貸款利率區(qū)域最優(yōu)，減少籌集和使用資金的成本。按經(jīng)濟(jì)效益調(diào)度資金、配置資源，提高資金集中度，拓展融資渠道，優(yōu)化債務(wù)；加速資金回籠，加大資金清欠，減少資金占用；積極爭取各類財稅優(yōu)惠政策，切實降低財務(wù)費(fèi)用。

四、結(jié)語

由于大數(shù)據(jù)對標(biāo)信息平臺的建設(shè)，公司與各部門、各專業(yè)之間形成了一條高效、準(zhǔn)確的關(guān)鍵指標(biāo)對標(biāo)數(shù)據(jù)鏈，各部門之間的指標(biāo)交換及對標(biāo)分析從單一化、獨(dú)立化變?yōu)橄到y(tǒng)化和數(shù)據(jù)化，對標(biāo)方式從手工填報改為從系統(tǒng)中及時獲取，提高了指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性，提高了指標(biāo)對標(biāo)及管理層決策的有效性和可靠性?！?/p>

[1]梁青，陸一春，鄭淮.同業(yè)對標(biāo)管理信息系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[J].華東電力，2008(10)：55-57.

[2]許學(xué)娜，劉金蘭，王之君.基于熵權(quán)TOPSIS法的企業(yè)對標(biāo)評價模型和實證研究[J].情報雜志，2011（1）：78-82.