本文轉(zhuǎn)載自吳曉波在羅浮官進(jìn)行的《水大魚(yú)大與企投家時(shí)代的到來(lái)》主題分享，在演講中他提到：“沒(méi)有所謂的傳統(tǒng)行業(yè)，也沒(méi)有所謂的新興行業(yè)，有的是你能不能跟上這個(gè)時(shí)代變革的步伐，不斷進(jìn)行自我革命?！?/p>

改革開(kāi)放四十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生的變化

今年是中國(guó)改革開(kāi)放40周年，我們?nèi)巳硕荚诩o(jì)念40年，今天在座的每個(gè)人都是這40年經(jīng)濟(jì)改革的獲益者，或者中國(guó)絕大多數(shù)的公民都是這一輪改革的獲益者。這四十年我們所熟悉的環(huán)境和要素發(fā)生了什么重大變化？

第一，全球化的停滯，“中國(guó)制造黃金十年”終結(jié)。

1978年以后30年的改革開(kāi)放，中國(guó)成了全球化最大的獲益者。中國(guó)通過(guò)廉價(jià)的勞動(dòng)力、低廉的優(yōu)惠政策，形成制造業(yè)巨大的洼地優(yōu)勢(shì)，把全世界的產(chǎn)能吸引到了中國(guó)。我們用時(shí)間換空間，生產(chǎn)出最便宜的東西賣(mài)到各個(gè)國(guó)家。

但是現(xiàn)在，很多工廠(chǎng)搬到了越南、馬來(lái)西亞等國(guó)家，中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)結(jié)束了，這在一定程度上也意味著全球化的進(jìn)程在全球范圍內(nèi)終結(jié)了。2008年到2016年全球貿(mào)易增長(zhǎng)幾乎為零，制造業(yè)需要重新想象。

第二，成本提高+電商沖擊，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大規(guī)模洗牌。

當(dāng)全球環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，在本土市場(chǎng)里面，我們看到了電商對(duì)制造業(yè)巨大的沖擊，渠道環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，制造業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，被非常血腥地切掉了。

第三，中產(chǎn)階級(jí)崛起，“價(jià)廉物美”模式崩潰。

2009年，我們?cè)L問(wèn)了當(dāng)時(shí)20多位企業(yè)家，他們都在中國(guó)做企業(yè)至少二十年，從那次訪(fǎng)問(wèn)中，我們得出的一個(gè)結(jié)論：本土企業(yè)家面對(duì)市場(chǎng)的創(chuàng)新不足。因?yàn)槟菚r(shí)候的消費(fèi)者沒(méi)有一個(gè)人愿意為創(chuàng)新買(mǎi)單。但是今天，隨著中產(chǎn)階級(jí)的崛起，人們開(kāi)始愿意為創(chuàng)新、為好的產(chǎn)品買(mǎi)單了。

中國(guó)產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)入下半場(chǎng)

在過(guò)去幾年里到底是什么在發(fā)生變化？這些變化一定還沒(méi)有結(jié)束，它是正在進(jìn)行時(shí)。

第一，媒體突變，從單向傳播到社交化傳播。

英國(guó)歷史學(xué)家柏林認(rèn)為有兩種傳播模型，一種叫積極自由，你可以在廣場(chǎng)上任意表達(dá)你的觀點(diǎn);另一種叫消極自由，你有表達(dá)的權(quán)利，也有離開(kāi)的權(quán)利。在互聯(lián)網(wǎng)來(lái)之前，中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有消極自由的權(quán)利，但是今天你可以拒絕傳播，哪怕有人在廣場(chǎng)上天天對(duì)你洗腦，你也可以躲在自己的房間里拒絕接受。

第二，受眾突變，大眾消失、圈層出現(xiàn)。

今天，無(wú)論你賣(mài)什么產(chǎn)品，冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)……在中國(guó)都已經(jīng)沒(méi)有統(tǒng)一市場(chǎng)，每個(gè)人都活在不同的圈層中。這時(shí)候“市場(chǎng)”實(shí)際已經(jīng)不存在了，每個(gè)人會(huì)根據(jù)自己的年齡、審美、收入、區(qū)域特征去選擇不同的品牌。所以，幾乎所有的行業(yè)品牌都在徹底細(xì)分化。你只要找到喜歡你這個(gè)產(chǎn)品的人，你就能做出一家非常好的企業(yè)，商品創(chuàng)新的空間十分巨大，這也是為什么中國(guó)仍然是一個(gè)創(chuàng)新的國(guó)家。

