□ 陳春花

只要是客人的問(wèn)題，總經(jīng)理我都可以叫來(lái)?！边@是青島一家五星級(jí)酒店門衛(wèi)對(duì)我說(shuō)的話。

當(dāng)時(shí)正是冬天的一個(gè)清晨，我的汽車無(wú)法啟動(dòng)，酒店的門衛(wèi)上前詢問(wèn)我是否需要幫助。我問(wèn)他怎么幫忙，他說(shuō)可以打電話讓車隊(duì)里的人來(lái)幫忙。我說(shuō)：“這么早這么冷，你叫得動(dòng)他們嗎？”他的回答非常有意思：“只要是客人的問(wèn)題，總經(jīng)理我都可以叫來(lái)。”

我想，這就是這家酒店服務(wù)堪稱一流的原因了。它能夠?yàn)轭櫩徒鉀Q問(wèn)題，因?yàn)樗囊痪€員工有調(diào)動(dòng)酒店任何資源的權(quán)力。

最長(zhǎng)的腳趾最先知道疼。一線員工，因?yàn)樘幵诤皖櫩椭苯咏佑|的最前線，因而他們最清楚顧客的所想所需。

作為管理者，如果你能夠給一線員工充分的資源使用權(quán)，他們就能夠在第一時(shí)間為顧客解決問(wèn)題。

我們很多公司在規(guī)模壯大的過(guò)程中，不可避免地產(chǎn)生了層級(jí)。一方面，管理層不能感受到顧客的需要，卻擁有最多的資源和決策權(quán)；另一方面，員工最清楚顧客的所想所需，卻沒(méi)有立即決策的資源和權(quán)力。

員工的執(zhí)行力差，一個(gè)很重要的原因就是員工不了解管理者的想法，也沒(méi)有足夠的資源和決策權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的想法。最后只能把大量的時(shí)間花在了頻繁的上下級(jí)反復(fù)溝通和協(xié)調(diào)上，不僅犧牲了客戶的感受，能夠真正創(chuàng)造成果的時(shí)間也少之又少。

要么管理者去貼近客戶，要么管理者把權(quán)力資源下放，資源和客戶脫節(jié)是非常危險(xiǎn)的事情。

再舉個(gè)例子。有一次，我與一家公司的片區(qū)總經(jīng)理一起到基層做市場(chǎng)調(diào)研。做完調(diào)研之后，分公司經(jīng)理和業(yè)務(wù)員希望這位總經(jīng)理能抽出時(shí)間與當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)大客戶見面。

因?yàn)樗麄円恢绷D與這個(gè)大客戶合作，但是談判進(jìn)行了8個(gè)多月還沒(méi)有打動(dòng)對(duì)方，所以分公司經(jīng)理希望片區(qū)總經(jīng)理能夠親自出面幫忙。于是，我和這位總經(jīng)理一起去見了這位大客戶。

極富戲劇性的是，當(dāng)片區(qū)總經(jīng)理了解了這個(gè)大客戶的需求后，當(dāng)場(chǎng)就答應(yīng)了對(duì)方的要求，并在20分鐘內(nèi)就簽下了合同。大家一片歡呼，稱贊片區(qū)總經(jīng)理能力過(guò)人，而我卻非常難過(guò)。

我想，如果這個(gè)片區(qū)總經(jīng)理能及早貼近客戶，或者放權(quán)給下屬，就不會(huì)浪費(fèi)大家8個(gè)月的寶貴時(shí)間了。

很多企業(yè)的經(jīng)理人員常常停留在財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面，總是在不斷地分析財(cái)務(wù)報(bào)表，不斷地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對(duì)于市場(chǎng)卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的感覺(jué)。而我們的營(yíng)銷人員又只是停留在提成管理層面，只是關(guān)心銷售收入和銷售政策，只關(guān)心提成管理而不關(guān)心顧客需求。

這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。組織管理的關(guān)鍵就在于，把權(quán)責(zé)對(duì)等，把員工和資源做組合。如果你僅僅給了員工責(zé)任，卻沒(méi)有授予他對(duì)應(yīng)的權(quán)力，極有可能造成員工執(zhí)行力差的表象局面。

山姆·沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道得越多，就越會(huì)去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒(méi)有什么力量能阻止他們了?！?/p>

讓組織的專業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢(shì)成為員工的競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)企業(yè)非常關(guān)鍵的能力。