石李冠玉 楊雅婷 關(guān)崇 張佳琳 黃丹禕

【摘 要】隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，新技術(shù)滲透到我們生活和工作的各個層面，企業(yè)的競爭環(huán)境也隨之進(jìn)入了一個所謂的VUCA時代——不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。與此同時，拉姆·查蘭和戴維·尤里奇兩人關(guān)于是否分拆人力資源部的爭論拉開了人力資源管理轉(zhuǎn)型的序幕。20世紀(jì)90年代電子商務(wù)的興起，多家公司采用了HR-BP的管理模式，該模式在一定程度上提高了人力資源部門的工作效率，但與企業(yè)期望的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”這一角色還有差距。本文基于以上問題，選擇東北地區(qū)電商行業(yè)具有代表性的B2C大型上市公司A為研究對象，對現(xiàn)有HR-BP管理模式進(jìn)行優(yōu)化，確保HR-BP 部門能更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，真正成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴。

【關(guān)鍵詞】VUCA；人力資源；HR-BP

一、案例分析與解決問題

（一）A公司簡介

2001年，A公司由大連一家著名食品公司及兩家海外投資公司共同投資成立。經(jīng)歷十多年的發(fā)展，公司除了是東北地區(qū)最大的食品批發(fā)零售商之外，還有著高速增長的百貨業(yè)務(wù)，并為經(jīng)銷商開放了第三方平臺，目前已經(jīng)發(fā)展為一家綜合的網(wǎng)上購物平臺。

（二）A公司HR-BP現(xiàn)狀

盡管A公司5年前啟用HR-BP職位，但目前仍處于初級HR-BP階段，需要不斷的根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。建立一套相對完善的人力資源共享服務(wù)平臺至少需要四到五年的時間，雖然目前A公司在集團(tuán)層面雖然已有這樣類似的平臺，但體系不大完善和成熟，沒有專門設(shè)立人力資源專家平臺（COE），這項工作更多的由各個板塊的負(fù)責(zé)人承擔(dān)。

1.HR-BP現(xiàn)有問題成因分析

（1）角色定位不清晰

A公司從事此項工作主要出于以下目的：一是需要 HR-BP 協(xié)助業(yè)務(wù)部門管理者做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)性人力資源管理工作；二是需要 HR-BP 在業(yè)務(wù)部門執(zhí)行人力資源管理各項政策和制度，或去監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的管理者。由于 A公司對 HR-BP 角色定位出現(xiàn)偏差，這就導(dǎo)致 HR-BP 只是換了個頭銜，跟傳統(tǒng)的 HR 沒有什么區(qū)別。

（2）工作內(nèi)容偏離

業(yè)務(wù)部門通常是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，管理層對業(yè)務(wù)經(jīng)營工作也是高度重視，但對人力資源管理工作的要求做好服務(wù)工作即可。所以HR-BP來到業(yè)務(wù)部門之后，往往跟普通的HR角色沒有太大區(qū)別，只要求提供基礎(chǔ)性服務(wù)工作，很難參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營和戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中。

（3）缺乏優(yōu)秀的從業(yè)人員

A公司HR-BP從業(yè)人員中95%以上的來自人力資源部門，傳統(tǒng)HR在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時面臨著很多來自外界的挑戰(zhàn)和自身的不足等問題。遇到最顯著的問題便是對公司主營業(yè)務(wù)不了解，到了業(yè)務(wù)部門后，往往容易瞎指揮造成業(yè)務(wù)部門排斥?？赡苓€因為對業(yè)務(wù)上手太慢而不被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可。

綜上所述，A公司對HR-BP的想法過于理想，只有落到科學(xué)、具體、有效的行動上，才能真正產(chǎn)生效果。因此，人力資源部門真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴還需要付出相當(dāng)大的努力。