第三，渠道突變，金字塔的分銷(xiāo)模式瓦解。

2002年娃哈哈的產(chǎn)銷(xiāo)第一次超過(guò)可口可樂(lè)，當(dāng)時(shí)宗慶后先生做對(duì)了兩件事情：首先，他在中國(guó)做一瓶水，定價(jià)一塊錢(qián)，能夠賣(mài)到全國(guó)、全世界;其次，他把水賣(mài)出去以后還能把錢(qián)再收回來(lái)。當(dāng)時(shí)我們就發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)地區(qū)賣(mài)貨想要賺到錢(qián)，不是靠“腦袋”往前沖，而是“腰”往前的人，“腰”指的就是全國(guó)金字塔的分銷(xiāo)體系建設(shè)。今天的娃哈哈已經(jīng)衰落了，營(yíng)收從上年的600億到現(xiàn)在的400億，原因就在于分銷(xiāo)體系的衰落。

第四，審美突變，從“歐美流”到“中國(guó)風(fēng)”。

很長(zhǎng)時(shí)間里我們面對(duì)歐美人有一種自卑感，我們的技術(shù)從西方來(lái)的，我們的商業(yè)模式從西方來(lái)的，我們的審美也是從西方來(lái)的，而當(dāng)我們開(kāi)始崛起的時(shí)候，我們開(kāi)始重新認(rèn)識(shí)中國(guó)文化。有沒(méi)有錢(qián)和有沒(méi)有意識(shí)是兩回事，當(dāng)中產(chǎn)階級(jí)自我意識(shí)開(kāi)始崛起的時(shí)候，就有人會(huì)為東方審美的元素來(lái)買(mǎi)單。

2018，重新定義企業(yè)的核心能力

第一，重新想象產(chǎn)品力

一件小小的襯衫，在三四十年里完成了幾次進(jìn)化。最早的進(jìn)化是在1984年，從步鑫生的工廠(chǎng)開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)史上第一次出現(xiàn)了計(jì)件制改革，在這之前，所有的工廠(chǎng)都是計(jì)時(shí)的。

到了1996年，襯衫都長(zhǎng)得差不多，雅戈?duì)栕隽艘豢睢癏P棉免熨襯衫”，日銷(xiāo)一萬(wàn)件。2007年出現(xiàn)了PPG、凡客，他們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式，也做到了一天賣(mài)一萬(wàn)件，他們的“低成本獲客”模式到今天還有企業(yè)在用。

十年以后襯衫又出現(xiàn)了一個(gè)新的變革，就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)獲客，線(xiàn)下量體服務(wù)，解決了網(wǎng)購(gòu)質(zhì)量很難把握的問(wèn)題。

今年上半年，我又遇到了一個(gè)年輕人，他找到了一家大數(shù)據(jù)公司作分析，開(kāi)始做線(xiàn)上量體。創(chuàng)業(yè)不到半年，成了過(guò)去12個(gè)月里中國(guó)賣(mài)襯衫最快的企業(yè)，一天賣(mài)3000件襯衫。

我們還在美國(guó)看到一款“納米襯衫”，它會(huì)告訴你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么時(shí)候，這件納米襯衫通過(guò)數(shù)據(jù)告訴你身體的健康狀況。

我認(rèn)為今天的中國(guó)沒(méi)有所謂的高科技企業(yè)，沒(méi)有所謂的傳統(tǒng)和新興。當(dāng)襯衫變成納米材料的時(shí)候，我們還能把它叫做傳統(tǒng)行業(yè)嗎？所以第一件事是要重新想象所有的產(chǎn)品。

第二，重新思考“城墻”與“護(hù)城河”

“城墻”是你的核心技術(shù)，當(dāng)你有核心技術(shù)的時(shí)候，你的核心技術(shù)有沒(méi)有不斷地迭代和創(chuàng)新？騰訊這家企業(yè)和別的公司最大的區(qū)別就在于迭代快。“護(hù)城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊，這主要靠?jī)牲c(diǎn)，第一消費(fèi)者關(guān)系，第二資本梯級(jí)護(hù)衛(wèi)。對(duì)資本的靈活運(yùn)用，從融資開(kāi)始到投資，在今天都變得非常重要。

我見(jiàn)過(guò)很多大型企業(yè)，董事長(zhǎng)基本上坐在頂樓，有的人一個(gè)人享受一層樓，董事長(zhǎng)成了全世界最孤獨(dú)的人。但是你坐得越高，對(duì)底層就越不了解，而所有的變革都是在底層發(fā)生的。

要解決這個(gè)問(wèn)題，要么把組織全部進(jìn)行解構(gòu)，要么通過(guò)投資的方式，不斷去投賽道，形成梯級(jí)護(hù)衛(wèi)?，F(xiàn)在很多公司設(shè)立了產(chǎn)業(yè)基金，也是因?yàn)橥瑯拥脑颉?/p>

第三，重新構(gòu)建組織生態(tài)

今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)都發(fā)生在公司圍墻之內(nèi)，沒(méi)有一個(gè)敵人可以殺死你，除非你已經(jīng)缺乏抵抗能力。因此，我們?cè)诮M織上要進(jìn)行組織的自我革命。

海爾集團(tuán)CEO張瑞敏過(guò)去4年干得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態(tài)。在海爾，員工的公司名片都是沒(méi)有職位的，在海爾的新組織模型當(dāng)中，只有三個(gè)層級(jí)，就是平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。

未來(lái)所有的企業(yè)都會(huì)形成蜂窩式的組織，任何一個(gè)小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時(shí)整個(gè)組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會(huì)有一個(gè)底板，這是公司的價(jià)值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰(zhàn)，失控成長(zhǎng)。并且，你要堅(jiān)定執(zhí)行三新原則——新團(tuán)隊(duì)、新治理、新資本，不要用大公司的結(jié)構(gòu)去治理小團(tuán)隊(duì)，一定要形成資本關(guān)系，讓新團(tuán)隊(duì)形成新的動(dòng)力。

過(guò)去二十年影響騰訊命運(yùn)的產(chǎn)品，QQ、QQ空間、微信，沒(méi)有一個(gè)是決策者的創(chuàng)意，都是公司下面的人做出來(lái)的。騰訊也正是因?yàn)橛蟹涓C式的組織結(jié)構(gòu)，所以?xún)?nèi)生性的創(chuàng)新才能夠源源不斷。今天的企業(yè)家一定要充分地信任年輕人，通過(guò)價(jià)格和資本的模式，給年輕人機(jī)會(huì)。

第四，“企投型”公司的出現(xiàn)

2011年的“3Q大戰(zhàn)”是騰訊最困難的時(shí)候，馬化騰意識(shí)到企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)瓶頸期。當(dāng)時(shí)騰訊有一次開(kāi)會(huì)，馬化騰給每人發(fā)了一張紙，“你們?cè)隍v訊干了很多年，騰訊有什么核心競(jìng)爭(zhēng)能力，每人寫(xiě)兩條?！弊罱K，騰訊的核心能力定下來(lái)了，第一流量，第二資本。

前段時(shí)間騰訊發(fā)布說(shuō)要封鎖所有視頻網(wǎng)站，背后的原因就是動(dòng)了流量這個(gè)維持騰訊帝國(guó)最根本的東西，它要聚集更多的流量，要到外面搶流量，絕對(duì)不能讓你分流量。至于流量怎么變現(xiàn)，原來(lái)騰訊是賣(mài)QQ空間的廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲，現(xiàn)在流量還有一個(gè)非常大的變現(xiàn)能力，就是資本，所以騰訊一直在拿流量和資本進(jìn)行變現(xiàn)。

雷軍要在香港上市，大家討論說(shuō)這家公司是600億美金，還是1000億美金，其實(shí)小米手機(jī)300億美金都很勉強(qiáng)，但是小米手機(jī)加上順為資本，再加上小米生態(tài)鏈，這樣的資本架構(gòu)模式全世界沒(méi)有第二家，所以就非常值錢(qián)，因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種新的企業(yè)存在的模式。

馬化騰和雷軍都是典型的企投家，他們是“企業(yè)家+投資家”的新物種，具有兩棲型特征。企投家是一個(gè)未來(lái)90%的企業(yè)家都要進(jìn)化的方向，這必將成為一個(gè)全新的企業(yè)家范式。

最后，我想跟大家分享英國(guó)最偉大的歷史學(xué)家湯因比的一段話(huà)，這是湯因比在他的歷史研究中，研究了人類(lèi)29個(gè)文明興衰可能性得出的結(jié)論。

一個(gè)文明怎么能夠延續(xù)幾百年、上千年？他說(shuō)：“對(duì)一次挑戰(zhàn)做出了成功應(yīng)戰(zhàn)的創(chuàng)造性的少數(shù)人，必須經(jīng)過(guò)一種精神上的重生，方能使自己有資格應(yīng)對(duì)下一次、再下一次的挑戰(zhàn)！”希望我們一起能夠經(jīng)受時(shí)代和技術(shù)給我們帶來(lái)的下一次和再下一次的挑戰(zhàn)！