（三）構(gòu)建A公司HR-BP新模型

1.基于HR-BP扮演的角色構(gòu)建新模型

首先，HR-BP不同于傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者，傳統(tǒng)HR

一般是在被要求時才提供人力資源服務(wù)，而HR-BP作為合作伙伴，需要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，與業(yè)務(wù)部門管理層共同承擔(dān)責(zé)任。傳統(tǒng)的人力資源從業(yè)者之前的工作模式僅僅只需要告訴直線經(jīng)理那些是政策不允許的，管理者不能去觸碰，而HR-BP則需要與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同根據(jù)業(yè)務(wù)特性來量身定制管理制度，打造特有的人力資源管理方案。其次，HR-BP主要負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略需要。通過提供咨詢和支持來幫助業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。同時需要對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持，通過使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度、流程和方案。最后，業(yè)務(wù)部門需要HR-BP對部門有著很強(qiáng)的服務(wù)意識，從業(yè)務(wù)部門的實際工作出發(fā)，對業(yè)務(wù)有深入了解，能夠做到業(yè)務(wù)與策略的整合。

2.新HR-BP模型優(yōu)勢

重新架構(gòu)的人力資源組織結(jié)構(gòu)相比現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)有了很多新的突破：備齊了三架馬車，對原有的馬車進(jìn)行了翻新，以全新的面貌來迎接挑戰(zhàn)；HR-BP團(tuán)隊架構(gòu)中調(diào)整了角色，更加明確了工作重心；工作流程和匯報關(guān)系有所調(diào)整等。具體表現(xiàn)如下：

（1）完善了現(xiàn)有人事服務(wù)組，更名為 HRSSC，主要應(yīng)對事務(wù)性工作。HRSSC的完善使人力資源管理者脫離事務(wù)性工作，可以及時掌握子公司人力資源狀況，加強(qiáng)集中管控。

（2）組建 HRS 專家中心，為 HR-BP 的工作提供戰(zhàn)略咨詢。這一崗位人員必須具備頂尖的專業(yè)知識和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，與HR-BP 共同協(xié)助業(yè)務(wù)解決人力資源問題，為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見。

（3）重新定位 HR-BP 角色，明確了 HR-BP 的工作重心。

二、總結(jié)

本文以A公司為研究對象，分析所處行業(yè)和經(jīng)營現(xiàn)狀，并對其現(xiàn)有的HR-BP管理模式進(jìn)行問題診斷，基于此重建A公司HR-BP管理模式，下一階段將制定出一套比較切實可行的運(yùn)行方案，降低企業(yè)在變革過程中的風(fēng)險。

（1）A公司在發(fā)展過程中，未能及時調(diào)整人力資源管理模式，無法跟上發(fā)展的需要。為了保持企業(yè)的競爭力，根治方法就是應(yīng)對新的形勢，及時對現(xiàn)有管理模型進(jìn)行優(yōu)化重建。首先HR-BP作為合作伙伴，需要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同根據(jù)業(yè)務(wù)特性制定管理制度，打造具體的管理方案。其次，HR-BP要幫助業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。同時需要對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持，通過自身的業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)部門推廣人力資源制度、流程和方案。最后，HR-BP需要必備很強(qiáng)的服務(wù)意識，從業(yè)務(wù)部門的實際工作出發(fā)，深入了解業(yè)務(wù)，做到業(yè)務(wù)與人力資源策略的整合。真正關(guān)注員工的需求，努力解決員工的困難。與業(yè)務(wù)部門保持步調(diào)一致，及時制定合理的績效考核、培訓(xùn)計劃。

（2）先進(jìn)的模式不一定是最好的管理模式，但最好的管理模式一定是最適合企業(yè)實際情況的管理模式。在重造HR-BP模型時，一定要從企業(yè)具體的業(yè)務(wù)需求出發(fā)。在變革之前，A公司需要根據(jù)自身需要，對現(xiàn)有問題進(jìn)行深度解剖，有針對性地提出解決方案，最大程度地保證方案的適用性。

（3）新的方案制定后，需要有與之配套的體系給予支持。人力資源管理系統(tǒng)的三架馬車需要并駕齊驅(qū)，各司其職。人力資源專家中心需要站在公司層面專注于制度完善，提供服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；共享服務(wù)中心應(yīng)該作為一個大的服務(wù)平臺，更多地關(guān)注于處理人力方面的事務(wù)性工作，讓人力資源業(yè)務(wù)伙伴從中解脫出來，更好的從宏觀和戰(zhàn)略層面思考；HR-BP 中心需要從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，提供人力資源服務(wù)，為業(yè)務(wù)部門提供符合業(yè)務(wù)發(fā)展的解決方案。

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